Наука — это организованные знания.

Мудрость — это организованная жизнь.

Иммануил Кант, философ (1742–1804)

В течение столетий математики предпочитали работать с линейными (упорядоченными) системами, относя нелинейные (сложные) к отдельной группе. Но реальность полна парадоксов. Норма — это именно нелинейные системы. Они и преобладают во Вселенной, в то время как линейные встречаются редко и представляют собой скорее исключение. Кто-то однажды заметил, что разделить системы на линейные и нелинейные — это все равно, что разделить все биологические виды на две категории: плодовые мушки и все остальные. Люди, а также киты, тигры и дятлы в этом случае попадут во вторую категорию. Может быть, математики страдают наивностью? Или же это всего лишь говорит о том, что ничто человеческое им не чуждо?

Данная глава посвящена самоорганизации в нелинейных системах. Эта тема фундаментальна как для менеджмента в целом, так и в контексте разработки программного обеспечения. По этой причине я собираюсь подвергнуть ее тщательному и строгому разбору. В результате станет предельно ясно, почему расширение прав и полномочий — это второй важнейший компонент модели Менеджмента 3.0.

Самоорганизация в контексте

В начале не было ничего. Затем появились мембраны или струны, из которых сформировались кварки и глюоны. Кварки и глюоны организовались в составные частицы, такие как протоны и нейтроны. При участии электронов эти частицы организовались в атомы. Самоорганизация атомов позволила подняться на следующий уровень — уровень молекул. Таким способом возникли миллионы разнообразных молекул, объединения которых превратились в звезды, планеты, кометы и другие причудливые объекты.

Затем некоторые молекулы, плававшие в теплой и уютной среде, научились тиражировать сами себя. Такие молекулы получили название РНК. Разнонаправленные процессы бурного копирования молекул привели к возникновению клеток-прокариотов и эукариотов (а также вирусов). Но развитие на этом не остановилось.

Биологические клетки самоорганизовались в миллионы различных биологических видов, и через недолгое время в мозге одного из них (род люди) возникло сознание. Самоорганизация позволила этой новой совокупной системе впоследствии подняться на еще более высокий уровень. Возникли племена, социумы, города, бизнес, а также правительства (последние оказались не самой удачной идеей).

Начиная с момента возникновения Вселенной все, что в ней возникало, формировалось путем самоорганизации.

Самоорганизация — процесс возникновения в системе структур или форм, не являющийся результатом централизованного или внешнего воздействия или планирования.

Самоорганизация — это норма. Это поведение динамических систем по умолчанию, независимо от того, состоят ли данные системы из атомов, молекул, вирусов, биологических видов или компаний. Или даже из разработчиков программных продуктов.

Звучит немного глупо, когда Agile-методологии называют лучшими практиками при разработке ПО. Самоорганизация не может быть лучшей практикой. Это практика любой системы «по умолчанию», включая команды. Независимо от того, как вы управляете организацией, всегда будет иметь место и самоорганизация. Люди будут самостоятельно обсуждать и договариваться о проведении совещаний во время обеденного перерыва, структуре директорий для хранения данных, организации общего рабочего пространства и вечеринках по поводу дней рождения. Все, на что менеджмент не накладывает ограничений (и даже многое из того, на что он пытается наложить ограничения), имеет тенденцию самоорганизовываться. Они ведут себя подобным образом вот уже 200 000 лет.

Но всякая ли самоорганизация осуществляется в «правильном направлении»?

Хотя любая самоорганизующаяся система может иметь свое собственное направление развития, возможные направления ограничиваются внешней средой. Из новейших космологических теорий следует, что наша Вселенная, по-видимому, одна из многих, несмотря на то что для нас она остается особенной с точки зрения конкретных космологических констант. Последние ограничивают и направляют самоорганизацию кварков, протонов, атомов, молекул и всего остального.

Точно так же движение планеты Земля ограничивает и задает направление образованию биологических клеток. А эти клетки в свою очередь ограничивают и задают направление развитию вирусов. И так далее. Ни одна самоорганизующаяся система не существует вне определенного контекста. Контекст ограничивает и направляет организацию той или иной системы.

Самоорганизация с целью создания ценности

Некоторые утверждают, что даже животные понимают, что представляет собой ценность. В конце концов, обезьяны неохотно расстаются с имеющимися в их распоряжении бананами. Но я смотрю на это по-другому. Поведение животных, запрограммированное в их генах, ориентировано на реализацию эволюционных стратегий. С эволюционной точки зрения совершенно не стоит выбрасывать пригодные в пищу бананы. Эта же точка зрения позволяет ученым объяснить практически любые примеры поведения в животном мире. В частности, становится ясно, почему я неохотно выбрасываю старую обувь. Просто во мне проявляется животное начало.

Человеческий род уникален в том смысле, что с возникновением сознания мы изобрели мораль, законы и институт государственной власти. Мы определили предпочтительные направления развития самоорганизующихся систем, поскольку считаем одни результаты ценными, а другие — вредными. Мы ценим человеческую жизнь, поэтому воспринимаем возбудителей малярии и СПИДа в качестве примеров нежелательной самоорганизации. С точки зрения эволюции наше стремление продлевать жизнь восьмидесятилетним старикам может показаться странным. Но, к счастью, мы идем на это. Мы также становимся сторонниками иррациональных и противоестественных стратегий вроде моногамности, стремления к поддержанию всеобщего мира и отказа от дискриминации.

Самоорганизация не делает различий между добром и злом, между пороками и добродетелью, между полезным и вредным. Системы просто делают то, что позволяет им внешняя среда и что у них получается естественным образом. По тем же причинам люди в первую очередь прибегают к директивно-подотчетным методам управления.

В своих попытках направить развитие самоорганизующихся систем (компаний, команд, стран) в направлении, которое заинтересованные стороны считают полезным, люди взяли бразды правления в свои руки и стали применять директивно-подотчетный метод. Так в конечном итоге менеджеры и получили свои должности. И именно поэтому страны управляются правительствами. Всех интересуют результаты, и все хотят гарантий, что самоорганизующиеся системы будут производить ценные продукты и услуги или как минимум воздерживаться от нанесения вреда тому, что мы считаем ценным (человеческие жизни, экономический рост, природные ресурсы и экология). Менеджеры хотят, чтобы команды разработчиков создавали ценные программные продукты и приносили прибыль, и им совсем не хочется, чтобы команда сбежала, прихватив с собой выручку. Иногда менеджерам удается справиться с этими задачами, а иногда и нет.

Забавно, что многие полагают, будто директивно-подотчетная система управления была нормой во все времена, а концепция «самоорганизующихся команд» нова и оригинальна. Здесь мы вновь сталкиваемся с проявлением «наивности». Самоорганизация как принцип создания структур и форм без чьей-либо руководящей роли, спускающей директивы сверху вниз, пронизывает весь наш мир. В попытке защитить то, что, по их мнению, ценно, люди начали пользоваться директивными методами управления лишь через 13,7 миллиарда лет. Нормой же всегда была и остается самоорганизация. Директивно-подотчетное управление — не более чем частный случай.

В работе «Гибкие процессы и самоорганизация», опубликованной в 2001 году, Кен Швабер пишет следующее:

В рамках гибких процессов сложностью, возникающей в ходе разработки программных систем, управляют самоорганизующиеся команды. Такие команды формируются из индивидуальностей. Они самоорганизуются в качестве реакции на давление, которое на них оказывают дедлайны, напоминая мне об известной поговорке, что «ничто так не концентрирует внимание, как затягивающаяся на шее петля». Давление дедлайнов принуждает людей к сотрудничеству и креативности, которые в других ситуациях возникают очень редко. Возможно, это выглядит бесчеловечно, но по сравнению с другими негибкими способами решения проблем, вызванных сложностью, самоорганизация — это глоток свежего воздуха.

Действительно, для некоторых людей, запертых в компаниях, управляемых директивно-подотчетными методами, самоорганизация — глоток свежего воздуха. Но свежий воздух существовал задолго до того, как на сцене появились первые люди и изобрели душную бюрократию. И я не думаю, что сотрудничество и креативность так трудно найти. Я только что посвятил несколько страниц, чтобы доказать: Вселенная и все ее содержимое — это результат креативной самоорганизации, основанной на сотрудничестве. Самоорганизация не редкость, она вездесуща.

Самоорганизация в сравнении с анархией

Некоторые эксперты полагают, что самоорганизация отличается от анархии [Highsmith 2009: 60]. Джим Хайсмит говорит, что самоорганизация (в социальном контексте) подразумевает некие формы лидерства и что в противном случае она вырождается в анархию. Я вынужден почтительно не согласиться, хотя мое несогласие касается в основном семантики.

Своим происхождением термин «анархия» обязан греческим словам anarchia и anarchos, которые означают «безвластие». Различные словари дают два определения анархии:

• Отсутствие порядка (или присутствие беспорядка).
• Отсутствие или отрицание любой власти либо установленного порядка.

Это может означать одно из двух: хаос (отсутствие порядка) или сложность (порядок, возникший не в результате действий какой-либо власти). Это показано на рис. 6.1. Зона действия правления охватывает область между сложностью и порядком. Анархия, или отсутствие правления, распространяется на область между сложностью и хаосом. (Примечание: это упрощенная, метафорическая картинка. Но я нахожу ее достаточно удобной).

Анархия пользуется плохой репутацией, но эта репутация незаслуженна. В представлении большинства людей анархия — тот же самый хаос. Это заблуждение, по всей видимости, и стало причиной, почему некоторым экспертам не нравится сравнение самоорганизации с анархией. Но даже галактики представляют собой вполне анархические, хотя и не хаотические, системы. Экосистемы могут быть анархическими, но и они не будут хаотическими. И страны, в которых плохо работают правительства, будут анархиями, но хаотическими их назвать нельзя.

Самоорганизующаяся система может быть сложным вариантом анархии. Это верно в физике, химии, биологии и социологии. Существует масса определений понятия «самоорганизация», и ни одно из них не подразумевает наличия лидерства, менеджмента или иных видов власти. Нет никакого смысла изменять значение этого термина, если он применяется в социальном контексте.

На самом деле людям не нравится в анархии то, что неуправляемые системы могут вести себя так, как не нравится заинтересованным сторонам. Когда мои дети играют в какую-нибудь игру и носятся вокруг меня с пронзительным визгом, я бы охотно согласился, что это проявление анархии. Но это просто означает, что такая их самоорганизация меня как заинтересованное лицо не устраивает. То же самое можно сказать о команде разработчиков, играющей в офисе в футбол, когда остальные работают. (Я говорю вполне серьезно, мне приходилось наблюдать подобное.) В этом случае я бы принял меры. Как однажды в ходе телеконференции заметил Дейв Сноуден, «в таких случаях надо начертить на полу линию и сказать детям, что если они ее пересекут, то они покойники».

Самоорганизация и эмерджентность

Свойство системы, несводимое к какому-либо из ее компонентов, называется эмерджентным. Ваша личность — это эмерджентное свойство вашего мозга. Ее невозможно свести к работе отдельных нейронов. Точно так же текучесть будет эмерджентным свойством воды, а культура — эмерджентным свойством группы людей.

Чтобы свойство было эмерджентным, оно должно удовлетворять трем условиям:

• Супервентность, то есть исчезновение данного свойства при удалении из системы отдельных элементов. Например, если удалить нейроны из вашего мозга, ваша личность исчезнет (проверять на практике не будем).
• Данное свойство не есть результат агрегации, то есть простого суммирования свойств отдельных компонентов системы. Например, у одной молекулы воды текучесть отсутствует. Поэтому невозможно определить текучесть воды простым суммированием текучестей отдельных молекул.
• Эмерджентное свойство должно обладать нисходящей причинностью, то есть в свою очередь влиять на поведение отдельных компонентов системы. Например, культура группы влияет на поведение составляющих ее индивидуумов.

Резюмируем: эмерджентное свойство должно быть глобальным (присущим только системе в целом), несводимым к свойствам ее компонентов и воздействующим в свою очередь на компоненты данной системы (рис. 6.2.).

Границы научных дисциплин зависят от уровней, на которых начинают проявляться эмерджентные свойства. Так, на определенном уровне физика становится химией, химия — биологией, биология — психологией, а психология превращается в экономику. Каждая последующая научная дисциплина занимается изучением свойств, генерируемых предыдущим уровнем [Miller, Page 2007: 45]. Это также означает, что на каждом новом уровне возникают свои собственные законы и зависимости. Психология — это нечто большее, чем прикладная биология; биологию невозможно свести к прикладной химии, а химия несводима к прикладной физике [Waldrop 1992: 82]. Именно поэтому не срабатывает жадный редукционизм. Нельзя объяснить неработающее программное обеспечение тем, что у одного из разработчиков было что-то не то в энцефалограмме; а если вы забыли о дне рождения супруги или супруга, невозможно списать это на неправильно функционирующие атомы или теорию струн. Поверьте моему опыту, это не работает — я пробовал.

В литературе присутствует некоторая путаница и разногласия по поводу соотношения между самоорганизацией и эмерджентностью [De Wolf, Holvoet 2005]. Некоторые ученые определяют одно через другое, в то время как другие утверждают, что это разные понятия [Corning 2002]. Я согласен с Питером Корнингом в том, что могут существовать самоорганизующиеся системы, не проявляющие эмерджентных свойств, а также что эмерджентные свойства могут возникать у систем, созданных целиком под управлением людей и не являющихся самоорганизующимися. Но все это не более чем вопрос определений. В этой книге я использую термин «эмерджентность» для обозначения «свойств целостных систем, складывающихся из результатов функционирования их отдельных частей, но несводимых к свойствам этих частей» [Corning 2003: 23]. И хотя данная книга не будет самоорганизующейся системой, впечатление, которое она произведет на вас, будет эмерджентным по своей сути: оно глобально, то есть определяется книгой в целом, не сводимо к содержанию отдельных страниц и даже может обладать нисходящей причинностью (например, по прочтении вы можете захотеть сжечь эту книгу).

Эмерджентность в командах

Пытаясь применить концепцию эмерджентности к командам, можно заметить массу интересных явлений. Первым будет возможность коллективного принятия решений при отсутствии централизованного планирования. Описанные в литературе нападения масс кочевых муравьев — крупнейшие совместные операции животных [Solé 2000: 166]. При этом нет ни одного муравья, который бы представлял себе план всей операции. Точно так же ни у одного члена команды не может быть исчерпывающего представления о проекте в целом. И тем не менее даже в ситуациях, когда отдельные члены команды руководствуются неполной информацией, в результате взаимодействия между ними возникают вполне осмысленные планы.

Исследования человеческого сознания показывают, что множественные конфликтующие точки зрения способны дать (более или менее) единый взгляд на всю систему. Дэниел Деннетт и Марвин Мински предложили гипотезу, что «единый поток сознания» — это иллюзия. По мнению Деннетта, сознание представляет собой множество возникающих параллельно и постоянно обновляемых фрагментов содержания [Dennett 1992]. Наш мозг сводит все эти конкурирующие интерпретации внешнего мира в единую сущность, которую мы и называем своей личностью или своим «я». Если сознание и иллюзия, надо признать, что она весьма убедительна. С аналогичных позиций выступает также Мински, продвигающий модель сознания как продукт взаимодействия не обладающих сознанием составляющих («сообщество элементов, вместе образующих разум») [Minsky 1986].

Существует много других теорий и моделей сознания, но большинство из них основывается на общей идее, что множественные компоненты объединяются в рамках единого сознания. Похожим образом множественные представления о мире, присутствующие внутри команды в виде взглядов, принадлежащих составляющим ее отдельным сотрудникам, объединяются в единое представление, которым обладает команда в целом. Идентичность команды как единого целого — тоже иллюзия, и тем не менее в ходе проектов она проявляется весьма осязаемым способом.

Парадоксальным образом человеческое сознание может существовать только благодаря лежащим в его основе фрагментам содержания, которые постоянно пересматриваются. Идентичность команды как целого тоже работает благодаря наличию в ней разных взглядов. Думаю, многим будет приятно узнать, что сам факт существования их взглядов, возможно, конфликтующих или противоречащих взглядам остальных членов команды, может иметь решающее значение для возникновения командной идентичности. Только не вините меня, когда в следующий раз окажетесь в центре конфликта.

Мы также знаем, что система может быть чем-то большим, чем суммой ее частей. Например, нашему мозгу присущ достаточно стабильный альфа-ритм 8–12 Гц. Он представляет собой весьма точные часы, хотя в их основе лежит множество гораздо менее точных часов, представленных отдельными нейронами, частота импульсов которых колеблется в интервале от 8 до 12 раз в секунду. Таким образом, эмерджентный альфа-ритм более надежен, чем ритм любого из нейронов [Strogatz 2003: 42]. Аналогично этому нет ничего необычного в том, что команда как целое может быть эффективнее даже наиболее компетентных сотрудников в ее составе. Демарко и Листер называют этот феномен «команда, прошедшая кристаллизацию». Это группа людей, взаимодействующих настолько тесно, что целое представляет собой нечто большее, чем сумма составляющих его индивидуумов. Продуктивность такой группы превышает продуктивность, которая может быть достигнута путем простого суммирования вкладов каждого члена команды, если бы они работали по отдельности [DeMarco, Lister 1999: 123].

И наконец, природа эмерджентных свойств часто непредсказуема [Solé 2000: 20]. Вода, молекула которой состоит из двух атомов водорода и одного атома кислорода, может существовать в разных агрегатных состояниях, например она может замерзнуть или закипеть. В свойствах атомов водорода и кислорода нет ничего, что позволило бы предсказать эти свойства воды [Waldrop 1992: 82]. То же самое относится к командам. Невозможно предсказать поведение команды, даже если тщательно изучить личностные характеристики всех входящих в ее состав сотрудников. Эмерджентное поведение команды — результат взаимодействия ее членов. Команды отвечают за свою культуру, способ работы, образ в организации и иногда за собственное название. Вы не в силах предсказать эти эмерджентные свойства в тот момент, когда собираете команду. Единственное, что можно прогнозировать точно, — это стремление подорвать прибыльность проекта, поскольку члены команды гарантированно будут утверждать, что без дорогих инструментов и обучающих тренингов им не обойтись.

Самоорганизация, самонаправление и самоотбор

Помимо самоорганизации при описании гибких команд используются (с той или иной степенью путаницы) еще несколько похожих терминов. Примеры показаны в таблице 6.1.

С самоорганизацией тесно связано понятие «самоотбор». Существуют команды, которые сами отбирают своих членов. Профессор Ричард Хэкман называет их командами, которые сами себя конструируют [Hackman 2002: 53]. Они эмерджентные, поскольку их свойства как целостных команд не будут результатом деятельности каких-либо менеджеров [Lewin, Regine 2001: 282–284]. Примеры таких команд — это стартапы, в состав которых входят только их основатели. Они сами управляют своим бизнесом практически без всяких ограничений (кроме тех, что налагаются законодательством).

Способность команды направлять саму себя — то же самое, что самоуправление [Hackman 2002: 53]. Это особая форма самоорганизации и самоотбора, на которую не воздействует внешний менеджмент [Lewin, Regine 2001: 282–284]. Группа друзей, которые играют в волейбол на пляже, представляет собой самонаправляемую команду. Они сами создают правила. Преступные организации также будут самонаправляемыми. Они намеренно нарушают законы, диктуемые средой.

Судя по всему, самонаправляемые команды — это отдельный случай самоорганизующихся команд. Любая группа людей, которые делают что-то совместно, будет самоорганизующейся. В контексте компаний по-настоящему важным вопросом будет степень их самостоятельности при выборе направления для своего движения и развития.

И наконец, термин «самоуправляемый» достаточно двусмысленен. Большинство воспринимают его как синоним слова «самоорганизующийся», а некоторые — как синоним термина «самонаправляемый». Я предпочитаю вообще им не пользоваться.

Принцип темноты

Теперь, когда мы уточнили значение термина «самоорганизация», давайте рассмотрим некоторые выводы, которые на этой основе смогли сделать исследователи.

С точки зрения сложности есть убедительная причина, почему команды внутри организации должны принимать решения совместно. Это логически вытекает из принципа темноты, который утверждает, что каждый агент внутри системы не может знать обо всех деталях поведения системы. Если бы агент был в курсе всех подробностей поведения системы, вся ее сложность была бы заключена в данном агенте [Cilliers 1998: 4–5].

Принцип темноты говорит нам, что в голове у каждого члена команды может быть лишь частичная или неполная модель всего проекта. В этом причина, почему решения должны приниматься членами команды совместно. Поэтому и Scrum, и Экстремальное программирование требуют, чтобы во время стендапов и совещаний, посвященных планированию, обязательно присутствовали все члены команды. Они должны объединять имеющиеся у них неполные ментальные модели и достигать согласия относительно общего подхода (рис. 6.3).

Некоторые менеджеры чувствуют себя некомфортно, когда команды имеют возможность принимать самостоятельные решения. Им кажется, что они утрачивают контроль над происходящим, если команды принимают решения без них. Такие менеджеры полагают, что решения должны привноситься извне, иначе наступит анархия. Но в результате анархии возникла целая Вселенная. Поэтому анархия не может быть так уж плоха. Переход к самоорганизующимся командам возникает именно потому, что он позволяет увеличить степень контроля над неопределенностью, с которой командам приходится сталкиваться [Thomas 2000: 35]. Менеджеры должны понять, что «они несут ответственность, но не контролируют процесс». Любые попытки «контролировать и сдерживать» обычно не работают, а иногда приводят к контрпродуктивным последствиям. Например, есть данные, что попытки полиции контролировать и сдерживать толпу на самом деле могут стать причиной проблем, которые полиция изначально пытается предотвратить [Bond 2009b: 41].

Ни у кого в команде (или в толпе) нет в голове полной картины того, что происходит во всей группе. Позволяя командам решать проблемы самостоятельно и принимать совместные решения, вы на практике увеличиваете степень контроля над ситуацией. В одном из своих постов в Twitter Майк Кон высказал мнение, что разработка ПО при помощи гибких методологий представляет собой микроменеджмент в исполнении всей команды. Из принципа темноты следует, что именно этот микроменеджмент и должен делегироваться команде руководителем.

Теорема Конанта–Эшби

Делегирование управления — лучший способ обеспечить управляемость проектов. Мы можем прийти к данному выводу в несколько этапов, начав с теоремы Конанта–Эшби:

Хороший регулятор системы должен располагать хорошей моделью этой системы.

Если мы хотим чем-то управлять, нам нужна хорошая модель управляемого объекта. В этом смысл данной теоремы. Чтобы создать такую модель (или мысленное представление об объекте), мы используем информацию, предоставляемую системой:

• Пилот использует доступную ему при помощи приборов информацию, чтобы понять, как ведет себя самолет и как им управлять.
• Авиадиспетчеры используют информацию на экранах радаров, чтобы понять, что происходит в воздушном пространстве аэропорта, и управлять движением в нем.
• Чтобы понять динамику проекта, менеджер использует совещания и отчеты («Контроль и мониторинг» [Институт управления проектами 2008]).

Однако качество управления не может быть лучше, чем качество имеющейся информации о системе. Чем меньше информации о системе в нашем распоряжении или чем она менее точна, тем хуже наша способность создать соответствующую ментальную модель. А без хорошей модели, как утверждает теорема Конанта–Эшби, мы не можем быть хорошими регуляторами.

В случае со сложными системами ситуация еще хуже. Чем сложнее системы, с которыми нам приходится иметь дело, тем труднее создать их работающие модели. Достаточно трудно (но возможно) понять, как работает компьютер и как им управлять. Или как устроен автомобиль и как управлять им. А в случае со сложными системами доступная нам информация либо слишком сложна для понимания, либо ее слишком мало, чтобы создать достаточно точную модель данной системы.

В качестве примера представьте себе карту Лондона, которая должна помочь вам управлять всем, что происходит в городе, — начиная с дорожного движения и заканчивая коммуникациями, бизнесом и функционированием отдельных семей. Вы либо окажетесь в ситуации, когда информации будет слишком много, чтобы ее вместило ваше сознание, либо информации будет недостаточно, чтобы управлять всем этим эффективно. Если речь идет о сложной системе, то в качестве ее управляющего вы обречены!

Чем сложнее система, тем меньше мы способны ею управлять. (А проекты по разработке ПО могут быть действительно сложными.) К счастью, имеется простое решение:

• Авиадиспетчеры не управляют самолетами. Они предоставляют делать это пилотам.
• Пилоты тоже управляют самолетом в ограниченном объеме, в значительной степени полагаясь на автоматические системы управления.
• Мудрые менеджеры делегируют большинство функций самим командам.

Делегирование управления командам — метод, при помощи которого менеджеры управляют сложными системами. Вы спускаете решения и обязанности на тот уровень, где в распоряжении людей меньший объем информации и она более точная. Умные менеджеры понимают, что они должны принимать как можно меньше решений. Чтобы улучшить управление сложной системой, большинство решений должно приниматься на уровне подсистем.

Распределенный контроль

Управление моим сердцебиением, пищеварительной системой, дыханием, кровяным давлением, сном и иммунной системой носит неосознанный характер. Этими функциями управляют подсистемы внутри более крупной системы, которая называется «я». Я даже осмелился бы утверждать, что «я» — это всего лишь виртуальная система. Она только думает, что всем управляет, и общается с такими же виртуальными системами, которые в свою очередь думают то же самое. Но в конечном итоге всю работу делают подсистемы — и делают ее независимо. Оставляя открытым лишь небольшое окошко, которое нам нравится называть «свободой воли».

Но делегирование управления не останавливается на уровне подсистем. И у моей иммунной системы, в свою очередь, нет централизованного управления. Так же, как в мозгу нет главного нейрона, который управлял бы мышлением, а в организме не существует единого кардиостимулятора, который регулировал бы сердцебиение. Управление распределено среди множества частей системы. И на это имеется веская причина: наличие единого механизма управления делает систему неустойчивой и уязвимой для внешних воздействий.

Если бы централизованное управление создавало реальные преимущества, естественный отбор не сохранил бы распределенный контроль в качестве основной философии, лежащей в основе конструкции живых организмов. И это легко понять: если моя иммунная система контролировалась бы из единого центра, то вирусам было бы гораздо легче преодолеть ее сопротивление. Она не была бы столь устойчива к внешним воздействиям.

Кевин Келли, автор и эксперт в области цифровой культуры, в своей книге «Вне контроля» (Out of Control) перечисляет девять «божественных законов» [Kelly 1994: 469]. Вот первые два:

• Распределенность. Сложная система — нечто большее, чем сумма ее составляющих. Этот «дополнительный компонент» распределен по всей системе. Его нельзя приписать одному из компонентов, даже наиболее важному.
• Контроль снизу вверх. В сложной системе все происходит одновременно, а при решении возникающих задач центральное управление игнорируется. Следовательно, общее управление также распределено среди компонентов системы.

Распределенный контроль (управление) будет решающим для выживания сложных систем. Например, в случае с интернетом это достигается тем, что «корневые серверы DNS» размещены по всему миру, что делает тотальное обрушение Сети практически невозможным.

Мы можем добиться сходного результата и в организациях. Расширение прав и полномочий сотрудников — доступный способ создавать в компаниях распределенный контроль.

Тут нет ничего нового, ведь речь просто о делегировании? Да, это так — в большинстве идей о делегировании, о которых я пишу, нет ничего нового. Уильям Деминг и Питер Друкер начали говорить о децентрализации и делегировании несколько десятков лет назад. Я лишь пытаюсь описать и обобщить эти идеи в контексте социальной сложности.

Делегирование прав и полномочий как концепция

Делегирование прав и полномочий — тема, постоянно возникающая в литературе по менеджменту. Некоторые авторы даже предлагают вообще отказаться от использования соответствующей терминологии [Thomas 2000]. По их мнению, с ней связаны отрицательные коннотации, поскольку она подразумевает, что пока «делегирование» не состоялось, сотрудники по умолчанию лишены прав и полномочий, и поэтому они должны специальным образом получить их из рук менеджера [Lewin, Regine 2001]. По этой причине данные авторы предпочитают называть сотрудников «коллегами» или «партнерами» [Stallard 2007: 76].

Использовать слово «партнеры» вместо слова «подчиненные» — неплохая идея, но все равно делегирование остается основной задачей менеджеров. А в конечном итоге структура и функционирование организации зависят от ее владельцев. Только они могут решить, кому из сотрудников (или «партнеров») предоставить право нанимать людей, подписывать контракты с клиентами и поставщиками, вести переговоры с персоналом по поводу заработной платы и иметь доступ к банковским счетам компании. Мы часто называем этих людей менеджерами. Менеджеры, наделенные такими полномочиями, могут передавать их дальше, расширяя таким образом полномочия других сотрудников. А могут и не передавать. Это зависит от инструкций, которые они получили от владельцев вместе со своими полномочиями.

Так что передача полномочий неизбежна, и начинается она с владельцев бизнеса. Но это не значит, что организационная структура бизнеса непременно будет иерархической. Передача полномочий может происходить в нескольких вариантах.

Я даю ключи от своего дома женщине, которая приходит убирать. Я плачу ей каждую неделю, но обычно не даю конкретных инструкций. (Признаюсь, что я не смог бы их дать, даже если бы захотел.) И у меня нет ощущения, что я ее руководитель. Мы просто находимся в экономических отношениях, в рамках которых я передал ей часть работы за вознаграждение. Однажды, когда я вернулся с работы раньше обычного, я обнаружил, что в уборке ей помогает дочь-подросток. И хотя это означало, что теперь по моему дому расхаживают, касаются моих вещей и раскладывают их не в те ящики шкафов, в которые нужно, уже два человека, я все же решил положиться на ее суждение. Это и есть передача прав и полномочий.

Передача прав и полномочий как необходимость

Однажды мне нужно было принять некое решение. Компании, в которой я работал, предстояло реализовать три проекта, при этом на выбор у меня было две страны — Голландия и Украина. Очевидно, что наши команды должны были знать, какой проект в какой из этих стран мы будем выполнять. Почему-то члены команды обратились ко мне за решением, хотя я старался вести себя и одеваться незаметно. Но они все равно меня нашли и явно рассчитывали на мой совет или готовое решение.

Две тысячи шестьсот лет назад китайский философ Лао-цзы в своем философском трактате «Дао Дэ Цзин» написал:

Мудрое правление выглядит как отсутствие правления и свобода. И по этой причине это действительно мудрое правление. Немудрое правление выглядит как внешнее господство. И по этой причине оно немудрое. Мудрое правление влияет незаметно. Немудрое правление пытается влиять через проявление силы.

К сожалению, в той ситуации я не располагал полезной информацией об этих трех проектах. Пришлось найти людей, которые предоставили нужную информацию, и в итоге мне удалось во всем разобраться. В целом это типичная для сложных систем проблема. Информация распространяется во всех направлениях, но к топ-менеджменту так и не попадает. Или скорее информационные потоки обходят топ-менеджмент, и по этой причине управление должно осуществляться на локальном уровне [Kelly 1994].

Как у менеджера у меня было две цели: по финансовым причинам следовало максимально возможную часть разработки провести на Украине. Вторая цель состояла в том, чтобы минимизировать риски для нас и наших клиентов. Нет, у меня все же было три цели: последняя заключалась в том, чтобы мне задавали меньше вопросов, на которые у меня нет ответов.

Информации, которую я предоставил сотрудникам о своих целях, должно было быть достаточно, чтобы они приняли решение самостоятельно. Но или я не слишком понятно объяснил эти цели своим сотрудникам, или они просто предпочли, чтобы я думал об этом сам. В любом случае мне следовало отказаться принимать решение за них.

Мудрость управления состоит в том, чтобы влиять незаметно. При этом правила должны возникать из взаимодействий между людьми, а не исходить от начальства. В общем… Если бы я делал свою работу хорошо, я должен был бы просто сказать своим сотрудникам: «Вот мои цели. Теперь сами решайте, как их достичь». Но нет, вместо этого я сделал глупость и погрузился в изучение имеющейся информации о технологиях, взаимозависимостях, доступных ресурсах и знаниях, которые предполагалось задействовать в этих проектах. Мне удалось придумать оптимальное решение (которое оказалось весьма простым), и я представил его заинтересованным лицам в виде рекомендации и спросил, согласны ли они с ним. Конечно же, они все с ним радостно согласились. Это была жуткая трата моего времени, к тому же трата впустую. За то же самое время можно было сыграть шесть партий в «Сапера» (я играю на уровне эксперта).

Парадоксально, но, чтобы улучшить управление организацией, менеджеру следует расстаться с иллюзией контроля. Передача сотрудникам прав и полномочий часто рассматривается в качестве инструмента создания мотивации. Это заблуждение. Цель делегирования людям прав и полномочий — повышение управляемости организации, а вовсе не создание мотивации. Информация, циркулирующая в социально-сетевой структуре, обычно лучшего качества, чем та, что доступна любому человеку, находящемуся в одном из узловых точек этой структуры, включая толстых высокооплачиваемых менеджеров, которые воспринимают себя в качестве «центра управления». Сотрудники должны иметь достаточно полномочий, чтобы принимать решения самостоятельно на основе данных, которые у них уже имеются, — независимо от того, нравится им это или нет.

К счастью, в описываемой ситуации я не до конца провалился как менеджер. После того, как я всем разослал свои рекомендации относительно трех этих проектов, один из руководителей задал мне вопрос, каких сотрудников за каким из проектов лучше закрепить. Я ответил ему, что не знаю, но уверен, что он вполне в состоянии решить эту задачу сам. Не думаю, что ему понравился этот ответ, но, если честно, мне это было почти безразлично. Я наделяю людей полномочиями не для того, чтобы доставить им удовольствие, а для того, чтобы они принимали решения более высокого качества, чем это могу сделать я.

Менеджеров можно сравнить с садовниками

Есть огромная разница между управлением искусственно сконструированными системами и по-настоящему сложными системами. Сконструированные системы (самолеты, мосты, кофемашины) — лишенные жизни предметы, построенные с нуля, элемент за элементом, и готовые к использованию. Сложные системы (сад, домашнее хозяйство, цыплята) находятся в процессе роста день за днем, пока не созреют и (некоторое время спустя) не умрут.

Люди очень беспечно пользуются языком и часто путаются в терминологии. Они могут говорить о построении систем, которые на самом деле живые и «построить» которые просто невозможно. Мы не строим города, мы их, по сути, выращиваем. Если мы что-то и строим, так это отдельные дома, дороги и урны для мусора. Мы растим семьи, свой бизнес, деревья и большие популяции уродливых голубей. Сумма всего этого и образует город. Это не просто результат конструирования. Мы действительно растим их. Точно так же мы не выстраиваем взаимоотношения, а выращиваем их.

Люди говорят и о конструировании программного обеспечения. Во многих случаях это также некорректно. Мы конструируем строки кода, делаем дизайн документов, компилируем в ассемблере. А наращиваем мы интерактивность между пользователем и программным обеспечением, репозитории данных, социальные сети, а также (если речь идет о системах, которые создавал я) обширные базы данных об ошибках. Мы не строим системы программного обеспечения, мы выращиваем их.

К сожалению, я не могу претендовать на авторство этих блестящих идей. Все они были предложены Фредериком Бруксом тридцать пять лет назад:

Метафора строительства устарела. Пора вновь вносить изменения. Если, как я считаю, создаваемые сегодня концептуальные структуры слишком сложны, чтобы их можно было точно определить заранее и создавать их без ошибок, то нужен радикально иной подход. <…> Давайте изучать живые организмы со всей присущей им сложностью, а не только безжизненные творения, созданные человеком. В природе мы обнаружим конструкции, сложность которых вселяет в человека священный трепет. Наш мозг уже настолько сложен, что невозможно составить его схему. Его мощь потрясает воображение, он чрезвычайно разнообразен, способен к самосохранению и самообновлению. Секрет в том, что мозг возник в результате эволюции, а не был построен по чертежам. Так же должны создаваться наши программные системы.

Когда речь заходит об управлении командами, то и здесь часто используется не самая удачная терминология. Лучше говорить о выращивании команд, чем об их построении.

Мы перестали говорить о построении команд и заговорили о том, что их надо выращивать. Этот процесс уместно сравнить с сельским хозяйством. В нем никогда нельзя до конца контролировать результаты. Вы вносите удобрения, высаживаете семена, организовываете полив в соответствии с последними веяниями, а затем ждете, затаив дыхание. Урожай может вырасти, а может и не вырасти. При виде буйных всходов вам гарантировано прекрасное настроение, но на следующий год все усилия придется повторить заново. Примерно так же создаются команды.

И здесь мои идеи далеко не оригинальны. Демарко и Листер все прекрасно поняли еще двадцать три года назад. С тех пор сельскохозяйственная метафора не раз использовалась при объяснении процесса управления людьми. Например, процесс найма и увольнения сотрудников сравнивали с отбором растений для посадки в саду и прополкой сорняков, понапрасну истощающих ресурсы почвы [Bobinski 2009]. И аналогии на этом не заканчиваются. Я попытаюсь привести еще три примера:

• Живые системы поначалу быстро растут, а затем достигают уровня зрелости. Зрелые системы не требуют столько же ухода, сколько молодые. Зрелые команды также не нуждаются в слишком тщательном присмотре. Они достаточно опытны, чтобы самостоятельно решать свои проблемы. Чтобы все работало гладко, достаточно только время от времени проверять, как идут дела.
• Если за садом не следить, он будет просто продолжать расти, но скорее всего не так, как вам бы этого хотелось. То же самое происходит с командами разработчиков и системами программного обеспечения. Если ими не управлять, они начнут развиваться в непредусмотренном направлении. И результат будет совсем не так хорош, как вы рассчитывали.
• Многие растущие системы имеют определенную продолжительность жизни. Они имеют тенденцию вянуть и умирать. В этом нет ничего экстраординарного — это часть естественного процесса. Когда живые системы стареют, на их поддержание требуется направлять все больше и больше времени и энергии. Садовники знают, что наступает момент, когда старые растения надо выкопать вместе с корнями и выбросить в компостную яму, а на их месте посадить новые семена.

У разработчиков и менеджеров много общего, мы все — садовники. Мы пользуемся одинаковыми инструментами (рис. 6.4). Мы сажаем семена, вносим удобрения и подкармливаем наши системы. Мы знаем, что молодые системы требуют больше заботы, чем зрелые. Мы выпалываем все, что высасывает энергию из наших растущих систем, а когда подходит время, заменяем старое новым.

В главе 8 мы обсудим еще одну важную функцию менеджеров: установку заборов и пограничных столбов, а также такое размещение системы, чтобы она росла в нужном направлении. Но перед этим мы более детально поговорим о практических аспектах наделения команд правами и полномочиями.

Резюме

Самоорганизация как процесс самоструктурирования — это поведение многих систем по умолчанию. А поскольку люди имеют тенденцию приписывать результатам ту или иную ценность («плохие» и «хорошие» результаты), то возможна постановка вопроса, в правильном ли направлении развивается данная система.

Для описания самоорганизации применяются такие термины, как «анархия», «эмерджентность», «самоотбор», «возможность самостоятельно выбирать направление движения» и «самоуправление». Значения некоторых из них похожи, но все же между этими терминами есть ряд тонких и важных отличий.

В командах разработчиков ПО, как и в других самоорганизующихся системах, ни один из элементов или участников не понимает происходящее во всей системе полностью. Поэтому они должны объединить свои ментальные модели. А поскольку для качественного управления системой необходима ее хорошая модель, контроль должен быть делегирован членам команды и распределен между ними. Именно поэтому передача сотрудникам прав и полномочий — это не роскошь, а необходимость, поскольку в результате управляемость системы повышается.

Подумать и сделать

Давайте посмотрим, как применить некоторые идеи данной главы в вашей компании:

• Попытайтесь составить список эмерджентных свойств вашей команды. Какие свойства существуют только на уровне команды в целом и не могут быть сведены к индивидуальным характеристикам отдельных сотрудников? Или же в вашем случае команда скорее просто группа индивидуумов, лишенная эмерджентных свойств? Почему?
• Представьте себе список решений, которые команда уполномочена принимать без вашего участия. А как выглядит список решений, которые принимаете лично вы? Какой из списков длиннее и почему?

Отправить