В конечном итоге единственная власть, к которой человеку следует стремиться, это власть над собой.

Эли Визель, писатель, общественный деятель,

лауреат Нобелевской премии мира (1928–2016)

Фрэнсис Бэкон однажды написал слова, ставшие знаменитыми: «Знание — сила». (Вообще-то он сказал, что «знание само по себе является силой», но история решила, что такая формулировка недостаточно броская.) Это хорошо согласуется с представлением о том, что реальными полномочиями обладают именно интеллектуальные работники. Они владельцы знаний, поэтому именно они и располагают в организации реальной властью. Часто они этого просто не осознают.

Хотя у менеджеров по-прежнему сохраняется власть нанимать и увольнять, в компаниях, бизнес которых основан на использовании знаний, именно интеллектуальные работники выполняют критически важную роль. В наши дни менеджмент часто сравнивают со спортивной командой, где менеджер — это и тренер, и коуч, а настоящую работу выполняют игроки-звезды. В качестве менеджера вы должны так тренировать свою команду, чтобы игроки сами смогли забивать голы. Но сначала предлагаю выяснить, чего вам делать не следует.

Не создавайте мотивационные долги

Очень легко решать проблемы, встав в позу начальника. Вы можете просто приказать людям пересесть на другое рабочее место, заняться другим проектом или перейти в другую команду. Однако гораздо лучше решить те же проблемы, просто попросив людей. К сожалению, этот способ гораздо труднее.

Я первым готов признать, что в свое время часто злоупотреблял своим положением начальника. «Эй ты, сядь вон там! Ты, да, вот ты, в углу, уже пора заканчивать этот проект! А ты сделай мне латте и наведи порядок у меня на столе!» Такой тип менеджмента дается очень легко. К тому же ощущение собственной власти вызывает привыкание. Однако умные менеджеры понимают, что, раздавая команды направо и налево, они создают мотивационные долги. Потому что людям не нравится, когда им приказывают. Они хотят, чтобы их просили.

Я часто напоминаю другим менеджерам (и самому себе), что людей надо просить выполнить какую-либо работу. Если у сотрудников нет возможности выразить свое согласие, можете считать, что они не возьмут на себя никаких внутренних обязательств. А если они не взяли на себя внутренних обязательств, то вам гарантированы проблемы. Если людям просто приказывать делать нечто, чего они не хотят, это отличный способ накапливать мотивационные долги. А долги надо возвращать, иначе члены команды рано или поздно откажутся сотрудничать. Не будет никакого кофе. И на столе воцарится полный беспорядок.

Недавно мы с несколькими менеджерами решили перевести двух сотрудников в другую команду. Мы считали, что в обоих случаях работа в новой команде будет для них более интересной и надо быть сумасшедшим, чтобы отказаться от такого предложения. В результате оба отказались. Им нравилось работать в своей старой команде, и их вполне устраивала работа. Я рад, что мы своевременно поинтересовались их мнением, потому что в итоге мы могли создать еще более серьезную проблему, чем та, которую хотели решить. И все же для нас их отказ стал сюрпризом, и нам пришлось искать другое решение, что оказалось весьма непросто. Но я уверен, что этим двум сотрудникам было приятно, что их кандидатуры вообще рассматривались на новые позиции. А если и нет, то по крайней мере им доставила удовольствие возможность сказать «нет».

Бывает, что из-за хорошего менеджмента сложнее решить какие-то краткосрочные проблемы, в то время как он облегчает решение долгосрочных проблем. У хороших менеджеров вообще есть тенденция периодически затруднять работу другим. Я уверен, что отказ обоих кандидатов перейти в другую команду можно отчасти приписать лидерским умениям их руководителя. Трудно представить себе лучший комплимент, чем отказ сотрудников покинуть твою команду. Как заметил тот менеджер, «во всяком случае хоть что-то я делаю правильно!».

Я все еще ловлю себя на умеренном стремлении покомандовать. Не так давно я отдал распоряжение нескольким бизнес-консультантам предоставлять свои требования командам в виде пользовательских историй. Я мог просто попросить их. Как вариант, я мог сообщить командам, что у них есть возможность отказаться принимать требования к продукту, если они не исполнены в виде пользовательских историй. Затем я мог просто откинуться в удобном кресле и наблюдать за возникшей суматохой. С чашкой латте в руке. Сидя за столом, на котором наведен идеальный порядок.

В общем, я показал вам, чего делать не надо. А теперь давайте посмотрим, что нужно делать, чтобы расширить полномочия команд. Данной теме посвящена вся эта глава.

Но разве вы тем самым не настраиваете людей друг против друга? Нет, я просто стимулирую их урегулировать свои разногласия самостоятельно. Менеджеры не могут предотвратить возникновение споров и разногласий между сотрудниками. И руководителям далеко не всегда стоит бросаться исполнять роль арбитров.

Попробуйте стать волшебником

Когда пятнадцать лет назад судьба впервые вынесла меня на менеджерскую позицию, мне это совсем не понравилось. Но в тот момент мой работодатель хотел, чтобы я построил новый бизнес вокруг интересной идеи, которую предложили мы с моим другом Флорисом. Наша идея превратилась в успешное предприятие, и внезапно я оказался на позиции менеджера, которому подчинялись двадцать разработчиков и дизайнеров. Это был болезненный опыт. Я предпочитал разрабатывать свои идеи и решать проблемы независимо, не заботясь о мелких деталях, которых в клиентских проектах всегда предостаточно. Мы вместе со вторым основателем быстро создали для себя защитную прокладку из проектных менеджеров, защищающую нас от всей этой скучной рутины.

Однажды, когда мой проектный менеджер был в отпуске, мне пришлось спуститься из своей башни из слоновой кости и временно принять на себя его обязанности. В раздраженном состоянии и с тяжелым вздохом я собрал членов команды на короткое совещание. Мы быстро прошлись по всем позициям, которыми они занимались, я указал им на несколько рисков, связанных с текущими приоритетами, предложил ряд идей для возможного решения и сказал им расходиться. Через пару дней я решил проверить, как у них идут дела, и мы проделали ту же процедуру. Мне никогда не хотелось быть менеджером на полную ставку, поэтому я стал «одноминутным менеджером» (термин предложен Кеном Бланшаром [Blanchard, Johnson 1982]).

Через две недели, после возвращения проектного менеджера из отпуска, один сотрудник, к моему удивлению, сказал мне, что ему больше нравится мой стиль менеджмента по сравнению с тем, как командой управлял проектный менеджер. Оказалось, что у того была тенденция к микроменеджменту, в то время как я просто указывал направление и предоставлял сотрудникам самим разбираться с деталями, которые для меня были неинтересны. Проектный менеджер оказался политиком. Ему нравились обсуждения, совещания, подробная документация и неформальное общение. Я же волей случая оказался в роли мудрого волшебника. Мне просто нравилось решать проблемы и совершать магические действия, чтобы предотвращать нежелательное развитие событий.

Независимо от того, кто ваш любимый герой — Гэндальф, Мерлин или Дамблдор, мудрый волшебник будет неплохой метафорой хорошего менеджера. (Да, я помню, что ранее пользовался садоводческой метафорой. Но будьте ко мне снисходительны.) В любой книге фэнтези, которую мне приходилось читать (должен признаться, что прочитал я их огромное количество), какими бы возможностями ни располагали герои, мудрые волшебники никогда не занимаются настоящей работой. Им не положено самим участвовать в приключениях. Их роль — помогать настоящим героям побеждать. То же самое применимо к вам как менеджеру.

Выбирайте волшебников, а не политиков

На роль менеджеров команд, состоящих из технических специалистов, я предпочитаю назначать людей, которых не интересует политиканство. Мне хочется, чтобы роль менеджера исполнял человек, настолько увлеченный созданием отличных продуктов, что у него нет времени на микроменеджмент. Такие люди любят все делать правильно, и они готовы принять на себя обязательство сделать работу на отлично, как и всегда. Они быстро научатся, как правильно справиться с очередным заданием. Именно технические менеджеры, назначенные мной в соответствии с этим принципом, были готовы с энтузиазмом взяться за книги по менеджменту и просили отправить их на тренинги по развитию управленческих компетенций. Прежде чем браться за работу, у них есть привычка провести предварительное исследование и выяснить, в чем состоит правильный подход к решению подобных задач.

Многие менеджеры, полагающие, что они обладают «даром управления людьми», часто вообще ничего не знают об этом предмете. Они никогда не читали «Сначала нарушьте все правила», «Человеческий фактор», «Двадцать один неопровержимый закон лидерства» или другие замечательные книги о лидерстве. Они предпочитают тратить свое время на всевозможные обсуждения, совещания, составление документов и неформальное общение с сотрудниками. Как правило, эти менеджеры свято верят, что они и так все знают. Но чтобы знать все, нужно с головой уйти в микроменеджмент.

Мне никогда не хотелось быть менеджером. Мне нравится создавать. И когда кто-нибудь подходит к моему рабочему столу, чтобы обсудить какую-либо проблему, я до сих пор иногда думаю: «Ну почему надо меня беспокоить по этому поводу именно сейчас?» Но я действительно прочитал необходимые книги по менеджменту. И продолжаю активно учиться быть руководителем (набивая себе шишки). Поэтому время от времени я снимаю наушники и мою шляпу волшебника, улыбаюсь сотрудникам, предлагаю несколько идей, чтобы сориентировать их в правильном направлении (при этом молюсь, чтобы это направление действительно оказалось правильным), и говорю им, что остальные проблемы они должны решить сами. После того, как мне удается таким образом временно от них отделаться, я вновь надеваю наушники и шляпу и напоминаю себе, что надо в конце того же дня вернуться к тем же вопросам и удостовериться, что все идет хорошо.

Расширение полномочий в сравнении с делегированием

Термин «наделение полномочиями» часто используется в сочетании с делегированием, но между ними есть существенная разница. Делегирование обычно представляет собой передачу каких-либо функций (при этом ответственность за результаты выполнения обычно сохраняется за делегирующим менеджером). Расширение полномочий — нечто большее, чем просто делегирование. Оно подразумевает, что делегирующий менеджер готов поддержать инициативы данного сотрудника, сопряженные с риском, а также содействовать его личностному и культурному росту [Quinn, Spreitzer 1997]. Некоторые говорят, что, передавая сотруднику полномочия, мы тем самым признаем, что он уже пользуется в организации серьезным влиянием [Fox 1998].

Лучший лидер — такой, о существовании которого люди едва догадываются. <…> Когда его работа оказывается сделанной, а цели — достигнутыми, люди говорят: «Мы сделали это сами».

Лао-цзы

Результаты исследований показывают, что существует много причин расширять права и полномочия сотрудников. Это обычно повышает их удовлетворенность и качество жизни на работе. В большинстве организаций повышается продуктивность и уровень сервиса. В результате осуществленных инициатив по наделению сотрудников более широкими правами в половине исследованных компаний повысилась прибыльность и конкурентоспособность [Bowen, Lawler 1995: 75]. И наконец, в качестве непосредственного результата расширения полномочий сотрудников называют рост удовлетворенности клиентов и снижение текучести кадров. И тем не менее я отнесусь с пониманием, если вы похожи на меня: столь же упрямы, неразумны и намеренно не обращаете внимания на эмпирические данные.

Но я нахожу непростительным, если вы готовы игнорировать настоящие научные выводы. С точки зрения сложных социальных систем организация способна продолжать работать (по крайней мере теоретически) даже при наличии текучки, низкой удовлетворенности клиентов, невысокой продуктивности и при отсутствии прибыли. Настоящая причина, почему необходимо практиковать расширение полномочий, состоит в особенностях управляемости самих сложных систем. Умные менеджеры наделяют сотрудников полномочиями не для того, чтобы увидеть их сияющие лица. Они делают это, чтобы предотвратить развал системы в целом.

Без распределенного контроля снизу-вверх сложные системы, к которым относятся и Agile-организации, просто не работают. В Советском Союзе система потерпела крах не из-за недовольства потребителей или неудовлетворенности работников. Она развалилась, потому что ее стало невозможно поддерживать в рабочем состоянии. Поэтому, если вам и в XXI веке хочется быть корпоративным диктатором вроде Генри Форда, вы все равно будете вынуждены расширять права и полномочия сотрудников хотя бы для того, чтобы ваш бизнес оставался на плаву.

Как всегда в таких случаях, это легче сказать, чем сделать. Хотя в некоторых компаниях наделение сотрудников полномочиями вошло в привычку, во многих других организациях (и других культурах) эта практика потребует серьезных культурных изменений. Крупные трансформации лучше осуществлять через серию небольших последовательных изменений. Однако программы по расширению полномочий сотрудников зачастую не дают мгновенных результатов, что порой приводит к преждевременной приостановке таких программ [Caudron 1995: 28]. В следующих разделах этой главы мы увидим, что с этим можно сделать.

Уменьшайте свой страх, повышайте свой статус

Некоторым менеджерам не нравится сама идея, что у людей будут более широкие полномочия. Они опасаются в результате утратить авторитет, власть и контроль. Они боятся конкуренции в случае, если некоторые подчиненные станут компетентнее их. И наконец, их страшит, что в результате передачи полномочий подчиненным им самим будет нечего делать и они окажутся лишними. (Эта проблема воспринимается особенно остро во времена экономических спадов, когда организации сокращают персонал и топ-менеджмент пытается найти, без кого можно обойтись.) Когда менеджеры не уверены в своей способности удержаться на работе, они упорно цепляются за свою власть и положение, отказываясь делиться полномочиями с теми, в ком видят конкурентов.

Вот важное сообщение для таких менеджеров:

Передача полномочий сотрудникам не ведет к понижению вашего статуса. Наоборот: скорее всего, ваш статус повысится.

Ваш статус в организации коррелирует с профессионализмом людей, которых вы возглавляете. Что бы вы предпочли: руководить командой, состоящей из ветеранов индустрии, которые создают продукты, от которых в восторге все клиенты? Или возглавлять команду стажеров, только что выпустившихся из вуза и практически ничего не знающих, результатом работы которых будет продукт, увидев который, вам захочется застрелиться? Уверен, что руководство командой знаменитостей существенно повысит ваш статус в глазах большинства. Чем профессиональнее ваша команда, тем больше у вас власти. Но, чтобы команда стала эффективнее, необходимо делиться с ней полномочиями.

Гуру менеджмента Джон Максвелл однажды написал: чтобы стать незаменимым, нужно научиться быть заменимым [Maxwell 1998: 126]. Конечно же, это гипербола, и многое зависит от того, как смотрит на вещи ваш собственный руководитель. Но по своему опыту я видел, что восприятие руководством моей ценности как менеджера сильно коррелировало с моей способностью добиваться результатов, позволяя людям делать то, что мне от них нужно, не выполняя при этом работу лично.

Сложная система — это не игра с нулевой суммой. Усилия по повышению благосостояния бедных стран не снижают благосостояния богатых стран. Европейские поселенцы в Америке не отбирали рабочие места у индейцев (хотя боюсь, что они отобрали у них много чего другого). И мой «социальный капитал» в Twitter или LinkedIn не снижается от того, что я хвалю или рекомендую своих друзей и подписчиков. Наоборот, мой рейтинг в сетях зависит от того, насколько охотно я поддерживаю других.

Если вы обнаружили, что опасаетесь утратить власть, контроль, а может быть, даже и работу, подумайте о следующем: я инвестирую в социальный капитал других людей, потому что это увеличивает мой собственный. Я верю, что экспорт рабочих мест в менее развитые страны приводит к созданию новых и более современных рабочих мест в странах-экспортерах. И я верю, что вы должны передавать полномочия своим сотрудникам, потому что это повысит ваш статус в организации. Не забывайте, что сложные системы так называются из-за того, что возникающие в них ситуации никогда не будут так просты, как кажется многим, а поведение подобных систем часто оказывается парадоксальным.

Из личного опыта могу вам сказать, что менеджеров команд, наделенных широкими правами, обычно не увольняют. Скорее увольняют тех, в чьей зоне ответственности возникают неуправляемые системы.

Выбирайте правильный уровень зрелости

Сотрудники, которым передаются полномочия, должны обладать соответствующими умениями. Этим умениям нужно учиться, а кроме того, необходима дисциплина, чтобы поддерживать их на должном уровне. Как и при обучении большинству умений, лучше начинать с легких задач, где вероятность ошибки достаточно низка. Я бы рекомендовал при запуске инициатив по передаче полномочий заранее определить, на каком уровне планируется такая передача: на низком, среднем или высоком. Намерение состоит в том, чтобы все перешли на более высокие уровни. Но этого можно достичь, только пройдя все предшествующие. В конце концов, начинающие хирурги (искренне на это надеюсь) не начинают свой первый рабочий день с проведения операции на открытом сердце.

Низкий уровень

На низком уровне передаются полномочия, относящиеся к видам деятельности, не имеющим далекоидущих последствий с точки зрения компании в целом. В эту категорию попадают полномочия по разработке внутренних тренингов, разработка рекомендаций по написанию кода, а также полномочия по украшению новогодней елки для корпоратива на уровне компании (или отдела). Для большинства организаций этот уровень не вызывает никаких затруднений. Если в компании преобладает диктаторский стиль управления, то начинать нужно именно отсюда. В общем, собираем яблоки, начиная с тех, что висят ниже всех.

Но не дайте этой видимой простоте ввести себя в заблуждение. Легкомысленное отношение к простым задачам чревато ошибками. Если полномочия по выбору тематики внутренних тренингов остаются за руководством, то передача полномочий превращается в фарс. Если в команде разгорается серьезный конфликт относительно стандартов по написанию кода и руководителю приходится вмешаться, чтобы все встало на свои места, это только укрепит всех в уверенности, что сотрудники не в состоянии самостоятельно урегулировать свои разногласия. И нужно ли говорить о том, что новогодняя елка не должна быть установлена в комнате для заседаний правления?

Существует также риск, что вы поставите перед собой заниженные цели с точки зрения передаваемых полномочий. Если уровень самостоятельности и эффективности сотрудников в вашей организации достаточно высок, то, возможно, вам следует ставить перед собой и некоторые цели следующей категории сложности. Откровенно говоря, если бы вы были моим руководителем и попытались расширить мои полномочия, оставаясь исключительно в рамках нижнего уровня, то вместо елки я бы надел елочные украшения вам на голову.

Средний уровень

К средней категории относятся такие полномочия, как проведение интервью с кандидатами на работу, самообразование сотрудников, самостоятельное определение состава проектной команды, свобода выбора графика работы и нужных инструментов. Возможно, даже участие в разработке новой бизнес-модели. (Если речь о новогодней елке, то можно говорить о самостоятельном выборе поставщика игрушек.)

На этом уровне у большинства организаций возникают трудности, а для некоторых этот уровень может оказаться и вовсе невозможным. Тем не менее я абсолютно уверен, что большинство организаций должно достичь как минимум этого среднего уровня. А если вы используете гибкие технологии при разработке программных продуктов, то у вас просто нет выбора.

Не переходите на данный уровень передачи полномочий, если не уверены, что ваши люди научились функционировать на более низком уровне. Когда я учился водить машину, мой инструктор разрешил мне пользоваться педалью тормоза только после того, как я продемонстрировал, что в состоянии вертеть руль. А пока я не почувствовал себя в этом уверенно, инструктор сам нажимал на тормоз. И довольно часто.

В то же время, с точки зрения наиболее решительно настроенных сотрудников, средней категории может оказаться недостаточно. Для таких ситуаций существует еще одна категория.

Высокий уровень

В этой категории мы находим организации, в которых люди совместно устанавливают зарплаты, где им разрешается работать только над проектами, над которыми они хотят работать, где не существует названий должностей и все называются партнерами. В таких компаниях люди могут работать из дома или с Багамских островов, если им так хочется.

Изменить культуру организации таким образом, чтобы она соответствовала данной категории, настолько трудно, что для большинства компаний это вообще невозможно. Те немногие, кому это удается, обычно с самого начала создавались с таким прицелом. Легче построить скоростной корабль с нуля, чем на ходу переделывать крейсер «Queen Mary 2» в яхту на полпути между Гренадой и Барбадосом. Точно так же проще агрессивно отобрать в стартап обладающих соответствующим менталитетом и профессионализмом сотрудников, чем пытаться изменить ментальные установки сотрудников крупной компании. Если вам повезло и вы запускаете новую компанию или новый бизнес с нуля, возможно, вам стоит с самого начала стремиться к самой широкой передаче прав и полномочий. Просто убедитесь, что вы отбираете людей, чей профиль соответствует столь высокому уровню предоставляемых полномочий.

Как и постоянная работа по внесению улучшений (глава 15), процесс расширения полномочий сотрудников никогда не заканчивается [Fox 1998]. Всегда можно стремиться к более значимым результатам, но при этом вы должны точно понимать, с какой точки начинаете свое движение. Люди должны заслужить свое право на широкие полномочия, продемонстрировав, что они научились функционировать на более низких уровнях. Наверное, вы зашли слишком далеко и слишком рано, если хотите, чтобы вопросы определения зарплаты решались голосованием, в то время как ваши сотрудники все еще никак не могут договориться о том, какого цвета должна быть подсветка на новогодней елке.

Выбирайте правильный уровень полномочий

Передачу полномочий часто воспринимают как бинарный выбор. Либо вы делаете это, либо нет. На самом деле вы располагаете гораздо более широким выбором. Существуют весьма разные уровни полномочий.

На первом занятии по вождению инструктор может доверить вам руль, но я уверен, что при этом он будет вам подсказывать, куда ехать — налево или направо. Через несколько занятий, когда вы уже приобретете кое-какой опыт, он может сказать: «Давайте съездим в торговый центр, ну тот, где вы на прошлой неделе чуть было не снесли телефонную будку». А если вы случайно окажетесь уже опытным водителем, то его предложение может прозвучать и так: «Вы тут поездите по городу, а я пока подремлю».

Для каждого вида деятельности можно выделить семь уровней полномочий:

• Первый уровень: руководство через конкретные указания. Вы принимаете решения и доводите их до сведения подчиненных. (На самом деле это пока никакая не передача полномочий.)
• Второй уровень: продажа идей. Вы принимаете решение, но даете его обоснование, «продавая» эту идею сотрудникам.
• Третий уровень: консультирование с сотрудниками. Прежде чем принять решение, вы просите людей высказать свое мнение. При этом вы ясно даете понять, что окончательное решение остается за вами.
• Четвертый уровень: достижение согласия. Вы приглашаете сотрудников участвовать в обсуждении проблемы с целью достижения консенсуса. Как и остальные сотрудники, вы имеете только один голос.
• Пятый уровень: вы в роли советника. Вы влияете на сотрудников, сообщая им свое мнение по данному вопросу. Но окончательное решение принимают они.
• Шестой уровень: информирование. Вы разрешаете команде самостоятельно принять решение. При этом вы заранее сообщаете им, что после было бы желательно (но необязательно), чтобы они проинформировали вас, почему они пришли именно к такому решению.
• Седьмой уровень: делегирование. Вы предоставляете команде самой разбираться с проблемой, а сами тем временем идете развлекаться (или используете это время для управления системой).

Уровни 1, 2, 4 и 5 соответствуют четырем лидерским стилям, о которых идет речь в теории ситуационного лидерства. Но версия с семью уровнями мне представляется более завершенной и более полезной, поскольку она не останавливается на пятом уровне.

В зависимости от вида деятельности или от темы вы можете варьировать эти уровни. Например, в ходе моего последнего проекта…

• Я просто сказал своим сотрудникам, что мы собираемся запустить в нашей организации новое бизнес-подразделение. (Не было причин продавать им эту идею, поскольку продать ее надо было в первую очередь президенту компании.)
• Я продал свою бизнес-модель, включая какого типа клиенты нам понадобятся, тем людям, которых я отобрал для участия в своем проекте.
• Когда речь зашла о выборе названия для нового бизнеса, я решил проконсультироваться со всеми членами команды и попросил их предложить свои идеи.
• Когда наступил момент выбрать логотип, я пригласил всех членов команды для обсуждения различных вариантов с тем, чтобы достичь согласия и выбрать лучший вариант.
• Технический дизайн нашего нового продукта был в конечном итоге ответственностью всей команды, но я дал несколько советов, касающихся возможной архитектуры продукта.
• Мне было все равно, кто что делает в моей команде, но время от времени я интересовался, какие решения они принимают, чтобы убедиться в их правильности.
• Наконец, я предпочел делегировать всю самую трудную работу. Некоторое время я участвовал в процессе программирования, но все, что я написал, не пережило рефакторинга, который был проведен членами команды, поэтому я сделал вывод, что мне лучше создавать ценность, занявшись чем-нибудь другим.

Выполнение любого задания требует соответствующего уровня полномочий, и чем больше этих полномочий вы передаете, тем лучше. Однако есть случаи, когда сначала лучше сказать либо продать, а потом постепенно наращивать полномочия членов команды по мере того, как они становятся опытнее.

Как выбирать уровень полномочий? Если бы на этот вопрос существовал легкий ответ, то мы бы просто автоматизировали процесс передачи полномочий и поручили управление командами компьютеру. Настоящий ответ состоит в том, что вам некому перепоручить решение вопросов, связанных с передачей сотрудникам прав и полномочий. В отношении каждой обязанности и в отношении каждого сотрудника вы должны спросить себя: «Могу ли я поручить ему это дело?» Иногда подобрать правильный уровень передаваемых полномочий у вас не получится, а иногда все пойдет как по маслу. Но по крайней мере вы многому научитесь!

Уровни полномочий — это не то же самое, что уровни зрелости, упомянутые в предыдущем разделе. Например, команде могут быть предоставлены полномочия седьмого уровня (полное делегирование) в том, что касается создания рекомендаций по написанию кода для разработчиков, поскольку для этого не нужна особая квалификация или дисциплина. У той же команды могут быть полномочия пятого уровня (менеджер в качестве советника) в части выбора инструментов разработки, потому что это уже требует определенного опыта. А с точки зрения решения вопросов, связанных с зарплатами сотрудников, команда может находиться вообще только на третьем уровне. Это означает, что вы цените мнение членов команды, но решение остается за вами. На рис. 7.1 показано, как различные уровни полномочий могут применяться в сочетании с тремя уровнями зрелости.

Поручая своим сотрудникам все более ответственные задачи и постепенно расширяя список передаваемых им прав и полномочий, вы их развиваете. Ваша уверенность в их профессионализме будет расти по мере того, как они будут готовы справляться с новыми задачами.

А что если уровни компетентности сотрудников сильно отличаются? Как лучше вести себя в ситуации, когда к разным сотрудникам или разным командам в составе организации необходимо применять различные подходы с точки зрения наделения их полномочиями? Это тонкий вопрос. Моя первая реакция на него — не надо никогда и никому лгать. Вторая реакция — ко всем надо относиться справедливо. Это значит, что если при предоставлении определенных полномочий Сэму от него не требуется, чтобы он сначала доказал, что достоин их, то такие же полномочия нужно предоставить и Максу. Тем не менее если вы считаете, что компетентность Сэма позволяет выполнить работу хорошо, а компетентность Макса пока нет, то будет только справедливо, если вы объясните почему. Возможно, Макс еще не принимал участия в таком большом количестве проектов или у Макса во время работы на предыдущем проекте было много проблем. Вы должны быть справедливы, но честны. Вы должны четко объяснить Максу, что он должен cделать, чтобы заслужить такие же права, как у Сэма. Насколько возможно, вы должны предоставлять всем сотрудникам одинаковые права. Но я предпочитаю не давать сотрудникам (или командам) одинаковые полномочия, если их уровни компетентности существенно отличаются. В противном случае это будет моментально интерпретировано более компетентными сотрудниками как несправедливость. Политкорректность оказывает плохую услугу как новичкам, так и экспертам [Hunt 2008: 26]. Если мне приходится выбирать из двух зол, я выбираю лояльность по отношению к наиболее компетентным сотрудникам.

Кому передавать полномочия — командам или отдельным сотрудникам

До сих пор мы имели дело с двумя измерениями, которые необходимо учитывать при передаче полномочий. Приходится оценивать необходимый уровень зрелости команды при передаче полномочий, а также выбирать уровень полномочий, который может устанавливаться для каждой делегируемой задачи отдельно. Третьим измерением будет число сотрудников, которые, с вашей точки зрения, должны быть задействованы для решения задачи.

В одном из моих недавних проектов участвовал сотрудник с определенным опытом в дизайне и верстке. Я мог бы поручить ему выбор логотипа для нашей компании. Но я предпочел, чтобы в данном случае решение принималось всей командой (четвертый уровень), поскольку посчитал целесообразным, чтобы все члены команды ощущали свою связь с общей целью, которую поставила перед собой компания.

В то же время, хотя я и был уверен, что все члены команды были достаточно компетентны, чтобы самостоятельно добавлять новые функциональные возможности в продукт, над созданием которого мы работали, кроме меня, право добавлять новые возможности в backlog проекта было только еще у одного сотрудника. Естественно, я приветствовал любые идеи, поступавшие от членов команды (третий уровень полномочий). Но в качестве владельцев продукта окончательные решения принимались совместно мной и моим коллегой (четвертый уровень).

В вышеописанном проекте были реализованы несколько вариантов распределения полномочий:

• Можно предоставить одному из членов команды полномочия иного (более высокого) уровня, чем имеются у остальных членов команды.
• От людей, располагающих одинаковыми полномочиями, можно потребовать достигать согласия при принятии решений.
• В качестве альтернативы можно сказать сотрудникам, располагающим одинаковыми полномочиями, что они вправе действовать независимо.
• И наконец, можно сказать команде, что решение определенной задачи следует поручить одному сотруднику, но у команды есть право выбрать этого человека.

Иллюстрацией первого варианта может служить описанная мной ситуация, когда полномочия владельца продукта осуществлялись мной и еще одним сотрудником.

В качестве примера второго варианта могло бы быть требование, что решения относительно архитектуры продукта принимаются всей командой через достижение согласия. Никому не разрешается привлекать новые технологии или принимать важные решения относительно дизайна продукта самостоятельно, не вовлекая остальных в принятие решения.

Пример третьего варианта — предоставление каждому члену команды права участвовать в разработке любой из функциональных возможностей нашего продукта. У людей все равно остались бы свои предпочтения (например, некоторые члены команды все равно предпочли бы заниматься пользовательскими аспектами продукта, предоставив другим возможность заниматься лежащей в его основе базой данных, или наоборот), но тем не менее им не надо было бы спрашивать согласия друг друга перед тем, как начать работать над той или иной пользовательской историей.

И наконец, примером реализации четвертого варианта было назначение одного сотрудника ответственным за развертывание релизов продукта у клиента. При этом мне было безразлично, кто конкретно будет этим заниматься.

Возможность для всех членов команды работать над одной и той же задачей может быть хорошей стратегией для снижения рисков. Отдельному сотруднику легче допустить ошибку, чем ту же ошибку совершить всей командой. В то же время в некоторых ситуациях может оказаться легче или безопаснее поручить ответственность за решение задачи одному сотруднику. Например, задачу переписать заново весь неудачный код, написанный менеджером.

Но, как и всегда, все зависит от конкретных обстоятельств.

Чек-лист для делегирования

В своей книге «За закрытыми дверями» (Behind Closed Doors) Джоанна Ротман и Эстер Дерби приводят удобный чек-лист, который можно использовать при делегировании задач. Я добавил к этому перечню несколько дополнительных вопросов, чтобы учесть разные уровни зрелости и уровни полномочий, а также индивидуальные особенности команд и сотрудников.

1. Уделяется ли достаточно внимания рискам, которые может повлечь за собой делегирование работы в данном конкретном случае?
2. Умеют ли сотрудники должным образом распоряжаться предоставляемыми им полномочиями и обладают ли они необходимой для этого дисциплиной?
3. Провели ли вы соответствующий анализ при выборе уровня полномочий, подходящего для данной ситуации?
4. Решили ли вы для себя вопрос, кому в данном случае следует предоставить полномочия — отдельным сотрудникам или команде в целом?
5. Вы делегируете большую часть работы?
6. Достаточно ли у сотрудников умений и навыков, чтобы справиться с этой работой?
7. Созданы ли все организационные условия, чтобы сотрудники могли выполнить данную работу
8. Располагают ли ваши сотрудники необходимыми инструментами, чтобы добиться успеха?
9. Понимают ли они, как должен выглядеть конечный результат?
10. Вы установили необходимые ограничения, касающиеся выполнения работы (включая бюджет, сроки, доступные ресурсы и требуемое качество)?
11. Известен ли сотрудникам крайний срок, когда работа должна быть завершена?
12. Понимают ли они, как должны выглядеть результаты выполнения отдельных этапов?
13. Знают ли они, как часто необходимо информировать вас о ходе работы (выполнении промежуточных этапов)?
14. Если им понадобится помощь, смогут ли они обратиться к вам (или другому сотруднику) за получением необходимого коучинга или менторства?

Каждый раз, когда вы делегируете работу другим людям, вы должны быть в состоянии ответить «да» или «неприменимо» на каждый вопрос из этого списка. Если вы ответили «нет» хотя бы на один вопрос, но тем не менее вынуждены делегировать какую-либо задачу, открыто обсудите эту дилемму с сотрудниками, пока не достигнете компромисса. Может случиться, что для решения задачи еще не имеется подходящих инструментов, неизвестен крайний срок или пока не решен вопрос с коучингом. Если вы будете открыто обсуждать такие вопросы, то сможете договориться со своими сотрудниками о совместных намерениях и взаимных обязательствах, включая способы решения задачи и то, как должен выглядеть желаемый результат. Это возможно даже в обстоятельствах, когда временно отсутствуют некоторые элементы, необходимые для делегирования.

Если хотите, чтобы что-то было сделано, наберитесь терпения

В научно-фантастическом фильме «Пятый элемент» фигурирует персонаж по имени Зорг, коварный и безжалостный фабрикант оружия, которому постоянно приходится сталкиваться с некомпетентностью своих ассистентов. Ближе к концу фильма Зорг в состоянии фрустрации, вызванном их очередным провалом, сам берет в руки оружие и говорит: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано, сделай это сам». Это одно из моих любимых мест в этом фильме. В течение своей карьеры я произносил те же слова десятки раз.

Профессор и исследователь Кеннет Томас сказал бы, что Зорг попал в «ловушку микроменеджмента»:

Вам хотелось бы делегировать больше полномочий сотрудникам, как только они докажут, что в состоянии с ними справиться. Пока этот момент не наступил. Тем временем вы чувствуете насущную необходимость отслеживать и контролировать происходящее, лично принимая большинство операционных решений. При этом вы не очень осознаете, что такой микроменеджмент — даже если вы хотите, чтобы он был временным, — лишает сотрудников возможности проявить свою зрелость или каким-либо другим способом продемонстрировать, что они справились бы с более широким кругом полномочий. В итоге они продолжают оставаться зависимыми, а вы вынуждены принимать все решения лично, удивляясь при этом, что сотрудники не проявляют такой же ответственности за порученное дело, как и вы.

Представление, что сотрудники пока не готовы к этому, — одно из основных препятствий, мешающих передаче полномочий. Проблема в том, что обычно менеджеры правы! Часто бывает, что сотрудники действительно не вполне готовы к принятию на себя обязанностей, которые им можно было бы делегировать. Если бы они были готовы, то, скорее всего, уже исполняли бы эти обязанности. И тем не менее решение типа «если хочешь, чтобы что-то было сделано, сделай это сам» не оптимально, если вы хотите выбраться из этой ситуации.

Вы должны рассматривать делегирование полномочий как инвестицию [Rothman, Derby 2005: 97]. Чтобы вернуть вложенные средства, требуется какое-то время, а до этого момента вы будете нести финансовые издержки, тратить время, энергию и, возможно, временами испытывать отчаяние. Ситуация, когда вы сами начинаете выполнять работу прежде, чем ваши сотрудники смогли выполнить ее самостоятельно без вашего контроля, похожа на то, как если бы вы забрали свои деньги из банка до того, как вам начислили проценты. Бесполезные усилия, связанные с передачей полномочий с последующим возвращением их самому себе, ни к чему, кроме чистых потерь, не приводят. Другими словами, решение заключается в том, что «если вы хотите, чтобы что-то было сделано, наберитесь терпения».

Если вы делегировали задачу сотруднику и что-то пошло не так, правильным вопросом будет: «Что я сделал неправильно?» Может быть, вы недостаточно ясно объяснили задачу. Или не настроили ограничения. Или не было никого, кто мог бы провести коучинг данного сотрудника. Возможно, вам следовало выбрать иной уровень передаваемых полномочий. Или же задача должна была быть делегирована команде, а не отдельному сотруднику. После того как делегирование задачи привело к нежелательным результатам, не снимайте с этого сотрудника ответственность за ее выполнение. Вместо этого возьмите на себя ответственность за то, как вы ее делегировали. Возможно, ваш бизнес требует, чтобы вы были таким же коварным и беспощадным, как Зорг. Но все равно ни в коем случае не берите оружие в руки сами.

Сопротивляйтесь своему менеджерскому сопротивлению

Однажды я работал с топ-менеджером, чьи взгляды на управление людьми существенно отличались от моих. Каждый раз, когда кто-то из моих подчиненных делал ошибку, этот топ-менеджер автоматически считал, что я недостаточно ограничил свободу действий данного сотрудника. Он также полагал, что я слишком уверен в способности своих сотрудников справиться с работой, которую я им поручал, а также в их способности учиться на своих ошибках. (Боюсь, что многим из этих сотрудников действительно нужно было кое-чему поучиться.)

Топ-менеджер был одновременно и прав, и неправ. Оглядываясь назад на случавшиеся изредка в нашей компании крупные финансовые и технические катастрофы (например, когда мы вдруг начали раздавать на своем сайте бесплатные телевизоры или сделали почтовую рассылку клиентам, содержащую ссылку на сайт нашего конкурента), я в некоторых случаях могу указать тот пункт из чек-листа для делегирования, которому в свое время не было уделено достаточно внимания. Иногда задача была слишком рискованной, и ее следовало делегировать не одному сотруднику, а всей команде. В некоторых случаях следовало достичь с командой предварительного консенсуса относительно способа решения, а не просто делегировать задачу целиком. Были случаи, когда я заранее не убедился, что навыки сотрудника, которому поручается задача, позволят ему с ней справиться, либо я недостаточно четко объяснил, как должен выглядеть желаемый конечный результат. А иногда рядом просто не оказывалось коуча, который мог бы помочь сотруднику с данной работой. Но в любом случае топ-менеджер был неправ, утверждая, что я не должен был делегировать те проваленные задачи. Единственное, в чем он был действительно прав, — ответственность за результат лежала на мне, и мне было необходимо в будущем не допускать возникновения подобных проблем. Короче говоря, я был не глуп, а беспечен. (Или, может быть, наивен. Не могу решить, какой вариант хуже.)

Если бы я попытался делегировать бухгалтерский учет лауреату Нобелевской премии, но потратил на объяснение задачи всего пять минут, даже он мог бы потерпеть позорную неудачу. Это вовсе не означало бы, что лауреаты Нобелевской премии не в состоянии вести бухгалтерский учет. Просто пяти минут мало, чтобы делегировать эту работу. (Я знаю людей, которым на делегирование бухгалтерского учета потребовалось бы минимум пять недель.)

Когда топ-менеджмент оказывает на вас давление, чтобы вы лично занялись какой-то проблемой, всегда старайтесь сопротивляться соблазну все сделать самому. Вам следует осознанно подходить к выбору метода делегирования. Распечатайте чек-лист и проверьте каждый пункт в применении к своей ситуации. Затем покажите результат своему руководству. Когда начальник требует от вас взять ситуацию под контроль, обычно он не имеет в виду, что вам следует все сделать лично. Все, что ему нужно, — убедиться, что вы в состоянии управлять группой людей и получить качественный результат. Вашему руководителю все равно, каким способом эти результаты будут достигнуты. Ему просто нужны результаты. Способы их достижения выбираете вы. (А можете и перепоручить их выбор!)

Все вышесказанное означает, что вы должны сопротивляться давлению со стороны руководства контролировать всех и вся. Ваш начальник не должен ожидать, что вы будете в курсе мельчайших деталей работы ваших подчиненных, а также что вы станете принимать все до одного решения лично. Опять же, объясните своему руководителю, почему вы делегировали решение задачи, и покажите ему свой чек-лист. Если вы просто заявите «я наделил своего сотрудника полномочиями решить эту задачу», вашему руководителю будет легко не согласиться с вами и прийти к выводу, что вы утратили контроль над ситуацией. Вместо этого вы должны сказать ему: «Вот мой чек-лист. Это мой метод управления подчиненными мне сотрудниками». Не согласиться с профессиональным подходом к делегированию довольно трудно. (А если чек-лист не поможет, скажите своему руководителю, что во всем виноват автор этой книги.)

Не забывайте про десять внутренних потребностей людей

Иногда передача полномочий терпит неудачу, потому что люди боятся действовать без предварительного одобрения. Или им просто не нужно больше ответственности, чем у них уже есть. Я также слышал, что людям иногда кажется, что у них много начальников, если члены команд несут совместную ответственность и по этой причине отслеживают работу друг друга.

Лучший способ решить эти проблемы — увязать наделение полномочиями с десятью внутренними потребностями людей. Сначала необходимо выяснить, в чем состоит внутренняя мотивация ваших сотрудников (см. «Десять базовых потребностей членов команды» в главе 5). Например, если одна из базовых потребностей конкретного сотрудника — это порядок (потребность в стабильной обстановке), вы можете делегировать ему виды деятельности, соответствующие этой потребности, например поддерживать Wiki-страницы, где документируются применяемые вашей компанией процессы. А другой сотрудник может быть ориентирован на определенный набор идеалов (потребность в социальной справедливости). В этом случае вы можете предложить, что компания внесет небольшую сумму на счет любой благотворительной организации, которую он укажет, при условии, что его проект останется в рамках бюджета.

Позволяя людям добиваться того, чего они хотят, вы повышаете их мотивацию. А высокая мотивация ведет к готовности брать на себя дополнительные обязанности. Как вы видели, успех наделения полномочиями может зависеть как от индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, так и от выбранного вами подхода и характера делегируемых задач. Конечно же, у вас будет гораздо меньше проблем с делегированием полномочий человеку, чья основная потребность — статус (потребность в высоком социальном положении). Или по крайней мере проблемы в этом случае будут совершенно иными.

Мягко влияйте на рабочую среду

В прошлом году каждый раз, когда я менял свой пароль в корпоративной сети, мне также приходилось менять его на мобильном телефоне, в чате, для VPN-соединения и в нескольких приложениях в корпоративном интранете. Кроме того, по непонятным причинам при смене пароля в некоторых приложениях слетали перемещаемые профили и установки. Представьте себе мое неприятное удивление, когда системные администраторы отобрали у меня право управлять моими собственными паролями и обязали исполнять корпоративную политику, которая требует менять пароль один раз в два месяца. Для меня это звучит так же, как требование ходить к зубному врачу раз в неделю.

Помимо топ-менеджмента и сотрудников, рабочая среда (включая системных администраторов, менеджеров по персоналу, бухгалтерию и так далее) будет третьим фактором, препятствующим расширению полномочий членов вашей команды. Это сопротивление возникает из-за понятного желания предотвратить возможные проблемы. Но эти люди часто не видят или не осознают, сколь высока цена подобных мер (усилия по их поддержанию плюс демотивирующее воздействие). Ваша обязанность как менеджера — обеспечить, чтобы рабочая среда поддерживала ваши усилия по расширению полномочий сотрудников, а не мешала им.

Если другой отдел мешает вашим сотрудникам выполнять работу, немедленно вмешайтесь и исправьте положение. Для этого могут потребоваться непростые переговоры с другим менеджером, чьи цели отличаются от ваших.

Лучшее, что вы можете предпринять в этом случае — сесть вместе с ним и составить объективный список издержек, выгод, рисков и возможностей. Например, у системных администраторов может быть правило не давать разработчикам прямого доступа к продакшн-серверам. Поговорите с ним о вызванных этим дополнительных издержках для ваших сотрудников (суммарное время, теряемое ежегодно на оформление доступа к этим серверам через системных администраторов). Обсудите, в чем состоят риски, включая тот урон, который разработчики теоретически могут нанести этим серверам в случае прямого доступа.

Баланс между издержками, выгодами, рисками и возможностями обычно находится где-то посередине, поэтому вы как минимум должны добиться какого-то компромисса. Компромисс лучше, чем ничего, и члены вашей команды будут вам благодарны. Также обсудите преимущества от делегирования части работы системных администраторов разработчикам (например, это могло бы снизить рутинную нагрузку на системных администраторов), а также другие возможности, такие как обучение новым приемам работы и новым технологиям удаленного и ограниченного доступа.

До сих пор в этой главе мы обсуждали практические стороны предоставления полномочий и делегирования. Но все прочитанное вами до сих пор останется бесполезным, если вы не будете адресоваться к двум базовым добродетелям, которые делают возможным расширение полномочий. Имеются в виду доверие и уважение. Их мы сейчас и обсудим.

Доверие

В литературе по менеджменту и лидерству доверие — одна из наиболее часто упоминаемых тем. Доверие между двумя людьми работает в обоих направлениях. Я могу решить доверять вам, а вы — мне, но одно от другого не зависит. В ситуации с менеджером и несколькими сотрудниками можно определить четыре типа доверительных отношений (рис. 7.2): 1) доверие команде; 2) доверие со стороны команды; 3) доверие членов команды друг другу; 4) доверие самому себе. Все эти типы отношений описаны ниже.

Доверяйте своей команде

После того как вы наделили людей полномочиями, вам следует (время от времени) откидываться в кресле и наслаждаться покоем, который наступил у вас в делах, — а также чаем с печеньем. Работают другие. Не вы. Это великолепно. Вопрос в том, как долго вам удастся поддерживать это состояние.

Когда наделенные обширными правами сотрудники приходят к вам и просят решить какой-либо вопрос, найдите способ заставить их разобраться с проблемой самостоятельно. Я слышал об одном менеджере, который каждый раз подбрасывал монетку, когда сотрудники просили его принять какое-либо решение. Таким образом он быстро приучил команду находить решения самостоятельно, поскольку им не нравилось, что это зависит от того, выпадет орел или решка. Я знаю, что некоторые коучи в качестве метафоры используют зеркало. Будучи менеджером (или коучем), вы тоже можете воспользоваться этим приемом. Так вы поможете их мыслительным процессам. Когда сотрудники приходят к вам и просят разобраться за них с какой-нибудь проблемой, вы просто направляете на них зеркало. Они видят в нем себя и понимают, что решение им предстоит искать самостоятельно.

Если член команды приходит к вам и просит сделать нечто, что вы уже делегировали другому сотруднику, объясните ему, что теперь этими вопросами занимается другой человек. Поясните, что доверие должно быть транзитивным. Если сотрудник A доверяет менеджеру M, а менеджер M доверяет сотруднику B, то по общему принципу сотрудник A должен доверять сотруднику B. Никогда не подрывайте доверие к сотруднику B, принимая решения вместо него, а тем более за его спиной!

И наконец, если никто так и не зашел к вам, не критикуйте сотрудников за то, что они не консультируются с вами, даже если принятое ими решение имеет ужасные последствия. Если вы хотите, чтобы с вами проконсультировались перед принятием конкретного решения, необходимо заранее объявить о своих ожиданиях. Конечно, если вы делали это, а команда пренебрегла вашими словами, то они подорвали ваше доверие к себе, и теперь им придется его восстанавливать. По моему мнению, они могли бы, например, купить вам коробку печенья.

Заслужите доверие своих сотрудников

Вы заметили, что я не стал называть этот раздел «Сотрудники должны доверять своему менеджеру». Доверие необходимо заслужить. А заслужить его можно, всегда выполняя свои обещания [Anderson 2004: 41].

Когда я говорю, что мы обсудим проблему позже, я действительно возвращаюсь к обсуждению этой проблемы. Если я обещаю прислать документ по электронной почте, я присылаю этот документ. А если я кому-нибудь говорю, что он полностью отвечает за результат, то я воздерживаюсь от вмешательства и занимаюсь своими делами, если только этот сотрудник не попросит моей помощи прямым текстом.

Недавно мой партнер пригласил одну из своих коллег провести уик-энд в нашем доме в Брюсселе. С утра мы ждали звонка, чтобы узнать, когда ее встречать на вокзале. Но она не позвонила. Когда наконец мы сами позвонили ей, она сказала, что не приедет по каким-то не очень ясным и не очень убедительным для нас причинам. Все доверие, которое я испытывал к этому человеку, мгновенно испарилось. Почему человек сначала обещает приехать, а затем даже не звонит, чтобы предупредить, что все отменяется, выше моего понимания.

Вы создаете доверие, просто выполняя то, что обещали. Доверие означает, что на вас можно положиться. Доверие легко создать, но еще легче его утратить. Люди подрывают доверие к себе, если их поведение непредсказуемо неприятно. Доверие также страдает, когда поведение людей предсказуемо неприятно (то есть если они всегда делают именно то, чего вам бы не хотелось) или даже непредсказуемо приятно (если кто-то поступает так, как вы хотите, когда вы меньше всего этого ожидаете).

Убедитесь, что ваше поведение как менеджера предсказуемо приятно, и я уверен, что у вас не будет никаких проблем с завоеванием доверия окружающих.

Помогайте людям доверять друг другу

Даже если вы доверяете сотрудникам, а они доверяют вам, потребуются определенные усилия, если они не склонны доверять друг другу. Это особенно верно для только что сформированных и географически распределенных команд, а также членов команд с разными названиями должностей (например, программистов и тестировщиков).

Когда доверие между членами команды находится на низком уровне (по любой причине), вам следует заняться коммуникацией и обязательствами.

Во-первых, вы должны предпринять меры для улучшения коммуникации между членами команды, расширяя ее диапазон и повышая ее качество. Ежедневные совещания-пятиминутки, размещение сотрудников в одном офисе, парное программирование и совместные мозговые штурмы — это тот минимум, который вы и ваша команда можете предпринять, чтобы лучше узнать друг друга (и заложить основы доверия).

Во-вторых, необходимо позаботиться о том, чтобы принятые на себя обязательства были результатом переговоров и строго исполнялись. Люди, ранее не участвовавшие в проектах с использованием Agile-методологий, особенно нуждаются в помощи. Помогайте отдельным членам команды выполнить то, на что они подписались, чтобы остальные могли им доверять. Если выясняется, что они не в состоянии выполнить свои обязательства, помогите им заявить об этом своевременно и открыто.

Ваше участие может оказаться вовсе ненужным, если команда имеет большой опыт в совместной реализации проектов. Но если в составе команды возникли небольшие изменения, вам нужно тщательно следить за тем, чтобы новые участники были полностью вовлечены в коммуникацию и процесс принятия и выполнения обязательств, а также располагали возможностями заслужить доверие своей новой команды.

Доверяйте себе

Каждый раз, когда мне приходится летать самолетами, я становлюсь свидетелем демонстрации мер безопасности, которые напоминают мне, что я должен надеть кислородную маску прежде, чем начну помогать противно орущим детям. Вы можете спасти других, только если сначала спасете самого себя. По другой версии этого же принципа, вы сможете любить других, только если полюбите себя.

В результате у меня возникла мысль предложить следующую альтернативную формулировку:

Вы сможете доверять другим, только если сначала будете доверять самому себе.

В своей книге «Искусство управления IT-проектами» Скотт Беркун объясняет, почему вера в себя так важна [Berkun 2008: 256]. Вы должны верить в себя и доверять своему разуму и здравому смыслу, даже если остальные с вами не согласны. Вы можете изменить свое мнение только в случае, если стали известны убедительные новые факты, а не под давлением других людей. Когда вы занимаетесь чем-то, во что не верите, вы подрываете свое доверие к самому себе. Человек, привыкший полагаться на себя, доверяет своему мнению, но позволяет новой информации изменить его.

Уважение

Доверие и уважение — самые важные добродетели, от которых зависит, насколько эффективно будет наделение людей полномочиями и делегирование. Мы обсудили четыре типа доверия и точно так же могли бы детально рассмотреть четыре типа уважения. Однако ради краткости я перечислю только наиболее важные моменты.

Уважайте людей, просите их давать обратную связь

Возможно, отсутствие уважения к сотрудникам — одна из самых распространенных в мире корпоративных болезней. Она столь часто встречается только потому, что если с ней не бороться, то по умолчанию именно в этом состоянии будет находиться организация.

Почти в любой компании люди связывают идею «важности» занимаемой должности с делегированием. Тот, кто делегирует, занимает более важную позицию, чем тот, кому делегируют. Это представление распространяется сверху вниз и достигает сотрудников, занимающих самые «низшие» позиции в иерархии. Представление о важности своей позиции автоматически порождает чувство превосходства. А когда человек испытывает чувство превосходства по отношению к другим, высока вероятность, что он не будет относиться к ним с уважением. Исследования показывают, что неуважение к сотрудникам — основной фактор, влияющий на текучку кадров.

По данным еще одной научной работы, обобщившей двадцать лет исследований в этой области и результаты 60 000 интервью при увольнении, 80% текучки можно связать с неудовлетворительными отношениями с непосредственным руководителем.

Аналогично сложной политике паролей и аттестаций сотрудников неуважительное поведение будет почти неизбежным порождением иерархических организаций. В терминах теории сложности мы бы назвали такое поведение аттрактором. Если этому не противостоять, система неизбежно приходит в это состояние (или набор состояний). (Мы обсудим понятие аттракторов более детально в главе 14 «Ландшафт изменений».)

Менеджеры должны делать все, что в их силах, чтобы пресекать неуважительное, грубое поведение в своих организациях [Stellard 2007: 65]. Хороший руководитель подает пример своим сотрудникам и никогда не запугивает, не унижает, не снисходит, не ведет себя высокомерно, не скупится на похвалы, не хлопает дверьми, не стучит кулаком по столу, не использует бранные слова, не грубит, не принижает людей в присутствии других. В его оценках не преобладает критика, он не кричит на людей, не врет и не говорит «полуправду», сам не нарушает правила, не любит ставить сотрудников в неудобное положение, не демонстрирует собственное превосходство, не делает сексистских замечаний, не дает волю своим предубеждениям, не придерживает значимую информацию, не прибегает к неуместному юмору, на устраивает истерик в ходе совещаний, не присваивает себе чужие заслуги, не мешает карьере других. У него нет любимчиков, он не злоупотребляет сарказмом, намеренно не игнорирует и не изолирует сотрудников, не ставит неосуществимые цели и не устанавливает невыполнимые сроки, не сваливает на подчиненных ответственность за свои просчеты, не подрывает чужой авторитет, не раскрывает чужие секреты, не распространяет сплетни или слухи, не дает понять, что кругом одни идиоты, не использует страх в качестве мотиватора, не мстит, не перебивает подчиненных, готов выслушать мнение других, не требует совершенства и не нарушает данных им обещаний. Естественно, это далеко не исчерпывающий список тех действий, которых вам лучше избегать [Kaye, Jordan-Evans 2008: 97–99].

Однако проблема в том, что данный список вряд ли вас изменит. Менеджеры, демонстрирующие неуважительное поведение, часто не осознают, что они делают и как их поведение влияет на сотрудников. Поэтому я советую просто проигнорировать эти рекомендации. Кроме одной: просите людей давать вам обратную связь.

Плохие отношения между сотрудниками и руководителем приводят к утрате мотивации, исчезновению креативности и росту текучки. Неуважение к подчиненным — самый дорогостоящий вид ущерба, который вы в качестве менеджера можете причинить организации. Цель уважения в этом случае состоит вовсе не в том, чтобы сделать других счастливыми. Цель заключается в повышении продуктивности, креативности и росте инноваций. Счастливые сотрудники — это побочный продукт и полезный дополнительный эффект.

Если вы хороший менеджер, вы должны знать, что думают о вас люди. У вас просто нет выбора. Вам необходимо выяснить, какие аспекты своего поведения вам необходимо изменить. Вероятно, вы никогда об этом не узнаете, если напрямую не спросите своих сотрудников. Сделать это очень просто. Просто задайте им следующие вопросы:

• Что мне следует прекратить делать?
• Что мне следует начать делать?
• Что мне следует делать по-прежнему?

По себе знаю, что сама идея получения обратной связи порой выглядит пугающе. Вас может удивить, что люди думают по поводу того случая, когда вы набросились на стажера с явным намерением прибить его с помощью подвернувшегося под руку резинового цыпленка. Но лучше знать, чем не знать. Независимо от того, насколько болезненным это может оказаться.

Но самое лучшее, что вы можете сделать, — это перестать связывать делегирование с проявлением собственной значимости по сравнению с остальными. Если вы просите сотрудников выполнить для вас какую-либо работу, то ваша собственная значимость от этого не возрастает. Если у вас получится избавить людей от извращенной идеи чьего-то превосходства, проблема неуважительного поведения, скорее всего, даже не возникнет. И тогда уважение к людям и отсутствие текучки станут для вас естественным состоянием.

Добейтесь уважения сотрудников, давая им обратную связь

Если целенаправленно просить людей давать вам обратную связь, это поможет вам завоевать их уважение. Любой, кто сознательно просит коллег критиковать его, тем более анонимно, либо сумасшедший, либо очень крутой менеджер. И я уверен, что многие отнесутся к этому как к проявлению вашего профессионализма (лично я бы отнесся именно так).

Но это далеко не все, что вы можете предпринять. Еще одним шагом к завоеванию уважения подчиненных будет точное понимание, чем они занимаются, и способность давать им ценную обратную связь. Особенно это важно, если вы работаете с профессионалами IT-отрасли. Разработчики программных продуктов и другие специалисты в этой области хотят видеть в менеджерах людей, которые разбираются в специфике их работы и понимают, чего именно хочет добиться разработчик или программист. Это не означает, что вы обязаны глубоко разбираться в синтаксисе jQuery или в том, как лучше распределять нагрузку на серверы. Но вы обязаны понимать, чем живут разработчики, и должны быть в состоянии участвовать в обсуждении их проблем.

Технические специалисты — логически мыслящие люди. Менеджерам, которые хотели бы добиться их уважения, но не в состоянии осмысленно участвовать в обсуждении технических решений, они часто предпочитают менеджеров, которые, возможно, и не обладают блестящими социальными навыками, но зато прекрасно понимают, что необходимо делать в рамках конкретного проекта. Они простят вам, если написанный вами код никуда не годится. Но если вы примете архитектурную диаграмму программного продукта за карту метро, вы пропали.

На этом мы завершаем две главы, посвященные расширению полномочий команд. Теперь пора исследовать оборотную сторону сложных социальных систем. Не может быть наделения правами без настроенных ограничений. Самоорганизация не будет происходить, если не заданы границы системы. Мы увидим, что второй компонент нашей модели Менеджмента 3.0 находится в постоянном конфликте с третьим.

Резюме

Менеджерам не стоит чрезмерно командовать своими сотрудниками или пытаться вникать во все, чем заняты члены их команды. Лучшие руководители похожи на мудрых волшебников. Они помогают героям преодолевать серьезнейшие препятствия, но сами никогда не выполняют эту работу за них.

Наделенная широкими полномочиями команда повышает статус своего менеджера, поскольку (в конечном итоге) она будет показывать более высокие результаты, чем другие команды, что, в свою очередь, положительно отразится на ее руководителе. Чтобы определить, как именно делегировать работу членам своих команд, менеджеры могут ориентироваться на три уровня зрелости и семь уровней передаваемых полномочий.

В любом случае менеджерам стоит помнить, что расширение прав и полномочий сотрудников представляет собой инвестицию в команду. Требуется некоторое время, чтобы начать получать от этой инвестиции соответствующую отдачу. До наступления этого момента руководитель должен разъяснять свои действия топ-менеджменту и другим отделам компании, если у них нет опыта взаимодействия с самоорганизующимися командами.

Между менеджером и членами его команды должны присутствовать все четыре типа доверия и взаимоуважения. В противном случае практические результаты самоорганизации могут разойтись с намерениями менеджера.

Подумать и сделать

Посмотрим, сможете ли вы применить некоторые идеи из этой главы в своей компании:

• Оцените, сколько времени еженедельно вы проводите в общении со своей командой. Вы измеряете это время в минутах, часах или днях? Этого времени слишком много или слишком мало? Достаточно ли широкие полномочия и возможности у ваших сотрудников?
• Сколько менеджеров находится в вашем подчинении? Они скорее политики или волшебники?
• Представьте себе, что можете делегировать команде все свои полномочия. Испытываете ли вы дискомфорт от мысли, что вам нечего будет делать? Или же вы находите эту идею привлекательной, поскольку тогда у вас появится возможность заняться более интересной работой?
• Оцените всех сотрудников, входящих в вашу команду. Как бы вы охарактеризовали их уровень зрелости? Как низкий, умеренный или высокий? Что можно сделать, чтобы повысить этот уровень?
• Вспомните пример разногласий, которые были у вас с командой, или пример проблемы с принятием какого-либо совместного решения. Какой уровень полномочий был необходим для этого? Ваши сотрудники понимали, почему необходим именно такой уровень полномочий?
• Подумайте о сотрудниках, которые входят в вашу команду. Есть ли среди них те, кто прекрасно справляется с делегированной им работой? Если да, то можно ли дополнительно расширить их полномочия? Есть ли такие, кто пока не справляется? Если да, то как долго вы уже инвестируете в них и когда ожидаете получить отдачу?
• Подумайте о топ-менеджменте, а также о других отделах компании. Все ли из них поддерживают ваш подход к расширению полномочий сотрудников? Если нет, то что вам следует в этой связи предпринять?
• Вспомните о четырех типах доверия. Все ли типы доверия между сотрудниками присутствуют? Есть ли люди, которые не полностью доверяют друг другу? Что можно сделать, чтобы исправить положение?
• Время от времени задавайте членам своей команды следующие вопросы: «Что мне следует прекратить делать?», «Что я должен начать делать?», «Что мне следует делать по-прежнему?».

Отправить