Когда актер приходит ко мне, чтобы обсудить свою роль, я говорю ему: «В сценарии все написано». Если он спрашивает «А какова моя мотивация?», я отвечаю: «Твоя зарплата».

Альфред Хичкок, режиссер (1899–1980)

Проекты по разработке программного обеспечения являются сложными адаптивными системами. Эту точку зрения разделяют многие эксперты по разработке ПО и проповедники гибких и бережливых методологий. Но что делает адаптивные системы действительно рабочими?

По словам Митчелла Уолдропа, автора книги «Сложность: Новая наука на границе упорядоченности и хаоса» (Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos), основным предметом дискуссий в Институте Санта-Фе (лидер мировых исследований в области сложных систем) стали состоящие из агентов системы. Этими агентами могут быть молекулы, нейроны, веб-серверы и рыбы. А также люди, которые постоянно организуются и реорганизуются в более крупные объединения, образуя новые структуры с поведением, несводимым к поведению составляющих их элементов [Waldrop 1992: 88].

Когда я смотрю на проекты по разработке ПО, я вижу людей, которые постоянно организуются и реорганизуются в более крупные объединения (проектные команды, социальные группы, временные группы для решения какой-либо проблемы, комитеты и так далее). Новые структуры образуются также на уровне проектных команд и начинают демонстрировать эмерджентное поведение. Очевидно, что, как и другие сложные системы, проекты по разработке ПО состоят из агентов (людей), которые взаимодействуют друг с другом и образуют интегрированное целое. (Обратите внимание, что термин агенты в сложных системах означает всего лишь взаимодействующие элементы или части и не имеет никакого отношения к программным агентам, которые создаются разработчиками.)

Хотя проекты по разработке ПО могут состоять из большого количества элементов, истинными агентами будут только люди, которые представляют собой активные элементы (рис. 4.1). (На более высоком уровне агентами также можно считать сами команды.) Функциональные требования, спецификации, артефакты, инструменты, технологии и процессы не будут агентами, поскольку они не могут самостоятельно организовываться, реорганизовываться или инициировать взаимодействие с другими элементами проекта. В рамках проектов только люди имеют необходимую способность к взаимодействию и организации, но также им нужна энергия для проявления этих способностей. Поэтому создание у людей энергии и становится первым императивом модели Менеджмента 3.0, и данная глава в основном о людях. Но прежде чем на них сосредоточиться, мы должны поговорить об организациях.

Инновации — ключ к выживанию

В любой конкурентной среде ключом к выживанию будут инновации. Это вопрос жизни и смерти для компаний во всем мире [Davila 2006: 6]. Как правило, максимум ценности в сфере бизнеса создается в результате инноваций [Highsmith 2009: 31]. Организации, конкурирующие на рынке знаний (включая компании, разрабатывающие ПО), должны фокусироваться в первую очередь на инновациях, отмечает профессор Икудзиро Нонака в своей статье «Компания, создающая знания» [Nonaka 2008]. И это относится не только к компаниям этого типа, утверждает Роберт Остин — ученый, который специализируется на креативности и инновациях. В условиях, когда современные технологии постоянно снижают стоимость итераций, компании все в большем числе индустрий могут конкурировать в области инноваций [Austin, Devin 2003: 53].

Надо же, какое совпадение…

Понятие «инновации» находится в центре внимания наук, изучающих сложные системы. Исследователи обнаружили, что сложные адаптивные системы активно ищут для себя позицию между упорядоченностью и хаосом, поскольку инновации и адаптация происходят, когда системы находятся «на кромке хаоса» [Kauffman 1995]. В биосфере примерами инноваций могут служить некоторые виды обезьян, кротов и осьминогов. И конечно, пудели (что подтверждает наличие у природы своеобразного чувства юмора). Исследователи утверждают, что в основе инноваций в физическом мире, биологии, психологии и других сферах лежит то самое интересное состояние между упорядоченностью и хаосом, которое мы называем сложностью.

Согласно таким публикациям, как «Сложность и инновации в организации» [Fonseca 2002] и «Перспективы теории сложности в применении к инновациям и социальным изменениям» [Lane 2009], инновации — характерное явление типа «снизу вверх». Эти авторы подчеркивают, что программы инноваций обречены на неудачу, если они спускаются вниз топ-менеджментом и сопровождаются назначением лиц за них ответственных (которым и поручается труднейшая задача изобрести что-то новое). Такой подход представляет собой наивную попытку управлять будущим и базируется на причинно-следственном детерминизме. Подобные программы просто не работают.

Теория сложности утверждает, что инновации могут быть лишь эмерджентным результатом, запланировать который невозможно. Чтобы возникло нечто новое, необходима основа, на которой оно может возникнуть. Я идентифицировал пять драйверов инноваций (рис. 4.5), которые мы сейчас и обсудим.

Знания

Как отмечают Дон Тапскотт и Энтони Уильямс в книге «Викиномика» [Tapscott, Williams 2008], инновации предполагают присутствие в компании категории сотрудников, чья деятельность связана с обработкой имеющейся и получением новой информации. К этой категории относятся разработчики, дизайнеры, архитекторы, аналитики, тестировщики и другие профессионалы в области создания ПО. Чтобы подчеркнуть, что в новых условиях в основе многих профессий лежит работа с информацией, гуру менеджмента Питер Друкер предложил термин «интеллектуальный работник». Идею, что знания становятся топливом для инноваций, впоследствии поддержали многие эксперты в области бизнеса (например, Икудзиро Нонака [Nonaka 2008]).

Именно так все и происходит в проектах по разработке ПО. Знания позволяют нам создавать новые программные продукты для заказчиков, представляющие собой бизнес-ценность, которой они ранее не располагали. Таким способом наши проектные команды превращают знания в инновации.

Знания образуются через постоянное поступление информации из внешней среды через образование и обучение, запросы и спецификации, измерения и обратную связь, имея своим результатом непрерывное накопление опыта. Команда разработчиков ПО будет системой, которая потребляет и трансформирует информацию, на выходе обеспечивая производство инноваций.

Некоторое время назад нейробиологи выяснили, что в человеческом мозгу невозможно локализовать конкретные участки, где хранится информация. В отличие от данных, записанных в двоичной системе счисления, которые помещаются в четко определенные ячейки в памяти компьютера, в человеческом мозгу знания хранятся в распределенном виде. Если небольшая часть мозга по какой-либо причине отключена, высока вероятность, что знания не пострадают. Хранение знаний в мозгу организовано подобно существованию информации в интернете — в виде параллельной распределенной системы, которой свойственна значительная избыточность, поскольку одни и те же данные хранятся во многих местах и при этом отсутствует централизованное управление информацией. Некоторые называют это «голографической памятью» по аналогии с голограммами, которые многократно сохраняют информацию о целостном трехмерном изображении в каждом участке пластинки [Hunt 2008: 48].

Это означает, что узлы информационных сетей (примерами которых будут человеческий мозг, интернет, социальные группы) сохраняют работоспособность даже в случае лишь частичного доступа ко всей сети, хотя производительность падает одновременно со снижением числа соединений. Точно к такому же выводу в своих исследования пришли Роб Кросс и Эндрю Паркер, опубликовавшие свои результаты в книге «Невидимая сила социальных связей». Они обнаружили, что вовсе не профессиональные знания людей будут самым надежным индикатором их результативности. Гораздо важнее количество и качество связей, которыми данный индивидуум обладает в организации [Cross 2004: 11].

Учитывая, что знания, используемые в проектах, в значительной степени неявные или подразумеваемые (не задокументированы и трудны для передачи), люди в организации должны передавать их друг другу посредством «осмотической коммуникации» в процессе совместной работы [Cockburn 2007: 202]. Следовательно, критически важно, чтобы люди, входящие в команду разработчиков, хотели сотрудничать друг с другом и делиться этими знаниями. (Мы вернемся к проблемам коммуникации в главе 12 и 13. В данный момент нас интересуют лишь аспекты, связанные с людьми.)

Разработчики ПО конвертируют информацию в инновации, и это полностью созвучно с фактом № 22 из книги Роберта Гласса «Факты и заблуждения профессионального программирования»:

80% усилий по созданию ПО приходятся на интеллектуальную деятельность. Значительная часть этой деятельности креативна. И лишь небольшая часть — чисто техническая.

Профессия разработчиков ПО заключается в решении проблем. Гласс выполнял свои измерения на примере системных аналитиков, и мы уже знакомы с его выводом, что они проводят 80% своего времени в размышлениях. Я думаю, что то же самое относится и ко всем остальным участникам проектных команд (может быть, за исключением некоторых бизнес-консультантов).

То же самое исследование, проведенное Глассом, показало, что 16% интеллектуальных задач, с которыми имеют дело разработчики, требуют креативности. Это в очередной раз подтверждает тезис о том, что креативность играет важную роль в процессе превращения информации в инновации.

Креативность

Креативность — критически важная переменная в процессе создания ценности на основе знаний [Kao 2007]. Креативность заключается в способности отходить от шаблонных подходов при создании нового, предлагать новые ответы на основе старой информации и видеть решения там, где до этого никто их не видел. (Иногда это выглядит как кража старых идей и заметание следов, чтобы никто об этом не узнал.)

Важность знаний в качестве исходного сырья для креативности в настоящее время широко признается исследователями [Runco, Pritzker 1999]. Имеются подтверждения, что креативность в первую очередь базируется на знаниях людей и способности комбинировать несходные понятия, в результате чего возникают новые способы смотреть на вещи. С точки зрения наивных и неопытных наблюдателей, креативность часто похожа на магию. Но в реальности она возникает на плодородной почве знаний ценой многих часов тяжелого труда и размышлений.

Не существует единого определения креативности или общепринятого понимания ее природы. В литературе по психологии можно найти по меньшей мере 60 различных определений этого термина. Тем не менее существует достаточно распространенная точка зрения, что креативность проявляется в способности создавать идеи, которые одновременно оригинальны и полезны.

Оригинальность

Намерение (или надежда) многих разработчиков таково: решать проблемы, разрабатывая программное обеспечение, подобное которому еще никто никогда не создавал (при этом каждый из них хочет, чтобы это удалось именно ему, а не кому-нибудь другому!). Чтобы сделать каждую строчку кода уникальной, к их услугам такие методы, как объектно-ориентированное программирование, компонентное программирование, сервисно-ориентированная архитектура и рефакторинг. В глубине души разработчики полагают, что в идеальном мире каждый отрезок кода должен существовать в единственном экземпляре. В попытках реализовать эту утопию у них существенно больше возможностей, чем, например, у писателей, художников, архитекторов или парикмахеров. В арсенале представителей других креативных профессий нет такого разнообразия приемов. (Не исключено, что они даже не знают, что такое абстрактные конструкции или косвенная адресация.)

Полезность

Аналогичным образом второе намерение большинства разработчиков таково: создать полезное программное обеспечение. Вполне возможно, что ни один другой вид деятельности в сфере бизнеса не внес такой вклад в повышение глобальной производительности. Мне встречалось мнение, что ценность программных продуктов с точки зрения бизнеса на несколько порядков превышает ценность любых других креативных продуктов. И вряд ли с разработчиками ПО можно даже отдаленно сравнивать писателей, художников, архитекторов и парикмахеров. (Единственное исключение я готов сделать для рок-звезд.) При этом разработчики даже не считают себя «креативными» со всеми расплывчатыми коннотациями, которые связаны с этим словом. У большинства из них далеко не артистический темперамент. Они просто хотят создать нечто, чем будут пользоваться. (Не будем здесь говорить о том огромном количестве функционала, который создается ими в надежде, что он будет кому-нибудь нужен, но которым так никто и не пользуется.)

По всей видимости, в основе разработки программных продуктов лежит креативность, то есть создание продуктов одновременно оригинальных и полезных. Наиболее известная модель креативного процесса была предложена Грэмом Уоллесом и Ричардом Смитом в вышедшей в 1926 году книге «Искусство мыслить» (The Art of Thought). Описанный ими креативный процесс, включающий пять стадий, столь же применим к созданию ПО, как и к любому другому творческому процессу. Вообразим, например, что вам поручено улучшить работу сайта. В этом случае пять стадий креативного процесса могли бы выглядеть следующим образом:

1. Подготовка. Нахождение и определение измерения, в котором локализуется данная проблема; например, сколько времени уходит на выполнение (некоторых) запросов к серверу базы данных.
2. Обдумывание. Размышления о проблеме как в сознательном, так и в подсознательном режиме, например, когда вы принимаете душ, играете в покер и обсуждаете с друзьями последний фильм про Бэтмена (возможно, даже делая все это одновременно).
3. Интуитивное предчувствие. Осознание, что решение может быть найдено в улучшении модели данных, а не в более эффективной структуре запросов или более совершенном оборудовании, как вы думали до сих пор.
4. Озарение. Внезапное осознание, что решение может заключаться в «денормализации» некоторых таблиц базы данных, что ускорит обработку запросов.
5. Проверка. Испытание нового подхода, проверка его эффективности и работа по совершенствованию, пока не будут получены желаемые результаты.

Это и есть креативность. Данный процесс используется при сборе информации от будущих пользователей продукта, анализе и дизайне, тестировании и в ходе любых других этапов разработки программного продукта.

А также при написании книг.

Мотивация

Люди — единственный элемент в проектах по разработке ПО, способный инициировать взаимодействия. В сложной системе агенты взаимодействуют друг с другом, обмениваясь сигналами и сообщениями. Они получают друг от друга входные данные, обрабатывают их и трансформируют в определенный результат (возможно, совсем не тот, на который вы рассчитывали, но все равно результат…).

Люди — это также единственный элемент системы, способный создавать знания, проявлять креативность и предпринимать действия, необходимые для вывода своих идей на рынок. И только люди способны управлять проектами по разработке ПО, поскольку только им присущ уровень сложности, необходимый для управления сложными системами.

Все более очевидным становится следующий вывод: в центре внимания любого менеджера должна быть задача высвобождения энергии людей. Люди должны хотеть выполнять свою работу, а для этого необходима мотивация.

Как садовник, ухаживающий за растениями в саду, менеджер должен заботиться о своих сотрудниках. Чтобы люди могли реализовать свой потенциал к приобретению знаний, творчеству и управлению, менеджер обязан поддерживать в них мотивацию.

В книге «Одноминутный менеджер», одной из самых продаваемых книг по менеджменту XX века, Кеннет Бланшар сформулировал это так:

Люди, которые хорошо относятся к себе, добиваются хороших результатов.

В своей популярной книге «Сначала нарушьте все правила», в основу которой легли результаты одного из наиболее обширных исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента, авторы Маркус Бакингем и Курт Коффман утверждают, что функции менеджера — подбирать людей, устанавливать ожидания, создавать мотивацию и способствовать профессиональному росту. Это, с их точки зрения, и есть четыре основных вида деятельности менеджера в качестве «катализатора» [Buckingham, Coffman 1999: 61].

И наконец, в июне 2008 года компания Forrester опубликовала отчет, в котором содержится вывод, что люди играют решающую роль в успехе IT-проектов [Sheedy 2008]. Конечно, эта истина настолько общеизвестна, что стала банальностью, но в отчете в доказательство этого тезиса приведены результаты серьезных исследований.

Но почему же тогда многие организации, управленческие модели, методы и описания процессов не уделяют достаточно внимания мотивации или вообще игнорируют необходимость постоянно мотивировать сотрудников? Во время интервью с кандидатами на работу мне много раз приходилось слышать жалобы на невысокий уровень управления людьми у прежних работодателей. Совершенно очевидно, что многие руководители не владеют основами менеджмента и им нужно учиться.

Справедливости ради надо отметить, что, хотя в методологии CMMI отсутствуют процессные области, напрямую связанные с управлением людьми [Chrissis 2007], Институт программной инженерии разработал отдельную модель зрелости управления компетенциями (People Capability Maturity Model) [Curtis 2001], которая может помочь организациям успешно решить эту проблему.

Мотивация — это «запуск моделей поведения, ориентированных на достижение цели». Следовательно, критически важная задача для менеджеров — пробудить активность и инициативу людей, являющихся агентами в сложных системах, которые мы называем командами разработчиков. Конечно, многие сотрудники уже и так активны и проявляют инициативу. Но смысл вышесказанного в том, что люди должны оказаться внутри системы, которая способна непрерывно поддерживать их мотивацию и придавать им энергию, а не лишать ее. За создание и поддержание таких систем (а значит, и за мотивацию людей) отвечают менеджеры.

Создание нового требует не только соответствующего образа мышления и набора личностных качеств, но также и желания (или как минимум готовности) отклоняться с проторенного пути, рисковать, не бояться оказаться неправым — иными словами, необходима соответствующая мотивация.

Иногда утверждается, что людей мотивировать просто невозможно. Также мы не в состоянии никого сделать счастливыми. Мы не можем никого заставить испытывать гордость за свою работу. Мотивация, ощущение счастья и гордости — это душевные состояния людей, которые мы (к величайшему сожалению) не в силах запрограммировать. Но мы можем по крайней мере попробовать достичь желаемого эффекта. Стендап-комики занимаются этим каждый день. Они пытаются заставить зрителей смеяться, и у одних это получается гораздо лучше, чем у других. Они знают, что одна и та же шутка может не сработать для разных людей. Но им также прекрасно известно, что определенные шутки в определенной аудитории срабатывают почти всегда. С мотивацией все то же самое.

Мотивация — прекрасный пример социальной сложности. Она имеет нелинейный характер и иногда непредсказуема. Ее невозможно смоделировать или загнать в рамки какой-либо диаграммы.

Наиболее широко в качестве модели мотивации применяется пирамида Маслоу. Она представляет собой иерархию потребностей с пятью уровнями, где в основании находятся инстинкты, связанные с выживанием (или с физиологическими потребностями), а потребность в личном развитии (или самореализации) находится на самом верху. (Посередине находятся потребности в безопасности, любви, принадлежности к группе и самоуважению — именно в этом порядке.) Но я согласен с некоторыми исследователями, что данная пирамида имеет серьезные недостатки. Иерархия потребностей Маслоу создает впечатление, что мотивация — достаточно простое явление, состоящее из небольшого числа уровней, которому свойственно линейное поведение. Но это не соответствует действительности. В реальности мотивация гораздо сложнее.

В следующей главе мы рассмотрим методы мотивации людей более подробно. Но сначала нам нужно завершить описание информационно-инновационной системы.

Разнообразие

Около семи лет назад на моем последнем месте работы практически весь персонал (в тот момент насчитывавший 30 человек) состоял из белых холостых мужчин традиционной сексуальной ориентации в возрасте от 20 до 30 лет. И атмосфера в компании была соответствующая — разговоры о футболе, непристойные шутки, запах пива и мусор, распиханный по углам. Короче, отличное место работы, если тебе 20–30 лет и ты белый холостой гетеросексуал. В ходе проектов у нас часто возникали проблемы — до тех пор, пока организация не начала меняться.

По мере ее быстрого роста состав сотрудников претерпел серьезные изменения. Сначала появились женщины. Затем женатые мужчины. Люди, имеющие детей. Люди за сорок. Представители этнических, религиозных и сексуальных меньшинств. Инвалиды. Не успели мы оглянуться, как численность персонала достигла 200 человек, а белые холостые сотрудники в возрасте 20–30 лет с традиционной сексуальной ориентацией оказались в меньшинстве. Но компания по-прежнему была прекрасным работодателем, в том числе и для представителей меньшинств.

В биологических экосистемах генетическое разнообразие — один из важнейших принципов. Биологическое многообразие (множество биологических видов) — одно из наиболее очевидных проявлений этого принципа, но существует также и внутривидовое разнообразие. Знаете ли вы, что медоносные пчелы немного отличаются друг от друга? Так они регулируют температуру внутри улья. Когда в улье становится слишком холодно, пчелы плотно прижимаются друг к другу и быстро машут крыльями. А когда в улье слишком жарко, они держатся подальше друг от друга, и характер движения крыльев способствует охлаждению. Если бы все пчелы реагировали на одну и ту же температуру, они начинали бы пользоваться крыльями для обогрева или охлаждения одновременно. Это вело бы к резким скачкам температуры внутри улья. Поэтому пчелы реагируют на разные температуры, и это помогает стабилизировать температуру в улье. Когда температура поднимается, пчелы одна за другой начинают использовать свои крылья в качестве вентиляторов. Чем больше пчел присоединяется к этому действию, тем медленнее растет температура, пока не стабилизируется. Разнообразие пчел позволяет выровнять температуру внутри улья [Miller, Page 2007: 15].

Разнообразие, или гетерогенность, как его официально именуют, очень важно для сложных систем, поскольку порождаемые им преимущества перевешивают издержки. Ученые обнаружили, что гетерогенность может стабилизировать систему и сделать ее более устойчивой к внешним воздействиям. Разнообразие позволяет системам выживать в жесткой среде. Она повышает их гибкость и способствует инновациям [Stacey 2000a: 7].

Гетерогенность также означает, что в применении к сложным системам невозможно оперировать усредненными величинами. Тысячи совершенно одинаковых пчел не смогли бы обеспечить температурную стабильность внутри улья. Еще один пример: не существует некоего усредненного вируса, вызывающего обычную простуду. Известно по меньшей мере 200 вирусов, которые это делают, а вероятнее всего, их еще больше, если учесть пока неизвестные разновидности. Тем, что им удается заражать нас простудой год за годом, вирусы обязаны своему разнообразию.

Джим Коплин и Нил Харрисон в своей книге «Организационные закономерности разработки ПО с использованием гибких методологий» (Organizational Patterns of Agile Software Development) [Coplien, Harrison 2005: 135] включили разнообразие в список позитивных факторов. Они считают его хорошим способом стимулировать инновации и находить решения проблем. Том Демарко и Тимоти Листер в своей книге «Человеческий фактор»указывают, что противоположностью разнообразия будет «пластиковый человек установленной формы». Под этим они понимают стремление менеджеров навязывать людям и командам однообразие. Более того, было показано, что результаты гетерогенных команд зачастую превышают результаты более однородных [Cockburn 2007: 70].

Как отмечает Джон Максвелл («Двадцать один неопровержимый закон лидерства»), у менеджеров есть тенденция нанимать людей, похожих на себя. Белые холостые мужчины традиционной ориентации 20–30 лет склонны нанимать белых холостых мужчин своего возраста и такой же ориентации, потому что так им легче достигать взаимопонимания. Все это естественно и легко объясняется предложенной Ричардом Докинзом теорией эгоистичного гена [Dawkins 1989]. Гены программируют нас отдавать предпочтение людям с копиями таких же генов, как и у нас, и относиться настороженно к тем, у кого набор ДНК явно отличается. Гены ведут эту войну друг с другом уже десятки тысяч лет и за это время привили нам склонность к дискриминации тех, кто отличается от нас. В социологии для обозначения тенденции индивидуумов объединяться с себе подобными существует термин гемофильность.

К сожалению, нашим генам совершенно безразличен успех проектов по разработке программных продуктов. Но нам-то не все равно! Склонность отдавать предпочтение людям, похожим на них самих, — ловушка, которой менеджерам необходимо избегать. Поэтому с некоторых пор я предпочитаю сотрудников с разным образованием, опытом, техническими умениями, навыками общения, точками зрения, цветом кожи, а также разного возраста, пола, с разными индивидуальными особенностями и так далее. Тем самым я стремлюсь обеспечить устойчивость, гибкость и инновации в реализуемых мною проектах.

Креативные решения, которые люди способны предложить, зависят от личных историй этих людей. Отсюда следует, что разнообразие в составе команды способно значительно повысить ее творческий потенциал. Это не значит, конечно, что большее разнообразие всегда приводит к повышению креативности. Если вы соберете в одну команду полицейского, голландца, балерину и ребенка ясельного возраста, то рискуете на выходе не получить тот уровень креативности, на который рассчитываете. Необходим определенный баланс и достаточная общность взглядов, чтобы разные точки зрения все же позволяли сформировать общее видение. Левин и Реджайн называют такой подход инклюзивным разнообразием [Lewin, Regine 2001: 44].

Личность

Методологии Agile и Lean внесли замечательный вклад в индустрию разработки ПО. Но иногда меня коробит, когда приходится сталкиваться со списками «ценностей Agile-методологий» или «принципов Lean-разработки». Каждый раз эти списки отличаются друг от друга, и каждый раз они мне не до конца понятны.

В числе двенадцати принципов в Agile-манифесте упоминается доверие. А Мэри и Том Поппендик среди семи принципов Lean-методологии специальное место отводят уважению [Poppendieck 2007: 36]. Но среди семи принципов Lean доверие не упоминается вовсе, а уважение отсутствует среди принципов Agile. Откуда такая разница? Я абсолютно уверен, что слова «доверие» и «уважение» — не синонимы. Я доверяю в этом своему словарю. Но не могу сказать, что уважаю его!

К сожалению, путаница этим не исчерпывается… В коротком списке пяти ценностей Экстремального программирования, который составил Кент Бек, фигурируют коммуникация, простота, обратная связь, смелость и уважение [Beck 2005: 18–21], но отсутствует доверие! А в списке пяти ценностей Scrum, предложенном Кеном Швабером, три из пяти позиций упомянутого выше списка вообще заменены на приверженность достижению цели, сфокусированность и открытость [Schwaber, Beedle 2002]. Что гуру Agile-методологий пытаются этим сказать? Стоит ли нам погрузиться в обсуждение, чем одни ценности лучше других? Или следует просто объединить все списки, чтобы раз и навсегда покончить с этой темой?

Если вы все же решите вникнуть поглубже, то быстро обнаружите, что доверие, уважение, смелость, простота, приверженность достижению цели, сфокусированность и открытость, по существу, будут примерами человеческих добродетелей. Это черты, или свойства личности, которые мы считаем позитивными. Но таких черт гораздо больше! Их просто огромное количество, включая способность испытывать благодарность, способность настоять на своем, благожелательность, осторожность, целомудрие, чистоплотность, желание сотрудничать, любознательность, решимость, желание оказать поддержку, стремление к совершенству, справедливость, хорошую физическую форму, гибкость, щедрость, честность, верность долгу, чувство юмора, верность принципам, лояльность, отсутствие агрессивности, терпение, уважительность, ответственность, сдержанность, самодисциплину, искренность, компетентность, способность сопереживать, правдивость, мудрость и многие другие.

Означает ли это, что в Agile-методологиях «доверие» ценится выше всего прочего? Что в Lean-методологиях «уважение» будет матерью остальных добродетелей? Что список ценностей Scrum лучше, чем список ценностей Экстремального программирования, поскольку коммуникация и обратная связь, упоминаемые в Экстремальном программировании, представляют собой действия, а не позитивные человеческие качества? Будут ли с точки зрения Agile- и Lean-методологий другие позитивные качества вроде стремления к совершенству, гибкости, честности, чувства юмора, ответственности, самодисциплины и компетентности относительно менее важными?

Я думаю, что ответы на все эти вопросы должны быть отрицательными. Скорее всего, наши гуру не углублялись в эту тему настолько сильно. Они могли с таким же успехом выбрать любые другие пять ценностей, например стремление к совершенству, честность, ответственность, самодисциплину и чувство юмора (я бы точно не стал включать в этот список целомудрие). Это никак бы не сказалось на принятии соответствующих методологий во всем мире. Или сказалось бы? В своем блоге и в выступлениях я неоднократно утверждал, что стремление к совершенству и самодисциплина напрасно воспринимаются как данность и почти никогда в явном виде не упоминаются в описаниях Agile- и Lean-методологий (см. главу 10). Но я отвлекся.

Исследования показывают, что креативность возникает на стыке знаний, мотивации и свойств личности [Runco, Pritzker 1999]. В любой проектной команде знания приведут к креативности только при наличии у людей мотивации и необходимых личных качеств. Именно они предопределяют поведение людей и оказывают огромное воздействие на мотивацию окружающих.

Выбор доверия, уважения или любого другого ограниченного набора добродетелей ведет к недопустимому упрощению и недооценке роли мотивации и свойств личности. Но, как мы видели в предыдущем разделе, для креативности также необходима разумная доза разнообразия личностей (и добродетелей) членов команды. В Agile-методологиях признается, что все мы люди, а не святые или роботы. Мы не можем преисполниться добродетелями одновременно во всех без исключения измерениях. (Моя основная личная проблема на данный момент состоит в том, что я практически неспособен воздерживаться от применения насилия, когда приходится общаться с чиновниками.)

Не давайте произвольно составленным спискам ценностей или принципов вводить вас в заблуждение. Просто помните, что ценности гибких методологий не могут быть сведены в фиксированные списки по пять, семь или двенадцать штук. Мы в этой книге говорим о сложных системах, а не ищем простых ответов.

Добродетели — это атрибуты личности. И это возвращает нас к темам креативности и инноваций, которые и стали предметом обсуждения этой главы. Без «личности команды» от этой команды никакой креативности ждать не стоит. И вот почему фокусирование на правильных добродетелях так важно: они формируют личность команды, что ведет к креативности в работе.

Наконец, это приводит нас к конструкции, изображенной на рис. 4.5. Информационные потоки циркулируют в системе, где комбинация знаний, креативности, мотивации, разнообразия и личности подталкивает людей делать работу, что приводит к тому, что мы нацелены… на инновации. Последние имеют решающее значение для бизнеса, а всеми необходимыми для них качествами располагают только люди. Именно поэтому занятие бизнесом означает, что в первую очередь нам приходится иметь дело с людьми.

Почему только люди способны управлять сложными системами

Люди — это единственный элемент в проектах по разработке ПО, который способен инициировать взаимодействия и конвертировать информацию в инновации. Но есть еще одна причина, почему люди находятся в центре нашего внимания. Это связано с законом необходимого разнообразия, который в определении Уильяма Росса Эшби звучит так:

Чтобы обеспечить устойчивость системы, количество возможных состояний ее управляющего механизма должно быть больше или равно количеству возможных состояний самой управляемой системы.

Проще говоря, согласно этому закону система может управляться другой системой только при условии, что управляющая система столь же (или более) сложна. (На самом деле это некоторое упрощение, но здесь нет необходимости вникать в детали.)

Люди — наиболее сложный элемент любого проекта по разработке ПО. Поэтому только люди способны непосредственно управлять проектами. Люди (а не процессы) — это единственный достаточно сложный элемент, способный управлять тем огромным количеством состояний системы, с которым им приходится иметь дело. И любая сложная система, если мы хотим, чтобы она давала на выходе полезные результаты, нуждается в определенной степени контроля.

Ни стандартизированные процессы, ни генераторы кода, ни инструменты проектного менеджмента, ни самый изощренный дизайн не могут обладать сложностью, адекватной сложности самого обычного проекта по разработке ПО. Процессы, инструменты и дизайн с точки зрения сложности безнадежно проигрывают своим изобретателям. Без людей они бесполезны.

Из закона требуемого разнообразия становится ясно, что если проекты и нуждаются в некотором управлении, то в качестве его инструментов надо выбирать людей — среди всех прочих элементов, привлекаемых для решения проектных задач, только они обладают достаточной сложностью, которая позволит успешно решить эти задачи.

А что не так с инструментами? Инструменты похожи на датчики. Они полезны при вводе и выводе данных, в результате чего нам становится легче контролировать ход проектов. Инструменты бывают необходимым условием успеха, но не бывают достаточным. Прежде чем люди смогут предпринять действия, адекватные контексту, они должны проанализировать информацию, полученную с их помощью.

От создания идей к их реализации на практике

Инновации не только невозможны без людей, но и бесполезны, если целенаправленно не заниматься их внедрением. Не имеет значения, насколько креативны ваши сотрудники, если идеи, которые они генерируют, не используются при создании новых продуктов или услуг — в этом случае они будут не более чем интересными артефактами [Phillips 2008]. Бизнес-ценность создается при условии, что возникшая креативная идея встречается с практическим действием, становится частью работающей бизнес-модели и в конечном итоге выводится на рынок. По словам Теодора Левитта:

Бывает, что прекрасная новая идея годами витает в компании, но так и не находит себе применения — и не потому, что ее достоинства остались неоцененными; просто никто не берет на себя ответственность превратить ее из слов в дела.

Чтобы организация стала инновационной, менеджеры и члены команд должны активно культивировать приобретение знаний, креативность, мотивацию, разнообразие и личностные черты, необходимые для достижения успеха. Мозговые штурмы, работа до ночи с заказом пиццы в офис, нешаблонное мышление, ментальные карты, наброски безумных идей на флипчартах — а для некоторых и большое количество алкоголя — все это полезно, но недостаточно. В организации должна существовать система, проталкивающая инновационные идеи с момента их зарождения вплоть до вывода на рынок. В этом причина, почему люди вообще занимаются проектами. В этом же причина, почему на многих страницах этой книги я предполагаю, что проектами занимаются и команды разработчиков.

Креативность, сопровождающаяся конкретными действиями, нашла отражение и в структуре этой книги. Я решил посвятить каждой из шести основных тем по две главы, первая из которых освещает теоретические аспекты той или иной темы, а вторая делает акцент на практику. В этой главе мы рассмотрели различные теории, из которых следует, что информационно-инновационная система в организации работает при условии, что люди мотивированы и готовы проявлять активность и инициативу. Это первый угол зрения модели Менеджмента 3.0. В следующей главе мы поговорим об этой важной теме с более практических позиций.

Резюме

В организациях, реализующих проекты по созданию программных продуктов, только люди будут тем элементом, который способен управлять этими проектами. Поэтому важно научиться высвобождать их энергию, позволяя им активно участвовать в создании инноваций.

Для многих компаний инновации — это ключ к выживанию. Они приводятся в действие пятью драйверами. Для успешной работы командам необходимы соответствующие знания. Оригинальные и полезные результаты невозможно получить без креативности. Сотрудники добиваются выдающихся результатов благодаря мотивации. Разнообразие повышает устойчивость и гибкость компании. И как личности сотрудники должны обладать базовыми качествами, позволяющими им быть продуктивными.

Для создания инновационных продуктов и услуг необходимо наличие всех перечисленных условий.

Подумать и сделать

Давайте посмотрим, сможете ли вы применить некоторые идеи этой главы в своей компании:

• Соберитесь с коллегами, чтобы обсудить пять драйверов инноваций (знания, креативность, мотивация, разнообразие, личные качества членов команды). Достаточно ли активно ваша компания использует каждый из них? Все ли из них работают эффективно? Если нет, то как исправить положение?
• Обсудите с коллегами осязаемые результаты реализованных инноваций. Можете ли вы привести примеры таких результатов? Если нет, то почему? Если все из необходимых условий имеются в наличии (знания, креативность, мотивация, разнообразие и личные качества членов команды), то почему инновации не находят себе применения? Какие необходимые для этого действия не предпринимаются?

Отправить