Творческие способности легко могут оказаться деструктивными. Только от моральных устоев зависит, будут ли они обращены во благо или во зло. И если моральные устои отсутствуют, никакой учитель не сможет их привить или занять их место.

Карл Юнг, психиатр (1875–1961)

В предыдущей главе мы определили, что команда разработчиков программного обеспечения представляет собой систему, которая потребляет информацию, а на выходе производит инновации. В такой системе люди — важные агенты, поэтому Энергия людей будет первым из компонентов Менеджмента 3.0. Мы также идентифицировали пять критериев, которые должны быть удовлетворены, чтобы состоящая из людей система должным образом функционировала: знание, креативность, мотивация, разнообразие и личностные характеристики. В данной главе мы обсудим с практической точки зрения четыре из этих пяти критериев. Рамки книги заставляют меня временно оставить тему знаний в стороне. Управление знаниями в организации — слишком обширная тема, чтобы уместиться на нескольких страницах. (Вы также можете высказать тот аргумент, что тема знаний скорее относится к четвертому компоненту модели Менеджмента 3.0, а именно к развитию компетенций.) Поэтому давайте на время отложим эту тему и сфокусируемся на креативности, мотивации, разнообразии и личностных характеристиках.

Фазы креативности

В ходе своих исследований я наткнулся на статью Артура Кропли «Определение креативности» [Cropley 1999: 511], в которой содержится интересный материал по этой теме. Кропли пишет, что креативность в своем развитии проходит три фазы:

• Преконвенциональная креативность — обычно проявляется детьми младше 7 лет. В основном формируется через визуальное восприятие и характеризуется спонтанностью и эмоциональной вовлеченностью; на практике иногда имеет своим результатом необходимость перекрасить разрисованные стены в детской.
• Конвенциональная креативность — вторая фаза креативности. Свойственна детям в возрасте от 7 до 11 лет. В ней уже участвует мышление, но в этом виде креативности преобладают ограничения и обычные подходы, поскольку навыки и умения детей в этом возрасте пока еще находятся на стадии формирования.
• Постконвенциональная креативность — последняя фаза, характерна для детей старше 11 лет и взрослых. В этой фазе люди способны создавать новое несмотря на то, что уже знают, в чем заключаются ограничения и конвенциональные подходы.

Важная разница между преконвенциональной и постконвенциональной креативностью состоит в том, что маленькие дети создают новое потому, что пока еще не знают об общеизвестных ограничениях, в то время как взрослые производят инновации несмотря на то, что им известны эти ограничения. Например, моей первой печатной публикацией в возрасте 4 лет была свадебная открытка, которую я нарисовал для своей воспитательницы в детском саду (рис. 5.1a). Поскольку я находился в фазе преконвенциональной креативности, моя воспитательница на открытке получилась в пять раз больше своего жениха (возможно, потому, что в моем тогдашнем восприятии воспитательница была в пять раз важнее, чем ее жених). Позднее, уже находясь на стадии конвенциональной креативности, я научился придавать нарисованным мной людям более разумные формы и размеры (рис. 5.1b). Когда я спустя годы стал студентом, мои таланты вошли в постконвенциональную фазу, и реальность в рисунках стала подвергаться такому же искажению, как и в ранних экспериментах, когда мне было 4 года, — только на этот раз это происходило намеренно (рис. 5.1c).

Я полагаю, что модель трех фаз креативного мышления представляет собой полезный инструмент, но она на самом деле не имеет никакого отношения к тому, как функционирует детский мозг. Давайте я поясню это на примере. Давным-давно, в эпоху Windows 3.1, я показал своему приятелю несколько отпечатанных страниц текста, которые я создал при помощи очень интересного шрифта. И пожаловался, что каким-то образом потерял этот шрифт и никак не могу найти его в своем компьютере. Совершенно не разбирающийся (к счастью для него) в компьютерах приятель странно посмотрел на распечатанные страницы и сказал, что не понимает, в чем проблема. «Вот же он, на странице», — сказал он. «Да, — ответил я, — но его нет у меня на компьютере». На это последовал недоуменный ответ: «Но ты же вчера показывал мне свой новый сканер. Ты никак не можешь отсканировать этот шрифт и загнать его обратно в компьютер?»

Трехфазный подход к креативности применим к кому угодно, независимо от того, взрослый это человек или ребенок, при условии, что ему неизвестны обычные для данной ситуации ограничения. Любой из нас может быть наивным или крайне невежественным в какой-либо предметной области и предлагать идеи, которые не будут даже рассматриваться людьми, обладающими в данной области экспертными знаниями и находящимися в конвенциональной фазе креативного мышления. Идея отсканировать шрифт с распечатки и завести его таким образом в компьютер представляет собой оригинальное и креативное решение — для того, кто настолько неосведомлен в соответствующей предметной области, что даже не в состоянии оценить, насколько эта идея смехотворна. Будучи профессиональным разработчиком программного обеспечения, я не смог бы придумать такое решение, даже если бы захотел.

Таким образом, проблема знания состоит в том, что поначалу оно накладывает ограничения на способы восприятия мира. Люди утрачивают свой детский раскрепощенный дар создавать связи между несвязанными разнородными явлениями. Поэтому вызов состоит в том, чтобы вернуть себе эту способность, перейдя в фазу постконвенциональной креативности, которая позволила бы воображению чувствовать себя столь же свободным, как и в детстве, не забывая при этом, в чем состоят реальные ограничения. Только в этом случае можно достичь наивысшего уровня креативности и создавать рисунки, еще более причудливые, чем мои. Иногда такой подход называют «обретение ума начинающего», и он хорошо описан в книге «Сознание дзен, сознание начинающего».

Во многих компаниях сотрудники застревают в конвенциональной фазе креативности. Никто не подталкивает их перейти на следующий уровень. Работа менеджера состоит в том, чтобы помочь им туда забраться — на уровень постконвенциональной креативности и развить интеллект новичка (например, помещая их в среду, которая будет стимулировать размышления и вдохновение).

Как создать рабочую среду, способствующую креативности

Для проявления креативности необходима доступность информации и знания, а также группа мотивированных людей, обладающих широким набором умений и навыков. Этих условий достаточно для того, чтобы можно было генерировать креативные идеи. Но менеджеры могут также предпринять ряд дополнительных шагов, чтобы подогреть сотрудников и стимулировать креативность своих команд. При этом нужно фокусироваться не только на развитии у сотрудников «интеллекта новичка», но и на создании соответствующей среды. Люди становятся более креативными, если этому способствует рабочая обстановка.

Ощущение безопасности

Люди проявляют креативность только в ситуациях, когда ощущают, что высказывать идеи безопасно. Когда речь идет о новых идеях, необходима свобода быть креативным, свобода идти на риск, а также понимание, что в неудачах нет ничего криминального. Если люди знают, что могут идти на риск и терпеть неудачи, они будут более расположены рождать что-то новое. Ощущение безопасности означает отсутствие страха выдвигать идеи и задавать вопросы (Уильям Эдвардс Деминг) [Austin, Devin 2003: 118].

Элемент игры

В играх люди обычно проявляют значительную креативность. Придав рутинной деятельности элемент игры или же просто играя в игры во время обеденного перерыва, можно стимулировать интеллект сотрудников и высвободить их творческие способности.

Разнообразие

Рутинная работа убивает креативность. Проводите совещания в парке, придумывайте смешные названия релизам продукта, а на обложку ежемесячного отчета поместите чьи-нибудь рисунки. Можно разнообразить даже рутинную работу и тем самым помочь людям и подстегнуть их ассоциативное мышление.

Заметность

Когда-то мне приходилось работать в офисе, стены которого были завешаны карикатурами, а люди работали лежа на диванах. По полу были разбросаны бумага, маркеры, ножницы, папки и конфетти. В одном углу кто-то пытался собрать пазл из 5000 элементов, а с потолка свешивались заварочные пакетики. (Вы потом меня спросите, как они туда попали.) В моей жизни это был один из самых креативных периодов. То есть вы можете пробудить в людях креативность, демонстрируя им результаты креативности других.

Выход из зоны комфорта

Однажды, оказавшись в Рио-де-Жанейро, я решил полетать на дельтаплане. Трудно припомнить, когда еще я так нервничал. Но как только мы оказались в воздухе, я ни секунды не пожалел, что решился. Точно так же я рад, что в свое время решился отправиться в экспедицию по совершенно диким местам, начал выступать перед большими аудиториями, во время путешествия по Амазонке попробовал пираний и прокатился по городу на мотоцикле голым. А также передал черновик этой книги критически настроенным рецензентам. Но вот прыгнуть с тарзанкой я пока не готов. Это слишком далеко выходит за пределы моей зоны комфорта.

Выход из зоны комфорта должен быть похож на хорошую тренировку, о качестве которой можно судить по тому, что после ее окончания у вас болят мышцы — но болят умеренно.

Если вы хотите преуспеть в любой деятельности, связанной с изменениями, инновациями или креативностью, вы столкнетесь с тем, что дискомфорт станет частью вашей жизни. Вам нужно будет к этому привыкнуть. Невозможно делать упражнения на растяжку и не испытывать при этом боли. Вам придется научиться принимать дискомфорт в качестве неизбежного условия и в качестве показателя, что вы все делаете правильно.

Дело не в том, чтобы вывести людей из зоны комфорта, просто завалив их работой. Но работа должна быть достаточно трудной и бросать серьезный вызов их интеллекту. Так вы поможете сотрудникам найти оптимальное положение на границе зоны комфорта, способствующее креативности.

За результаты проектов отвечают команды, но ответственность за создание рабочей среды для этих команд лежит на менеджерах. Поскольку поведение людей (отчасти) зависит от окружающей их обстановки, для вас критически важно подобрать такие настройки, чтобы рабочая обстановка помогала командам проявлять максимум эффективности. Регулярно заглядывайте в наш список (безопасность, элемент игры, разнообразие, заметность и выход из зоны комфорта) и задавайте себе вопрос, достаточно ли вы сделали, чтобы создать оптимальную рабочую среду для своих команд.

Креативные методики

Существуют буквально сотни приемов, стимулирующих креативность. Чтобы перечислить их все, понадобится отдельная книга. (К счастью, такие книги уже существуют [Clegg, Birch 2006].) Интересно, что на метауровне приемы креативности можно легко объединить всего в несколько категорий.

Процессы: некоторые креативные методики (например, методика креативного решения проблем, модель продуктивного мышления и синектика) представляют собой состоящие из нескольких этапов процессы, в результате которых генерируются варианты креативных решений проблемы. Большинство таких методик предусматривает несколько шагов при выполнении каждого этапа до тех пор, пока не будет сгенерировано достаточное количество идей. В рамках определенного этапа могут быть задействованы и другие специальные креативные приемы.

• Формулировка проблемы: эти методики фокусируются на анализе и способах улучшения формулировки проблемы для прояснения задачи. Сюда относятся такие методы, как разбивка задачи на более мелкие подзадачи, метод шести вопросов («Кто? Почему? Что? Где? Когда? Как?») и определение рамок проблемы.
• Генерация идей: приемы, направленные на порождение как можно большего количества потенциальных решений обсуждаемой проблемы. Это мозговой штурм (генерация идей в ходе групповой работы при полном запрете критики) и разговаривающие рисунки (генерация идей на основе изображений), который позволяет запустить ассоциативное мышление.
• Отбор идей: на определенном этапе, после того как достаточное количество креативных идей уже сгенерировано, из них необходимо отобрать наиболее многообещающие. Это можно сделать при помощи анонимного голосования (при анонимном голосовании люди чувствуют себя в большей безопасности), через составление карт согласия (объединение идей в выполнимый план) или воспользовавшись такой методикой отбора идей, как техника точек (определение приоритетов).

Внешняя мотивация

Завершив обсуждение креативности, мы можем перейти к рассмотрению практических аспектов мотивации, которая, как мы уже знаем, будет следующим драйвером инноваций. Должен признаться, что в предыдущей главе были изложены не все теории, связанные с мотивацией, и сейчас мы немного об этом поговорим.

Профессор менеджмента Дуглас Макгрегор создал модель мотивации, состоящую из теории X и теории Y [McGregor, Cutcher-Gershenfeld 2006]. Теория X утверждает, что в общем случае люди предпочитают воздерживаться от работы. (О теории Y речь пойдет в следующем разделе.) В соответствии с теорией X лучший способ заставить людей выполнять свою работу — это деньги, контроль со стороны менеджмента и прочие стандартные кнуты и пряники. А чтобы люди делали свою работу хорошо, нужно просто побольше этих ингредиентов. Из этой теории следует, что для достижения людьми максимальной эффективности необходима внешняя мотивация.

Внешняя мотивация в денежной форме (в виде высоких окладов, стимулирующих выплат и бонусов) иногда срабатывает. Когда денег немного (например, при запуске стартапов), могут оказаться эффективными стимулы в виде опционов сотрудникам на приобретение акций [Yourdon 2004: 94]. Хорошо известен такой вид неденежной внешней мотивации, как дополнительные льготы и возможности. Как отмечает Стив Макконнелл, во время его работы в Microsoft он лично почувствовал эффективность подобных неденежных форм мотивации [McConnell 2004: 139].

Еще более утонченная форма внешней мотивации — похвала и комплименты. В тот самый момент, когда я писал предыдущее предложение, мне на электронную почту пришло сообщение от читателя моего блога. Он написал, что, по его мнению, «материал в блоге просто великолепный». (Вполне очевидно, что это умный читатель, правда?) Трудно придумать более эффективный способ мотивировать меня лично, поскольку я очень падок на комплименты. Похвалите качество моей работы, и я готов почти на все. Но это моя личная особенность, другие люди могут реагировать совсем иначе.

С точки зрения западной цивилизации внешняя мотивация — стандартное решение. Она представляет собой прямое следствие детерминистского заблуждения, что у любого желаемого события B существует достаточно легко идентифицируемая причина A. Однако теория сложности показывает, что мир не столь линеен, как многим представляется. Событие B может вообще никогда не произойти, несмотря на все деньги и энергию, которые будут понапрасну израсходованы на создание причины A.

К сожалению, нелинейность означает не только то, что желательные последствия могут так и не наступить. Из нее также следует, что могут наступить нежелательные. Как точно подмечено Томом Демарко и Тимоти Листером в книге «Человеческий фактор»:

Все эти так называемые мотивационные аксессуары (кружки, значки и брелоки с логотипом, награды и так далее) свидетельствуют о полном триумфе формы над содержанием. Возникает иллюзия, что в компании ценятся качество, лидерство, креативность, командная работа, лояльность и множество других организационных добродетелей. Но все это принимает чрезмерно упрощенную форму, так что реальное послание выглядит совершенно иначе: в этой компании менеджмент полагает, что организационные добродетели могут быть созданы при помощи плакатов, а не тяжелым трудом и талантом менеджеров.

Многие эксперты согласны, что повышение окладов за хорошую работу, стимулирующие выплаты и бонусы могут наделать много вреда:

Деминг считал, что любой бизнес — это система, а результативность сотрудников в значительной мере определяется тем, как эта система функционирует. С его точки зрения, причиной 80% [а по другим источникам и более] возникающих в бизнесе проблем будет именно созданная в компании система, за состояние которой отвечают менеджеры. Он писал, что попытки путем увещеваний и материальных стимулов побудить сотрудников решать проблемы, не решенные менеджментом, неэффективны. Деминг выступал против составления любых рейтингов сотрудников, потому что они подрывают в людях ощущение гордости за свою работу, а также против повышения заработной платы за хорошую работу, потому что такие меры направлены на симптомы, а не к причины проблем.

Как мы видим, Деминг придерживался нестандартных для своего времени взглядов на команды и организации. Однако его точка зрения находилась в полном согласии с системным мышлением и теорией сложности, причем задолго до того, как соответствующие научные школы приобрели широкую популярность. Поэтому неудивительно, что в 1950-х годах, когда в менеджменте господствовали упрощенческие детерминистские представления, идеи Деминга были дружно отвергнуты американским бизнесом. В результате Деминг уехал в Японию, где его идеи оказали огромное влияние на конкурентоспособность японских компаний.

Внешняя мотивация представляет собой проблему именно из-за нелинейного поведения сложных адаптивных систем. Когда менеджеры подталкивают, подстегивают или иным способом пытаются привести в движение людей, являющихся элементами такой системы, часто это имеет своим результатом неожиданные последствия и побочные эффекты, которые слишком сложны, чтобы их можно было предсказать, находясь вне этой системы. Например, правительство США проводило политику стимулирования (внешняя мотивация) покупки домовладений американцами с низким уровнем дохода. В сочетании с системой бонусов, сложившейся в банковском секторе (внешняя мотивация), это сначала привело к созданию искусственного пузыря на рынке недвижимости, а затем к экономическому коллапсу, в результате которого рецессия охватила весь мир [Norberg 2009]. Еще один пример, но в меньшем масштабе: известен случай, когда цена акций компании одномоментно упала на 22% в результате всего лишь одного сообщения, разосланного генеральным директором всем сотрудникам, в котором он дал им понять, что ожидает ежедневно видеть служебную парковку полностью заполненной к 7:30 утра [Austin, Devin 2003: 119].

Разными авторами описано множество опасных побочных эффектов внешней мотивации. К ним относятся субоптимизация ключевых процессов, эрозия внутренней мотивации сотрудников, болезненная зависимость от внешних стимулов, снижение эффективности при решении проблем и непреднамеренная конкуренция между сотрудниками [Austin 1996], [Poppendieck 2004], [Pink 2009].

И все же я хотел бы подчеркнуть, что внешняя мотивация — это не всегда плохо. При чтении литературы по менеджменту может сложиться впечатление, что во всех случаях необходимо избегать подходов, основанных на теории X. Но это неверно. В бонусах, дополнительных выплатах и футболках с логотипами изначально нет ничего плохого. Как нет ничего плохого в автомобилях, ножах и пестицидах. Они превращаются в проблему только тогда, когда наивные люди не понимают заключенной в них опасности. Но, к сожалению, когда речь идет о сложных системах, наивность проявляют большинство людей. В общем, если вы не до конца понимаете, что делаете, старайтесь держаться от теории X подальше.

Внутренняя мотивация

Вторая часть модели мотивации Дугласа Макгрегора (теория Y) исходит из представления, что людям нравится уделять время интеллектуальной и физической работе и что они считают работу столь же естественным времяпрепровождением, как, например, игра. Таким образом, эта часть модели целиком фокусируется на внутренней мотивации и изначально присущей людям потребности добиваться успеха и стремиться к достижению целей на основе самоконтроля и собственного выбора направления для своей деятельности.

Существует ли теория Z? Вообще-то да. Она была разработана Уильямом Оучи и в целом считается производной от теории Y. Теория Z идет несколько дальше, чем теория Y, утверждая, что одно из основных предпочтений сотрудников — выстраивать хорошие отношения с коллегами, а также они хотят, чтобы их ценили на работе. Лично я не вижу особой разницы между теорией Y и теорией Z, поскольку в основе обеих лежит все та же внутренняя мотивация.

В современной литературе широкое распространение получила точка зрения, что креативность имеет в своей основе внутреннюю мотивацию — желание заниматься какой-либо деятельностью ради самой этой деятельности, а не в надежде получить вознаграждение. Внешняя мотивация может тормозить креативность и даже быть для нее фатальной [Runco, Pritzker 1999: 521].

Внутренняя мотивация не порождает нелинейные побочные эффекты, которыми так часто сопровождается внешняя. Она не основана на логике «если нам нужен результат B, то мы должны простимулировать его причину A». В случае с внутренней мотивацией A равно B. Наши действия сами по себе награда!

Таким образом, мы определили две важные причины, почему менеджерам следует сосредоточиться на внутренней мотивации. В сложных системах побочные эффекты внешней мотивации непредсказуемы и часто перевешивают пользу от нее. Более того, по мнению исследователей, креативность — как связующее звено между знаниями и инновациями — расцветает под воздействием именно внутренней, а не внешней мотивации.

Таким образом, понятно, какой путь должны выбирать менеджеры. Если они хотят обеспечить выживание своей компании, им следует стремиться к инновациям. Для этого необходима креативность, которая достигается под воздействием внутренней мотивации. Это почти закон природы.

Демотивация

Иногда приходится слышать утверждения, что невозможно по-настоящему мотивировать человека, можно лишь устранить препятствия, мешающие ему быть мотивированным. Другими словами, невозможно создать мотивацию, можно лишь устранить демотивирующие факторы. К счастью, это заблуждение.

Можно ли сделать человека счастливым? Или все, что можно, — это устранить причины, из-за которых он несчастен? Можно ли заставить человека смеяться? Или все, на что стоит рассчитывать, — это устранить причины, заставляющие его плакать?

Психологом Фредериком Герцбергом была предложена двуфакторная теория мотивации (теория мотивирующих и гигиенических факторов), которая утверждает, что состояния удовлетворенности и неудовлетворенности независимы друг от друга [Herzberg 2008]. Факторы, мотивирующие и демотивирующие людей на работе, совершенно различны. Плохая атмосфера, низкая зарплата и бюрократические правила — примеры демотивирующих факторов. Но даже если их устранить, это не приведет к возникновению мотивации. Приходилось ли вам когда-либо слышать «Боже мой, какое удобное офисное кресло! Оно мотивирует меня прилагать максимум усилий»? Конечно, нет. Людей мотивируют совершенно другие вещи, например возможность самостоятельно принимать решения и ощущение принадлежности к группе.

Герцберг различает мотивирующие и гигиенические факторы.

• Мотивирующие факторы: интересная работа, чувство достижения, личностный рост, признание, ответственность и тому подобное.
• Гигиенические факторы: гарантии занятости, зарплата, статус, условия работы, внутренние правила компании, дополнительные формы вознаграждения и так далее.

Герцберг прибегает к термину «гигиенические факторы», поскольку так же, как и гигиена, сами по себе они не делают людей более здоровыми или счастливыми. Ухудшение здоровья или снижение удовлетворенности может вызвать их отсутствие.

Согласно этой теории, невозможно мотивировать человека, «устранив демотивирующие факторы». Максимум, на что стоит рассчитывать, устраняя обстоятельства, вызывающие у людей неудовлетворенность, или обеспечивая наличие гигиенических факторов, — нейтральное отношение к работе. Но этого явно недостаточно. Из теории Герцберга следует, что нужно создавать серьезные мотивирующие факторы. Они сильно отличаются от гигиенических. И именно о них мы поговорим в следующем разделе.

Десять базовых потребностей членов команды

Мы уже видели, что внутренняя мотивация предпочтительнее внешней. Сейчас мы сделаем еще один шаг и исследуем, что представляет собой внутренняя мотивация. Начнем мы с теории самодетерминации.

Теория самодетерминации представляет собой общую модель внутренней мотивации, различающую три основные внутренние потребности. Эти потребности — универсальные, врожденные и имманентно присущие психологии человека [Deci, Ryan 2004].

• Потребность в компетентности: необходимость ощущать свою способность справляться с окружающей средой.
• Потребность в автономности: стремление к активной роли при определении собственного поведения и автономности при выборе своих поступков.
• Потребность во взаимосвязи с другими людьми: желание устанавливать отношения с окружающими, заботиться о них, поддерживать с ними взаимоотношения и ощущать свою социальную вовлеченность.

Похожая теория была выдвинута профессором Стивеном Райссом. Он обнаружил, что шестнадцать базовых потребностей управляют практически всеми видами человеческого поведения.

Признание	Потребность в одобрении
Физическая активность	Потребность в физических упражнениях
Любознательность	Потребность узнавать новое, размышлять
Власть	Потребность оказывать влияние на других через проявление воли
Еда	Потребность в питании
Романтика	Потребность в любви и сексе
Семья	Потребность растить детей
Бережливость	Потребность собирать что-либо или накапливать
Честь	Лояльность группе
Социальные контакты	Потребность в друзьях
Идеализм	Потребность в предназначении
Статус	Потребность в социальном положении
Независимость	Потребность в сохранении индивидуальности
Спокойствие	Потребность в безопасности
Порядок	Потребность в стабильности
Месть	Потребность отвечать ударом на удар

Занятия некоторыми видами бизнеса предоставляют особенно обширные возможности для удовлетворения потребностей в еде, сексе и мести. Это шутка, конечно. Я бы предпочел проигнорировать потребности этого типа и сосредоточиться на остальных. Полагаю, что к некоторым из них менеджеры могут обращаться напрямую. Теория самодетерминации и теория шестнадцати базовых потребностей человека вполне объясняют, как можно мотивировать людей. Нам под силу конвертировать эти две модели в теорию десяти базовых потребностей члена команды:

1. Убедитесь, что члены команды ощущают себя компетентными в том, чем занимаются. Давайте им работу, которая требует от них напряжения усилий и при этом остается посильной.
2. Постарайтесь, чтобы люди чувствовали себя принятыми вами и группой. Хвалите их за достижения (но только искренне).
3. Удостоверьтесь, что задействована их любознательность. Хотя некоторые виды деятельности скучны, в работе всегда должны присутствовать элементы, требующие исследования.
4. Дайте людям возможность удовлетворить свою потребность проявлять лояльность группе. Вы должны разрешать группам вводить свои собственные правила, чтобы они могли их с удовольствием (или через силу) выполнять.
5. Вносите в свою деятельность определенную степень идеализма (предназначение). Бизнесом занимаются не только для того, чтобы заработать деньги. Вы также стремитесь внести свой небольшой вклад в то, чтобы мир стал лучше. (Примечание: здесь нужно проявлять осторожность. Полно примеров, как топ-менеджмент злоупотребляет этим, пытаясь таким образом завуалировать свои истинные намерения, а именно — заработать побольше денег.)
6. Поощряйте независимость (автономность) сотрудников. Разрешите им отличаться от других. И не забывайте сделать комплимент, если заметили оригинальную прическу.
7. Поддерживайте определенный уровень порядка в организации. Люди работают лучше, если могут положиться на принятые в компании минимальные правила и внутреннюю политику.
8. Сделайте так, чтобы у людей была определенная степень власти или влияния на то, что происходит вокруг них. Прислушивайтесь к тому, что они говорят, и помогайте им в реализации позитивных изменений.
9. Создавайте правильную атмосферу для социальных контактов, чтобы возникало ощущение принадлежности к группе. Необязательно заходить настолько далеко, чтобы поощрять романтические отношения между сотрудниками, но атмосфера в организации должна давать возможность развития дружеских отношений, тем более что это положительно сказывается на работе.
10. И наконец, людям важно иметь в компании определенный статус. Сотрудники не должны испытывать ощущение, что болтаются где-то в самом низу организационной иерархии.

Регулярно просматривайте этот список базовых потребностей и напоминайте себе, что вам надо сделать по тому или иному пункту. Как правило, подобные проактивные действия попадают в категорию важных, но не срочных дел [Covey 2004], поэтому о них легко забыть. Но в долгосрочной перспективе работа с десятью пунктами нашего списка поможет вам мотивировать людей гораздо лучше, чем повышение зарплаты.

Но что делать, если сотрудники нуждаются во внешней мотивации? Некоторые сотрудники в инициативном порядке просят бонусы, дополнительные вознаграждения или постоянные доплаты. Что делать в такой ситуации? Если без внешней мотивации не обойтись, вы можете попросить их проявить креативность и описать все возможные способы «обмануть систему», а затем спросить их, как (пере-)настроить систему внешней мотивации, чтобы она позволяла не допускать возникновения такого рода проблем. Если сотрудники просят дополнительно мотивировать их, они должны сами предложить способы избежать нежелательных последствий, которые вам уж точно не нужны.

Если вы не знаете, как опереться на внутренние потребности людей, всегда можно спросить об этом их самих. Скотт Беркун полагает, что есть один простой вопрос, который менеджер может задать каждому члену команды:

«Что я могу сделать, чтобы помочь вам добиваться максимальных результатов?»

Просто задав этот несложный вопрос, вы достигаете следующих целей:

• Как минимум признаете, что человек способен на большее.
• Просите человека самостоятельно оценить свои результаты.
• Инициируете обсуждение, как можно добиться улучшений в будущем.

Совсем нетрудно регулярно задавать сотрудникам предложенный Скоттом вопрос. И его трудно забыть даже таким старперам, как я.

Что мотивирует людей: найдите баланс

Мотивация людей — это глубоко личный момент. Она трудноуловима, непредсказуема и часто столь же нелепа, как и вкусы в еде, музыке и женщинах (или мужчинах). Однажды я задал вопрос читателям своего блога, что мотивирует лично их. Они ответили, что чувствуют себя мотивированными, если:

• им удается создать продукт, который изменяет чью-то жизнь к лучшему;
• они ощущают, что полностью контролируют свой компьютер;
• они способны создать продукт, который облегчит кому-то жизнь;
• они имеют возможность развиваться в профессиональном и личностном плане;
• им разрешают заказывать книги, потому что они любят читать;
• они вдруг понимают, что прошло четыре часа, а по ощущению — только десять минут;
• к ним относятся по-человечески, а не как к очередному ресурсу;
• созданный ими продукт оказывается успешным, что повышает их уверенность в себе;
• они ощущают, что продукт, над которым они работают, это выражение их самих;
• они ощущают страстное желание найти решение трудных проблем;
• им нравится создавать ценность, находя простые программные решения;
• работа позволяет зарабатывать достойные деньги;
• им доверяют критически важные проекты;
• их увлеченность своей профессией адекватно вознаграждается;
• они могут использовать самые современные технологии;
• они получают высокую оценку от всех заинтересованных лиц;
• пользователь сказал им спасибо.

Как видите, существует множество способов мотивировать (и демотивировать) людей. Если вы менеджер команды разработчиков или проектный менеджер, то полезно вести некий мотивационный учет в отношении каждого члена команды. Вот как это работает…

Когда мне было двенадцать лет, один из учителей сказал моей матери, что мое отношение к школе напоминает отношение животного, охраняющего свою территорию. Я ненавидел, когда в мое пространство вторгались посторонние. Мне не нравилось, когда кто-то клал свои карандаши или другие предметы на мою парту. Это отношение с тех пор ничуть не изменилось. Мне все еще не нравится, когда другие пользуются моими вещами, вторгаются в мое жизненное пространство или претендуют на результаты моих творческих усилий. У меня однажды был партнер, который случайно открыл мою электронную почту. Уверен, что эмоциональная травма, которую я ему нанес, все еще не зажила. И мне не стыдно признаться, что потребовалось три года, чтобы наконец-то решиться открыть совместный с моим партнером банковский счет. Да и то не без колебаний. Поэтому нет ничего удивительного, что мне не нравится делиться своим кодом с другими людьми.

Я считаю коллективное владение кодом, как это принято в Экстремальном программировании, посягательством на мои права. Мой код принадлежит мне. Ваш код принадлежит вам. Да, мне нравится взаимодействовать с другими программистами и вносить в написанный мною код улучшения, но редактирование этого кода будет происходить на моих условиях. Я не хочу, чтобы другие люди касались моего имущества. Мой код не подлежит коллективному переписыванию. (Не будете же вы настаивать на том, что другие имеют право переписать мою книгу?)

Поэтому если вы считаете, что какая-либо практика (вроде коллективного владения кодом) необходима, то как вы собираетесь мотивировать кого-то, кто столь же упрям, как я?

Представьте себе баланс (рис. 5.2), в котором перечислены факторы, мотивирующие или демотивирующие одного из участников вашей команды. «Лучшие практики» по-разному воспринимаются разными людьми. Меня коллективное владение кодом демотивирует. Следовательно, из моего баланса нужно вычесть один пункт. А мой приятель Нильс, самый оголтелый из социалистов, которых я когда-либо допускал в свою жизнь, был бы, скорее всего, в восторге от идеи передать свой код другим. Таким образом, для него коллективное владение кодом будет сильнейшим мотиватором, а в его мотивационном балансе появляется жирный плюс.

Точно так же мы должны относиться и к остальным дебатам о применяемых методах. Например, я люблю работать в большом открытом пространстве, которое позволяет видеть всех, и поэтому я сразу вижу, кто украл мой стул. Но я вполне понимаю других людей, которым нравится иметь отдельный кабинет, где они могут работать в тишине и покое. К счастью, возможность работать в большом открытом пространстве, где, кроме меня, находились еще восемьдесят человек, стояло три принтера, висел большой красный надувной шар и корабельная рында, в моем мотивационном балансе была плюсом. Но я думаю, что если бы моему приятелю Нильсу, который ценит возможность уединиться гораздо выше, чем я, пришлось работать в том же офисе (ему это не грозит), то в его балансе это нашло бы отражение в виде минуса.

Применяя Scrum, мы можем до бесконечности обсуждать, какой метод оценки объема работ лучше — с помощью «единиц истории», «идеальных дней», «размеров футболок» или «попугаев»? Какова оптимальная продолжительность одной итерации — одна неделя или четыре? А также чем лучше пользоваться при планировании — специальным приложением или стикерами розового цвета? И так далее… Все равно главное в том, что, стимулируя членов своей команды проводить такие обсуждения, вы добавляете плюсы в мотивационный баланс каждого сотрудника. И вам это ничего не стоит!

Все дороги ведут в Рим. И хотя дорог, ведущих к успеху в проектах по разработке ПО, несколько меньше, все равно вы будете часто оказываться перед выбором. При возникновении очередной развилки мне часто приходится становиться свидетелем дискуссий о том, какие практики «лучше», — при этом многие забывают первую ценность Agile-манифеста: «Ценить людей выше, чем процессы». Мотивировать людей всегда важнее, чем заставлять их пользоваться теми практиками, которые нравятся лично вам. Если вам не повезло и ваша команда состоит из людей, похожих на меня, смиритесь с тем, что они никогда не полюбят коллективное владение кодом, независимо от того, сколько книг Кента Бека вы их заставите прочитать. Вам придется сбалансировать свою новую политику, привнеся в нее убеждающие и мотивирующие компоненты. В противном случае вам придется зализать раны и попробовать что-то еще.

А что если у кого-то из сотрудников отрицательный мотивационный баланс? В такой ситуации я вижу только два решения: либо поработать с данным сотрудником, чтобы изменить его баланс на положительный, либо заменить этого человека. Присутствие того, кому не нравится почти все, что происходит в команде или организации, может значительно снизить мотивацию всех остальных. Я бы просто показал данному сотруднику его мотивационный баланс и спросил, какие совместные усилия мы можем предпринять, чтобы в корне изменить ситуацию. Если все равно ничего не получается, значит, между данным сотрудником и командой или организацией имеется несовместимость. И рано или поздно эту проблему все равно придется решать.

Мотивационные балансы сотрудников не похожи друг на друга. Внедряемые вами процессы и инструменты будут наталкиваться как на позитивную, так и на негативную реакцию членов команды. Конечно, может потребоваться введение нового правила, которое ввергнет ваших сотрудников в панику, — вроде необходимости заполнять листки учета рабочего времени или по очереди выслушивать клиента. Иногда невозможно достичь результата, не приложив дополнительных усилий. Но какие бы практики вы ни внедряли, основной задачей менеджера остается создание у людей мотивации и поддержание их мотивационных балансов в положительной зоне.

Сделайте ваши награды внутренними

Выбирая форму поощрения сотрудников, ориентируйтесь на внутреннюю мотивацию и внутренние потребности, представляющие ценность для этих людей. Например, если в качестве поощрения вы хотите подарить сотруднику книгу, то покупайте только такие книги, в отношении которых вы уверены, что они соответствуют интересам данного сотрудника и его потребности в развитии компетентности. Не приглашайте сотрудников на обед за свой счет в качестве поощрения за завершенный этап работы, а только в случае если вы почувствовали у них желание пообщаться всем вместе и укрепить командное чувство. Не вводите правила, процессы и политику только потому, что кто-то из сотрудников просит вас об этом. Это тоже своеобразная форма внешней мотивации. Настоящей целью введения правил и процессов может быть только укрепление порядка и стабильности.

Во время интервью и бесед с сотрудниками с их стороны неизбежно будут возникать просьбы о дополнительном вознаграждении и стимулах. Но независимо от того, будет ли идти речь о снятии демотивирующих факторов или о создании мотивации, следует обращаться только к внутренним потребностям сотрудников.

Разнообразие? Вы имеете в виду связи!

Разнообразие — это драйвер инноваций, следующий непосредственно за креативностью и мотивацией. Когда я участвую в обсуждении разнообразия и способов его продвижения в командах разработчиков, то иногда в качестве примера привожу запись из своего блога, которая описывает восприятие этой темы с позиции отдельного сотрудника:

Я __________. Я не выбирал, каким мне предстоит родиться. И я вполне доволен тем, что я __________. В этом нет ничего особенного. Просто так получилось. Не понимаю, почему для других людей это имеет такое значение.

Некоторые говорят, что надо нанимать больше __________. Они говорят, что нужно поощрять __________ пробовать себя в технической сфере, потому что в нашей индустрии __________ недостаточно представлены. Кроме того, некоторые считают, что нужно нанимать больше __________, потому что они добавляют нашим командам «разнообразия».

Не понимаю почему.

С моей точки зрения, есть __________, которым нравится программирование, а есть те, кого это не интересует. (Почти невероятно, что они ничего не слышали об этой профессии. Если только они не полные ***). Я не считаю нужным ежегодно отмечать день __________ программиста. И мне не нужно, чтобы индустриальные награды или языки программирования непременно назывались в честь __________. И мне определенно не нравится компенсационная дискриминация в пользу людей, которые являются __________. Потому что, с моей точки зрения, оскорбительно само предположение, что люди, которые одновременно __________ и компетентные, не в состоянии сделать карьеру в этой области без чужой помощи.

Кроме того, если мы будем давать поблажки __________, то мы вынуждены будем также давать их всем остальным людям, которые могут быть @@@, ####, &&&, --- и ===. И к чему все это приведет?

Конечно, если какие-то #*! люди проявляют дискриминацию против __________, мы должны с этим бороться. Только и всего. В конце концов, мы все должны научиться относиться друг к другу нейтрально. Мы не можем остановиться на полпути к этой цели.

В настоящий момент я доволен своей работой, потому что получил ее благодаря своей компетентности. Меня наняли не потому, что я __________.

В своих попытках обеспечить социальное разнообразие в командах некоторые менеджеры исходят из своих весьма упрощенных представлений о том, что это такое. В результате их действия с целью увеличения разнообразия внутри команд разработчиков часто сводятся к тому, чтобы нанимать больше женщин. Данный подход базируется на стереотипном восприятии гендерных отличий и с научной точки зрения полностью устарел [Eliot 2010: 26]. Разнообразие — это все же нечто большее, чем «форма гениталий» [Hamel 2007: 158].

Эксперты в области управления и специалисты по теории сложности отмечают, что эффективность сотрудников в значительной степени обусловлена системой, внутри которой они функционируют. В свою очередь из анализа социально-сетевых структур становится ясно, что эффективность отдельного сотрудника также зависит от количества связей, существующих между ним и другими людьми внутри данной сетевой структуры [Cross 2004: 11].

Все это означает, что, нанимая нового сотрудника, важно попытаться понять, каким образом он собирается устанавливать связи с уже имеющимися в организации людьми. Предпочтительно, чтобы кандидат был способен создавать разнонаправленные связи, поскольку их разнообразие внутри команды оказывает решающее значение на ее эффективность. Безусловно, разнообразие в целом не сводится только к связям внутри сетевой структуры. Но в любом случае их воздействие на эффективность важнее любых гендерных соображений.

Таким образом, при найме нового члена команды сразу же после проверки его компетентности следует убедиться, что он способен наладить необходимые контакты внутри команды. Например, во время интервью можно постараться выяснить, каким образом данный кандидат поддерживал связи с коллегами на прежнем месте работы; какого рода общение он предпочитает вне работы; какими источниками пользуется для приобретения новых знаний; как ему уже удалось пообщаться с секретарем, с HR-менеджером и другими людьми в вашей организации и каковы перспективы, что данный кандидат найдет общий язык с остальными членами команды. Все это надо проверять до того, как вы подпишете с человеком контракт, поскольку по этим признакам можно судить о том, сможет ли данный кандидат привнести в вашу команду дополнительное разнообразие.

Оценка личности сотрудника

В этой главе мы уже достаточно много говорили о креативности, мотивации и чуть меньше — о разнообразии. Дальше мы будем его обсуждать в сочетании с темой личности. Разнообразие личностных характеристик членов команды повышает ее стабильность, устойчивость к внешним воздействиям, гибкость и способствует инновациям. В то же время необходима достаточная общность взглядов, чтобы члены команды могли действовать слаженно и находить пути урегулирования конфликтов (разнообразие должно быть всеохватным). Но как узнать, достаточно ли команда разнообразна и сплочена? Эта задача решается с помощью специальных тестов. Существует несколько методов оценки личности сотрудников.

Один из них — разработанный Реймондом Кеттеллом 16-факторный личностный опросник. Эмпирические исследования подтвердили, что эта модель позволяет выделить 16 характеристик личности и на этой основе с той или иной степенью точности предсказывать поведение. Модель дает интегрированное представление о личности человека. Моя рекомендация — ознакомиться с ней, если вы всерьез заинтересованы в тестировании сотрудников и имеете достаточно времени на прохождение опросника.

Шире всего в мире распространен такой метод оценки личности, как типология Майерс–Бриггс, хотя его эффективность не раз оспаривалась учеными. Модель основана на нескольких характеристиках личности, объединенных попарно (экстраверсия — интроверсия, ориентированность на конкретную информацию — ориентированность на обобщенную информацию, мышление на рациональной основе — мышление на эмоциональной основе, склонность действовать на основе плана — склонность действовать по обстоятельствам). Одна из претензий, которую часто предъявляют к этой модели, — ее подверженность эффекту Барнума (когда люди полагают, что конкретное утверждение точно описывает их личность, хотя на самом деле оно в той или иной степени приложимо ко всем). Я бы посоветовал пользоваться этим тестом в случаях, когда важно подчеркнуть саму идею о необходимости учитывать в менеджменте соответствующий тип личности, а научное обоснование не так важно. Результаты тестов по Майерс–Бриггс очень интересно обсуждать и легко сравнивать, особенно если не относиться к ним с излишней серьезностью.

При составлении эннеаграммы личности выявляются девять типов людей, а результаты для конкретного человека представляются в виде круговой диаграммы с девятью точками. Считается, что эта модель полезна в качестве инструмента саморазвития, хотя ее часто критикуют за нефальсифицируемость (что означает ее ненаучный характер) и обвиняют в том, что она уходит своими корнями в мистические учения. Тем не менее может быть забавно пройти эту оценку вместе с командой. А если кто-то из сотрудников вообще противится научной оценке своей личности, то составление не вполне научных эннеаграмм может стать приемлемым компромиссом. Нет ничего страшного в том, что вы вместе с командой проявите здоровую долю скептицизма и вместе посмеетесь над полученными результатами: в любом случае это будет способствовать росту команды и осознанию различий между входящими в ее состав игроками.

Последняя моделью из этого списка — пятифакторная модель личности «Большая пятерка». Она описывает личность с помощью пяти обобщенных черт (открытость опыту, сознательность, экстраверсия, доброжелательность, эмоциональная стабильность) и считается наиболее исчерпывающей моделью, интегрирующей все более ранние подходы и теории в области психологии личности. Ее основной недостаток — слишком обобщенный характер используемых черт личности, что на практике затрудняет использование полученных с ее помощью результатов. Кроме того, было проведено несколько исследований, показавших, что модели, фокусирующиеся на личностных характеристиках более низкого уровня (16-факторный личностный опросник, типология Майерс–Бриггс и эннеаграммы), позволяют более точно предсказывать реальное поведение людей. Однако с научной точки зрения эти модели куда более спорные, чем «Большая пятерка», которую можно рассматривать как результат первого (и единственного) научного консенсуса в области психологии личности. «Большую пятерку» можно рекомендовать, если вы хотите провести действительно научную оценку сотрудников (похожую на оценку при помощи 16-факторного опросника). Но не рассчитывайте, что сможете сделать на ее основе глубокие выводы. На тестирование по этой модели соглашаются в том числе и люди, которые испытывают чувство дискомфорта при прохождении других — более детализированных — тестов или у которых нет достаточно времени, чтобы пройти тест по 16-факторному опроснику.

Четыре этапа при оценке личности членов команды

Оценка разнообразия и совместимости личностных характеристик членов команды может быть проведена в четыре этапа.

Во-первых, пройдите тестирование сами. Узнайте себя получше. Если вы хорошо понимаете свои личностные характеристики, вам будет легче разобраться, какого вы типа менеджер и как вас, вероятнее всего, воспринимают члены команды. Например, в моем случае результаты тестирования показали, что меня больше интересует анализ идей, общих закономерностей и архитектуры на самом высоком уровне абстракции, в то время как прагматические правила и детали занимают меня гораздо меньше. Это значит, что я был бы слабым менеджером, если бы мне пришлось управлять командами, в которых существуют проблемы с повседневной дисциплиной и порядком. Кроме того, у меня может проявляться нетерпимость и чрезмерно критичное отношение к решениям, предложенным другими людьми.

Во-вторых, сообщите команде о своих результатах тестирования. Покажите им, какого поведения можно ожидать от вас как личности. Если вы скрываете информацию о себе, то ваши сотрудники будут скрывать информацию от вас. Вам это совершенно не нужно. Поэтому не бойтесь и продемонстрируйте свои сильные и слабые стороны. Да, для этого требуется определенное мужество. Но показывая свои уязвимые места, вы на самом деле укрепляете позиции. Вам нужно, чтобы сотрудники уважали вас и доверяли вам. Вы сможете добиться этого (и даже гораздо большего), если будете открытыми и честными.

В-третьих, попросите сотрудников пройти тестирование в частном порядке. В интернете огромный выбор бесплатных тестов, но если вы готовы платить за это деньги, то получите более детальные и профессиональные отчеты, наняв консультантов со стороны. Требование, чтобы сотрудники научились лучше понимать самих себя, вполне разумно. Когда они станут лучше понимать свои сильные и слабые стороны, им будет легче вносить коррективы в свое поведение. А вы заработаете дополнительные очки как менеджер, продемонстрировав готовность инвестировать в развитие сотрудников.

В принципе, на этом можно и остановиться. Прекрасно, когда вы по-настоящему знаете себя, ваши сотрудники узнали вас и научились лучше понимать самих себя. Вы уже решили 75% задач, связанных с оценкой личных черт своих сотрудников, и во многих ситуациях этого вполне достаточно. В то же время вы можете захотеть завершить работу в этом направлении на все 100%...

В-четвертых, вы можете порекомендовать сотрудникам поделиться результатами тестирования друг с другом. Это делается исключительно добровольно и при условии, что в команде существует высокий уровень взаимного доверия. Естественно, прежде чем огласить эту просьбу, вам придется показать своим сотрудникам результаты собственного тестирования, чтобы они понимали, чего ждать, и были более расположены последовать вашему примеру. Организуйте встречу в дружеской атмосфере, спокойной и безопасной, чтобы члены команды могли свободно поговорить о результатах тестирования. Подчеркните, что они не бывают хорошими или плохими. Невозможно быть левшой и правшой одновременно, и невозможно одновременно быть смелым и робким, ориентированным на конкретные детали и высокий уровень абстракции. И даже если сотрудники не испытывают особенного энтузиазма по поводу используемых при тестировании моделей, которые (и это надо обязательно подчеркнуть в общении с ними) вовсе не бесспорны, тем не менее само прохождение тестирования может быть чрезвычайно полезным в процессе построения роста команды.

Когда члены команды научатся лучше понимать друг друга, они (и вы тоже) смогут определить имеющиеся в коллективе проблемы с точки зрения разнообразия или совместимости. И обсудить меры, которые помогут их решить. Кроме того, вы тем самым подготовите своих сотрудников к этапу выбора командных ценностей.

И последнее замечание: в некоторых странах использование тестирования при работе с персоналом ограничено законодательно, хотя в большинстве случаев это направлено против того, чтобы работодатели приобретали результаты тестирования на стороне и использовали их в процессе найма новых сотрудников. Как бы то ни было, приступая к тестированию, вы должны проверить, какие законодательные ограничения имеются в вашем случае.

Создание командных ценностей: набор инструментов

В результате тестирования сотрудники начинают понимать, что за люди собрались в команде и какие личностные характеристики в ней представлены. Это будет полезно при создании списка основных ценностей, разделяемых командой.

Принципы Agile, принципы бережливого производства, ценности Scrum, ценности Экстремального программирования… Похоже, что все, кто так или иначе хочет направлять и мотивировать команды разработчиков на основе стандартизированных подходов, рано или поздно приходят к необходимости составить соответствующий список ценностей или принципов. Однако я думаю, что двух одинаковых проектов не существует, поэтому каждой команде нужна система ценностей, отражающая именно ее специфику.

Ниже я предлагаю вашему вниманию набор «сделай сам», позволяющий создать список командных ценностей. Идея предельно проста. Вот как это работает:

1. Распечатайте «Большой список 50 ценностей» (табл. 5.1) и раздайте его членам команды. (Примечание: некоторые «стандартные» ценности, принятые в гибких и бережливых методологиях, а также в Scrum и Экстремальном программировании, выделены жирным шрифтом.)
2. Скажите сотрудникам, что они должны совместно выбрать из этого списка от трех до семи пунктов. Это должны быть ценности, которые кажутся им самыми важными в контексте текущих проектов, общей ситуации и личностей, входящих в состав команды. Разрешается выбирать стандартные ценности Agile из списка, но можно выбрать и любые другие.
3. Это необязательно, но можно попросить сделать то же самое других заинтересованных лиц, не входящих в состав команды разработчиков (линейных менеджеров, пользователей и так далее). Соберите репрезентативную группу таких заинтересованных лиц и попросите их выбрать от трех до семи ценностей, которые они считают наиболее важными в рамках данного проекта.
4. Затем соберите свою команду и сравните эти два списка (они должны составляться совершенно независимо друг от друга). Скорее всего, большинство позиций, попавших в эти списки, не совпадут, но некоторые совпадения или черты сходства все же могут наметиться. Скорее всего, у внешней среды и самой системы неодинаковые взгляды на то, что действительно важно. Обсуждайте взаимные ожидания до тех пор, пока не удастся добиться консенсуса относительно объединенного списка ценностей, состоящего максимум из трех–семи позиций («пять плюс-минус два»).
5. Вы получили окончательный согласованный список командных ценностей. Постоянно напоминайте о нем сотрудникам и другим заинтересованным лицам. Вот его как раз можно разместить на постерах в офисе, кружках, досках с задачами, кофемашинах, экранных заставках на офисных компьютерах и меню в местном кафетерии.

«Большой список 50 ценностей» вдохновлен сайтом Wisdom Commons, где можно найти дополнительные списки позитивных качеств, полезных для ежедневной работы и жизни в целом. При необходимости команды могут сами дополнять этот список, если в нем отсутствуют ценности, которые они считают совершенно необходимыми.

Жизнеспособный список ценностей создается совместно командой и ее окружением. Многие инициативы по насаждению «корпоративных ценностей» проваливаются, потому что в этом случае ценности отбираются топ-менеджментом и спускаются вниз в качестве обязательных к принятию, а еще потому, что такие списки «сверху вниз» игнорируют тот факт, что разные команды нуждаются в разных ценностях. Например, креативная команда может испытывать необходимость в решительности, в то время как чрезмерно прагматично настроенной команде не помешает некоторая доза идеализма.

Что если вы управляете сразу несколькими командами? Хороший вопрос. Мне кажется, что это похоже на ситуацию в некоторых семьях, где родителям приходится балансировать, чтобы, с одной стороны, обеспечить одинаковое отношение ко всем детям, а с другой — учесть различия в их характерах (некоторые дети иногда бывают «более равны», чем другие). Моей матери приходилось время от времени быть очень строгой с моим братом, и он постоянно жаловался, что ко мне она не так сурова. Но на то были веские причины: в отличие от него список моих детских прегрешений мог уместиться на половинке стикера. Точно так же менеджеры вынуждены относиться по-разному к разным командам и разным людям. И они должны суметь при необходимости убедительно объяснить, почему так происходит.

«Большой список» дает возможность выбирать ценности, отсутствующие в стандартных перечнях, которые приводятся в описаниях гибких методологий. Например, профессиональное мастерство (в «Большом списке» представлено такими ценностями, как превосходное качество, профессионализм и самодисциплина).

Жизненно важно, чтобы выбранные командой ценности были поняты и приняты топ-менеджментом. Команда — это лишь часть организации, и, следовательно, важно, чтобы список ее ценностей был предметом консенсуса.

И наконец, необходимо учитывать, что команды и проекты, а также организации подвержены изменениям. Поэтому не исключено, что упражнение с «Большим списком» будет необходимо проделать неоднократно. Следует также иметь в виду, что иногда команды не в состоянии одновременно фокусироваться на всех ценностях из своего списка. Поэтому время от времени может потребоваться переносить фокус с одних ценностей из этого списка на другие.

Определитесь со своими личными ценностями

Предметом ваших забот должны быть не только ценности команды, вам надо определиться и со своими личными ценностями.

Если вы читаете много книг по менеджменту, как это делаю я, то у вас в голове должен был сформироваться абсолютно неисполнимый список важных организационных добродетелей. Авторы подобных книг советуют нам быть честными, тактичными, открытыми, надежными, толерантными, проявлять осмотрительность, уметь настоять на своем, исполнять принятые на себя обязательства, проявлять гибкость и решимость, придерживаться прагматического взгляда на вещи, не забывать о деталях, уметь завоевывать доверие и быть готовыми прийти на помощь. Кроме того, необходимо видение. Да, и чуть не забыл — добавьте сюда еще и чувство юмора.

Это нетрудно. Это всего лишь выше человеческих сил.

Невозможно быть добродетельным сразу в пятидесяти измерениях. Если одновременно пытаться заниматься многими делами, это все равно что не заниматься ничем. Лучше отобрать несколько и сфокусироваться на них. О других можно пока не беспокоиться. Придет время и для них.

Я бы рекомендовал вам сверять свое поведение со списком ценностей, принятым командой. Если в этом перечне указано уважение, относитесь к каждому сотруднику как к равному. Если, с точки зрения команды, значима решительность, удостоверьтесь, что вы не откладываете на потом принятие важных для всех решений. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники проявляли самодисциплину, не пропускайте совещаний и всегда приходите на них вовремя. Нельзя исповедовать иную систему ценностей, чем исповедует команда. Не фокусируйтесь на креативности, юморе и толерантности, если команда считает, что в данный момент важнее всего самодисциплина, ответственность и порядок. Вдохновляйте сотрудников личным примером, и они поверят в то, что выбранные ценности реальны.

Не хотите ли вы сказать, что я не могу быть самим собой? Вовсе нет! Вы должны сохранять верность себе, потому что люди все равно увидят, если вы будете притворяться. Я уверен, что у менеджера всегда есть возможность перенести фокус внимания на те уже существующие модели своего поведения, которые наиболее созвучны его ожиданиям от команды. (А если какая-то из командных ценностей вызывает у вас затруднения, по крайней мере вы продемонстрируете сотрудникам, что стараетесь работать над собой и добиваться улучшений.)

В случае если какие-либо командные ценности даются вам слишком легко, целесообразно заменить их (только для себя) другими, требующими с вашей стороны гораздо бóльших усилий. Поскольку вы прошли тестирование, то должны уже неплохо знать себя, и выбор одной-двух новых организационных ценностей для освоения не должен представлять для вас проблему.

Политика отсутствия дверей

Раз уж мы уделили какое-то время саморефлексии, я бы хотел в завершение этой главы сказать несколько слов об отношениях между менеджером и командой.

Одна из менеджерских концепций, вызывающих у меня наибольшее отторжение, это так называемая политика открытых дверей. Идея состоит в том, что дверь в кабинет любого руководителя должна быть открытой для всех сотрудников. Это, дескать, стимулирует открыто обсуждать имеющиеся проблемы — и не только с непосредственным руководителем, но и вообще со всеми менеджерами, независимо от их уровня в организации.

Есть три причины, почему мне не нравится эта политика:

• Из ее названия следует, что у руководителей все же есть двери, в то время как у обычных сотрудников их нет. Вы когда-нибудь слышали о политике открытых дверей, практикуемой обычными сотрудниками? Я тоже не слышал. Судя по всему, некоторые топ-менеджеры считают, что у обычных сотрудников меньше причин охранять свое личное пространство, чем у руководителей. Само понятие двери подчеркивает идею разделения, даже если она и открыта.
• Данная политика подразумевает, что сотрудники могут игнорировать своего непосредственного руководителя и через его голову обращаться к вышестоящим менеджерам. И что те вправе напрямую отдавать им распоряжения, минуя непосредственных руководителей. В таких ситуациях у сотрудников возникает соблазн обходить менеджеров, у которых есть ярко выраженное мнение по определенному вопросу (например, таких как я), и пытаться добиться нужного для себя решения у более податливых менеджеров. А последние могут не вполне понимать контекст, который должен быть учтен.
• Она также предполагает, что сотрудники могут в любой момент заглянуть в офис любого топ-менеджера и увидеть, что у него есть секретарша, стол из красного дерева, личная кофемашина Nespresso и титановые клюшки для гольфа.

Я считаю, что политика открытых дверей еще раз сообщает людям (и даже подчеркивает это), что между менеджерами и рядовыми сотрудниками имеется дистанция, в то время как для здоровья организации важнее подчеркнуть общие интересы и единство. Трудно себе представить более яркий пример так называемого управления людьми, понятого абсолютно превратно (с этим может сравниться разве что слоган «люди — наш самый главный актив», который вызывает у меня еще большее отвращение).

Нам нужна другая политика, которая подчеркивала бы, что менеджеры не отделены от остальных сотрудников никакой стеной, что они — такие же люди, как и все остальные в компании.

На последнем месте работы мой рабочий стол стоял рядом со столами остальных членов команды. И это был точно такой же стол. Я пил ту же самую бурду, которую выдавали за кофе, как и все остальные. Для меня ценным было то, что в результате люди охотно делились со мной своими соображениями, прежде чем принимать важные решения (например, об архитектуре и интерфейсах). И я платил им взаимностью и советовался с ними, принимая решения, связанные с выбором названий для наших брендов, дизайном логотипов, корпоративных правил, инструментов и так далее.

Можно назвать это политикой отсутствия дверей. Когда дверей нет, все дышат одним и тем же воздухом и подчиняются одним и тем же правилам. Это не значит, что у офиса непременно должна быть открытая планировка (хотя это может помочь). И это не значит, что менеджер непременно должен сидеть рядом со своими сотрудниками. Единственная цель этой политики — дать понять, что мы все делаем одно общее дело. Мы просто люди, хотя у нас разная работа и разная ответственность. И ничто не должно нас разделять.

Подводя итоги: в этой главе мы обсудили, каким образом в наших сложных системах нужно «добавлять энергию агентам». Но обсуждение роли, которую играют люди, на этом не заканчивается. Напротив, мы продолжим говорить об этом и дальше. В главах 6 и 7 мы обсудим, как происходит самоорганизация людей и почему в рамках второго компонента Менеджмента 3.0 именно ее мы считаем критически важной для гибкого управления.

Резюме

Люди, практикующие постконвенциональную креативность, находят необычные подходы к решению проблем, хотя они полностью в курсе того, что считается «нормальным». Установку на креативность можно поддержать, обучив людей техникам креативности и создав для них располагающую к творчеству обстановку.

Внешняя мотивация редко оказывается эффективной, поскольку вызывает неожиданные побочные эффекты. Внутренняя мотивация работает гораздо лучше; при этом важно различать настоящие мотиваторы (например, личностный рост) и обычные гигиенические факторы (например, отсутствие боязни увольнения).

То, каким образом люди устанавливают связи в рамках социально-сетевых структур, будет одним из наиболее важных аспектов разнообразия. Разнонаправленность связей в таких структурах сильнее сказывается на компетентности и эффективности команд, чем, например, гендерное разнообразие.

Отдельные сотрудники и команды могут больше узнать о себе и друг о друге в результате тестирования, направленного на оценку их личностных характеристик. Если сотрудники готовы добровольно делиться результатами тестирования и обсуждать их, это может оказать значительное положительное воздействие на взаимное уважение и доверие между членами команды.

В качестве командных необходимо выбирать ценности, в наибольшей степени отражающие желательное состояние и настрой всех сотрудников. Мудрость состоит в том, чтобы выбранные ценности были наиболее близки данной команде по духу, а вам позволяли вдохновлять сотрудников своим примером.

Подумать и сделать

Давайте посмотрим, как применить некоторые идеи из данной главы в вашей компании:

• Обсудите со своей командой понятие «интеллект новичка» (постконвенциональная креативность). Что вы предпринимаете, чтобы способствовать развитию и поддержанию в команде соответствующих установок?
• Проанализируйте, насколько обстановка в компании способствует креативности. Создаете ли вы такие необходимые для креативности условия, как ощущение безопасности и элемент игры? Стремитесь ли вы вносить разнообразие в выполняемую сотрудниками работу, демонстрировать им результаты креативного подхода, достигнутые другими, и создавать необходимость для сотрудников выходить из зоны комфорта?
• Обсудите со своей командой различные методики креативности. Какие из них уже используются? Нужно ли обучить людей дополнительным техникам или приемам?
• Определите, какие формы внешней мотивации применяются в вашей компании. Предложите план, как обойтись без них — в особенности без внешней финансовой мотивации.
• Посмотрите еще раз список из десяти внутренних потребностей людей. Соотносите ли вы свои усилия по созданию мотивации сотрудников с их внутренними потребностями?
• Если вы серьезно настроены развивать мотивацию сотрудников, регулярно задавайте им «простой вопрос», предложенный Скоттом Беркуном.
• Составьте более точное представление как о личностях отдельных сотрудников, так и о разнообразии личностных характеристик людей в составе команды в целом, выполнив все четыре этапа оценки персонала.
• На основе «Большого списка ценностей» составьте свой более конкретный перечень, которыми ваша команда сможет руководствоваться в своей работе при принятии повседневных решений.
• Подумайте о своих личных ценностях. Синхронизированы ли они с ценностями команды? Или же они существенно отличаются? Сможете ли вы вдохновить сотрудников своим примером?
• Поставьте свой рабочий стол рядом со столами ваших сотрудников. Если это невозможно, поставьте рядом с ними хотя бы свой стул.

Отправить