Природа не жестока и не безжалостна. Как представителям человеческого рода нам это очень трудно понять. Мы все никак не можем признать, что природа не жестока, не добра, а просто безразлична — безразлична к любому страданию, и она не преследует никакой цели.

Ричард Докинз, биолог-теоретик,

популяризатор науки (род. 1941)

В предыдущих главах мы обсудили второй компонент Менеджмента 3.0, касающийся расширения прав и полномочий команд. Мы увидели, что передача полномочий и обязанностей командам в большинстве случаев вполне оправданна. Но это не значит, что вы можете просто передать все другим и на год отправиться на Тувалу. Существует ряд обязанностей, которые вы должны оставить за собой.

Третьим компонентом Менеджмента 3.0 будет настройка ограничений. В этой главе излагается лежащая в ее основе теория. В первой части главы мы рассмотрим, как менеджерам следует устанавливать ограничения и придавать движению команд направление. (Другие функции менеджеров рассматриваются в последующих главах.) Во второй части мы обсудим разницу между менеджментом и лидерством, а также важность целеполагания.

Игра «Жизнь»

Мы начнем наше исследование ограничений с простой игры без игроков, которую в 1970 году придумал английский математик Джон Конвей. Игра называется «Жизнь» и разворачивается на поле, размеченном на квадраты. У живущих в этом пространстве клеток может быть до восьми соседей, включая диагонали. Клетки рождаются, живут и умирают в соответствии с тремя правилами:

1. В клетке зарождается жизнь, когда живы три соседние клетки; иными словами, рождение происходит при наличии достаточных ресурсов.
2. Клетка остается живой при условии, что живы две или три ее соседки, что можно интерпретировать как наличие достаточных ресурсов для продолжения ее существования.
3. Клетка умирает или остается мертвой во всех остальных случаях, что соответствует перенаселенности (слишком много соседей) или нехватке ресурсов (слишком мало соседей).

Правила непрерывно применяются ко всем клеткам одновременно. В результате возникает последовательность поколений системы, а пассивному игроку остается только потрясенно наблюдать за возникновением замысловатых конфигураций. Мне нравится эта игра, поскольку только в ней мне все время удается выигрывать.

Конвей протестировал множество различных наборов правил. При определенных правилах поле всегда целиком покрывается живыми клетками. При других наступает коллапс, и все клетки, существовавшие в первоначальной конфигурации, вымирают. В конечном итоге Конвей остановил свой выбор на наборе правил, который приводит к возникновению устойчивых конфигураций (в варианте, показанном на рис. 8.1, это происходит всего через три этапа).

Такая устойчивая конфигурация (иногда она возникает после сотен или даже тысяч поколений) может состоять из набора неподвижных объектов («натюрморт»), бесконечно повторяющихся циклов изменений («осцилляторы») или «планеров» (группы объектов, перемещающиеся по решетке).

«Жизнь» — это пример клеточных автоматов, то есть математических систем, в которых клетки подвергаются воздействию других клеток в соответствии с заранее установленными правилами. Она представляет особый интерес, поскольку является прекрасной демонстрацией того, как система, в которой действует простой набор правил, может тем не менее проявлять чрезвычайно сложное поведение.

Игра также показывает, что независимо от исходной конфигурации систему в конечном итоге всегда можно стабилизировать. Есть лишь одна тонкость, которую необходимо учитывать: чтобы стабилизировать систему, правила должны быть подобраны определенным образом. Значит ли это, что для возникновения устойчивых систем нужен дизайнер? И значит ли это, что для более тонкой настройки правил нужны менеджеры? Звучит убедительно (с точки зрения менеджеров).

Классы клеточных автоматов

Наблюдение, что правила должны подбираться определенным образом, чтобы система стабилизировалась, оставаясь при этом живой, очень важно. Измените правила, и вы получите другую систему с другим поведением. «Жизнь» — лишь один из миллиардов клеточных автоматов, многие из которых «мертвы», скучны или ведут себя хаотически.

В одной из своих работ, оказавшей значительное влияние на других исследователей, Стивен Вольфрам, основатель первого научного журнала по сложным системам и проекта Wolfram Alpha («база знаний и набор вычислительных алгоритмов»), предложил классификацию клеточных автоматов, выделив четыре категории [Wolfram 1984], [Waldrop 1992: 225–226]:

• Класс I. Системы с набором правил, гарантирующих «Судный день». Они обрекают систему на вымирание через несколько поколений, независимо от первоначальной конфигурации.
• Класс II. Эти системы поживее, но не намного. Любая первоначальная конфигурация быстро вырождается в набор скучных статичных состояний.
• Класс III. Эти системы представляют собой другую крайность: они слишком подвижные. При любой начальной конфигурации они развиваются хаотически и не стабилизируются ни в одном из состояний, оставаясь полностью непредсказуемыми.
• Класс IV. В таких системах наборы правил не приводят к неподвижным, статичным или хаотическим состояниям. Они отличаются подвижностью, в них возникают оригинальные и даже удивительные конфигурации, однако в конечном итоге такие системы стабилизируются.

Вас не удивит, что с точки зрения классификации динамических систем классы I и II будут упорядоченными, класс III — хаотическими, а класс IV (знаменитый пример которого — игра «Жизнь») — сложными системами. Если учесть, что сложные системы обычно интерпретируются как те, что находятся между упорядоченностью и хаосом, то системы класса IV должны располагаться между классами II и III (рис. 8.2). (Этот странный способ нумерации делает «базу знаний» Вольфрама еще более интересной.)

Ложная метафора

Ту же самую классификацию можно применить для различения видов самих сложных систем. Возьмем в качестве примера человеческий мозг. Мозг класса I — мертв. В нем ничего не происходит. Мозг класса II находится в коме или в состоянии кататонии: он молчит или проявляется в навязчивых повторяющихся движениях. Мозг класса III — это мозг сумасшедшего или эпилептика: продиктованное им поведение непредсказуемо и неуправляемо. И наконец, мозг класса IV — единственный, который жив и находится в здоровом состоянии. Во избежание обвинений, что мой мозг относится к классу III, хочу подчеркнуть, что использую данную классификацию исключительно в метафорическом смысле.

Аналогичным образом мы можем воспользоваться данной метафорической классификацией, чтобы различать упорядоченные, хаотические и сложные организации. (Надеюсь, вы меня простите, если пока я не буду говорить о мертвых организациях.)

• Упорядоченным организациям несвойственна креативность, и в них не происходит инноваций. Ни у кого нет полномочий самостоятельно принимать решения. Вся деятельность подчинена бюрократическим правилам, и поведение организации характеризуется регулярностью и предсказуемостью (обычно это означает, что поведение такой организации регулярно и предсказуемо неэффективно).
• В хаотических организациях может быть много креативности, но эта креативность неструктурирована и непредсказуема. Никакой упорядоченности в организации не возникает, просто люди в процессе достижения цели сами наделяют себя необходимыми полномочиями. Все поступают так, как им заблагорассудится.
• Если дальше развивать эту метафору, то cложные организации располагаются где-то посередине. В сложных организациях сотрудники редко сами наделяют себя полномочиями. (Они самостоятельно не выбирают поставщиков, не нанимают на работу родственников и не платят себе зарплату). Их наделяют полномочиями менеджеры, перед которыми стоит задача найти правильный баланс между директивным стилем управления и делегированием, между «благосклонным» контролем и тем, чтобы полностью отпустить вожжи.

Однако приведенная выше классификация организаций не будет научной, и ее кажущаяся полезность способна вводить в заблуждение. На ее основании некоторые менеджеры (как и я в свое время) приходят к выводу, что именно они должны находить правильный баланс между степенью свободы и контролем. Как будет показано далее, это мнение столь же неверно, сколь и распространено.

Вы не дизайнер игр

Как мы видели ранее, правила игры определяют, к какому типу систем будет относиться тот или иной клеточный автомат. Занимаясь конструированием своей игры, Джон Конвей обнаружил, что некоторые наборы правил делают систему слишком упорядоченной, в то время как другие правила делают ее слишком хаотической. Ему понадобилось некоторое время, чтобы подобрать хорошо сбалансированные правила и получить систему со сложным поведением, которая была бы не слишком упорядоченной и не слишком хаотической.

Клаус Тойбер, автор «Колонизаторов», самой популярной настольной игры всех времен, следовал примерно таким же путем. Тойбер постоянно играл в эту игру со своей семьей, вновь и вновь изменяя конфигурацию, правила, игровые карточки и фишки. Ему понадобилось четыре года, чтобы найти хорошо сбалансированный набор правил, в результате чего возникла интересная и сложная игра, в которую играют целыми семьями, полностью погружаясь в ожесточенные баталии [Curry 2009].

Игры (по крайней мере большинство) отличаются от живых систем отсутствием «адаптивности». Традиционные игры не могут сами изменить свои правила в процессе. В отличие от них, живые системы на это способны. Сложные адаптивные системы в состоянии находить путь к заветной зоне между упорядоченностью и хаосом, где царит сложность, расцветает жизнь и креативность. Ученые говорят, что эта зона находится у кромки хаоса, хотя на самом деле они могли бы с таким же успехом сказать, что она находится у кромки упорядоченности, потому что именно в зоне между порядком и хаосом мы обнаруживаем сложные системы. (Не стоит рассчитывать, что ученые дадут какому-либо явлению внятное название.)

Таким образом, вопрос состоит в том, кто или что настраивает правила функционирования организации таким образом, чтобы она не становилась слишком упорядоченной или слишком хаотической, а двигалась по направлению к кромке хаоса и оставалась там. Распространенное заблуждение состоит в том, что это каким-то образом должны делать менеджеры (оглядываясь на свои ранние статьи, вынужден признать, что я и сам был жертвой этого заблуждения).

Но менеджеры никак не могут быть ответственными за самоорганизацию, поскольку тогда это по определению не самоорганизация. Не могут менеджеры выбирать и архитектуру системы, возникающую в итоге самоорганизации, поскольку это произойдет независимо от них [Stacey 2000a: 145].

Было бы соблазнительно думать о менеджерах как о дизайнерах игр вроде Джона Конвея и Клауса Тойбера. Например, когда менеджер ошибся с выбором набора правил, то на выходе получается система класса II (чрезмерно бюрократическая) или класса III (слишком хаотическая). Ну а если он вообще все сделал неправильно, то все заканчивается системой класса I, не подающей признаков жизни. В метафорическом смысле это интересный способ смотреть на вещи, но бессмысленный с научной точки зрения. В итоге утрачивается само понятие самоорганизующейся системы, которая развивается благодаря своей способности вырабатывать новые стратегии поведения [Stacey 2000a: 146].

Каждая организация — сложная адаптивная система. Это похоже на игру, в которой правила меняются на ходу, а функция разработки игры делегирована самим участникам. Ваша работа как менеджера состоит не в том, чтобы создать достаточное количество правил, по которым будет играть ваша организация. Ваша задача — создать ситуацию, в которой люди будут совместными усилиями создавать собственные правила. Именно их совместные усилия и позволяют системе найти свой путь к кромке хаоса (или к кромке упорядоченности, если вам так больше нравится).

Самоорганизация способна сама найти кромку хаоса, когда ее параметры оказываются в определенном критическом интервале. Менеджер не занимается разработкой игр. Его не должно беспокоить, какие правила будут действовать на нижних этажах организации. Его задача — настроить самые общие параметры, такие как разнообразие компетенций членов команды, беспрепятственный обмен информацией между людьми и отсутствие препятствий для коммуникации между командами.

При настройке ограничений в организации одна из обязанностей менеджера состоит в развитии самоорганизующейся системы. Не пытайтесь быть Джоном Конвеем или Клаусом Тойбером. Вы можете задать границы игрового поля, но не правила самой игры. Если вы будете создавать правила сами, вы повлияете на самоорганизацию и в результате серьезно ей помешаете. В конечном итоге пострадают креативность, инновации и адаптивность системы.

Но… одной самоорганизации недостаточно

Однажды я смотрел фильм «Гоморра», снятый по бестселлеру Роберто Савиано [Saviano, Jewiss 2008]. В фильме жестко и без прикрас показана история людей, вынужденных жить внутри мафии и рядом с ней. Из фильма становится мучительно ясно, что происходит, если правительство неспособно обеспечить своим гражданам свободы и безопасность.

В обществе, где царит анархия, можно купить свободу и безопасность точно так же, как мы покупаем автомобили и футболки с изображением Че Гевары. Вы можете их купить, продать или потерять. Но если грабители будут у вас их отнимать, никто не обязан вас защищать, если только вы не в состоянии оплатить такую защиту.

Самоорганизация — фундаментальное свойство любых сложных систем. Таким образом, самоорганизация сама по себе необязательно будет благом. Или, как выразился Ричард Докинз, «обстоятельства могут быть не жестокими или не добрыми, а просто безразличными — безразличными к любым страданиям».

Поскольку я сам — поклонник либертарианства, мне не очень-то приятно об этом говорить… но именно в этом заключается смысл правительств. Хорошее правительство должно обеспечивать свободы и безопасность всем гражданам. А не только тем, кто может себе позволить заплатить за это.

Но какое отношение это имеет к менеджменту? Самое прямое! Эксперт по проектному управлению Глен Эллеман так описывает необходимость менеджмента:

Есть разница между способностью к самоорганизации и способностью направлять свое развитие. Именно поэтому так важна роль менеджмента. Здесь не имеются в виду директивные методы. Речь идет о том, чтобы направить организацию по пути создания ценности. <…> Если самоорганизующиеся команды осуществляют обслуживание клиентов, то кто будет «управлять» одним из таких клиентов, если он по каким-то причинам не готов вести себя «цивилизованно»? Если над проектом работают несколько самоорганизующихся команд, кто будет координировать их взаимодействие? Если при распределении материальных, финансовых и иных ресурсов существует конкуренция, то кто будет осуществлять разрешение таких конфликтов?

Некоторые хотят увидеть в самоорганизации нечто отличное от анархии. Но, как отмечалось выше, я не согласен с такой точкой зрения. Я считаю, что самоорганизация — это и есть анархия (которая может проявляться в сложном или хаотическом поведении системы). Команда, функционирующая по принципу анархии, вполне способна выдавать фантастические результаты. Но может оказаться, что с вашей точки зрения они не представляют никакой ценности. Следовательно, одной самоорганизации недостаточно. Необходимы по крайней мере минимальные менеджерские усилия, чтобы направить процесс самоорганизации по пути создания ценности для всех заинтересованных сторон. Санджив Огастин называет это «лидерство-лайт» [Augustine 2005]. Я называю это настройкой ограничений. (Речь действительно идет исключительно о настройке ограничений, а не о прямом воздействии на поведение людей, поскольку непосредственно возможно контролировать лишь создание системы ограничений. После чего нам остается надеяться, что в своей деятельности люди будут учитывать эти ограничения.)

При настройке системы ограничений в организации второй обязанностью менеджера будет защита системы. Как менеджер вы должны создать внутри компании базовые условия, делающие вашу организацию хорошим и безопасным работодателем, а также защищать людей и общие ресурсы, обеспечивая справедливое к ним отношение. Если вы не будете уделять этому внимание, не исключено, что этим захочет заняться накачанный бойфренд вашего офис-менеджера (он, кстати, итальянец)…

Управляйте системой, а не людьми

Нобелевский лауреат Илья Пригожин показал, что сложные системы могут самоорганизовываться только при условии, что они отделены от внешнего мира границей. Эти границы и определяют ту «идентичность», которая будет развиваться путем самоорганизации [Eoyang, Conway 1999].

Футбольная команда самоорганизовывается в пределах поля и правил, которые устанавливаются футбольными ассоциациями. Стадо антилоп самоорганизовывается внутри ограничений, которые на него накладывает южноафриканская экосистема. Даже криминальные организации самоорганизовываются в соответствии с набором правил, которые разрешают или запрещают их членам определенные действия. Система, не отделенная от внешнего мира границами, не будет обладать необходимой энергией и ограничивающими условиями, которые позволили бы ей развиваться.

Из того факта, что для своего развития системы должны быть отграничены от других систем, отнюдь не вытекает необходимость менеджмента. Ограничения есть всегда. Я это знаю точно, поскольку в данный момент пишу эту книгу внутри системы ограничений, созданных моим издателем, моим работодателем, моим партнером, моим интеллектом и (что хуже всего) моим компьютером. И это при том, что я фрилансер и у меня нет менеджера.

Сама Вселенная в этом смысле будет пределом. И наша планета тоже. Есть пределы у природных ресурсов. Группа людей в своем поведении придерживается ограничений, налагаемых данной культурой. Все это говорит нам о том, что имеется масса возможностей, чтобы в результате самоорганизации возникло нечто. Но вам как менеджеру необходимо добиться, чтобы вследствие выбранных вами базовых параметров системы и мер по ее защите результат оказался ценным для вас и других заинтересованных сторон. Ведь теория сложности вовсе не утверждает, что нужно просто ждать до тех пор, пока не возникнут нужные результаты. Создавая пределы и ограничения, менеджеры сильнейшим образом влияют на характер результатов, которые производит самоорганизующаяся команда [Lewin, Regine 2001]. Вы не управляете людьми. Вы управляете системой.

В биологии это называется управляемой эволюцией [Kelly 1994: 301–302]. Биотехнологические компании используют возможности эволюции при создании медикаментов. Они создают необходимое селекционное давление, а затем позволяют природе самоорганизоваться и сделать все остальное. Направляемая эволюция настраивает ограничения таким образом, чтобы природа сама произвела молекулы, которые представляют собой ценность. Направляемая самоорганизация в бизнесе — это вопрос манипулирования ограничениями таким образом, чтобы группа людей произвела результаты, являющиеся ценными для организации в целом.

При настройке ограничений для группы людей третьей функцией менеджера будет определение направления для самоорганизующейся системы. Да, именно так. Менеджеры действительно манипуляторы. Но они манипулируют системой, а не людьми.

Итак, мы определили три функции, которые менеджер должен выполнить при настройке ограничений для организации: 1) развитие системы; 2) защита системы и 3) придание системе направления (рис. 8.3).

Но как мне инициировать создание самоорганизующейся команды? Вам не надо ничего специально делать, чтобы самоорганизующаяся команда начала функционировать. Любая группа людей, отграниченная от других и имеющая цель, неизбежно будет самоорганизовываться. Поместите такую группу вместе, настройте ограничения, поставьте перед каждым цель и наблюдайте. Вы все увидите сами.

В главе 9 «Настройка ограничений» мы обсудим эти функции с практической стороны. Но перед этим во второй части данной главы нам необходимо разобраться с разницей между менеджментом и лидерством, а также определить, что такое предназначение.

Менеджеры или лидеры?

В книгах по менеджменту часто утверждается, что между менеджерами и лидерами огромная разница, при этом лидерство изображается как нечто более героическое, чем менеджмент. Считается, что лидеры «задают направление», в то время как менеджеры лишь «поддерживают движение в выбранном направлении» [Maxwell 1998]. Затем менеджерам дается рекомендация трансформироваться в лидеров и превратить сотрудников в искренних последователей, вместо того чтобы гнать их в нужном направлении как стадо овец. Примером таких книг может служить «От хорошего к великому», в которой Джим Коллинз предлагает пятиступенчатую иерархию, где менеджеры помещены на более низкие уровни, чем лидеры [Collins 2001: 20]. Такая иерархия создает ложное впечатление, будто бы существует некая линейная прогрессия, а лидеры «более продвинуты», чем менеджеры.

Все это чепуха.

Отделять лидерство от менеджмента — это все равно что сравнивать женщин с людьми. (Хотя, возможно, женщины знают что-то, чего не знаю я.) Мне представляется более логичным сравнивать женщин с мужчинами (но я всего лишь мужчина). Аналогичным образом я считаю, что гораздо более осмысленным будет сравнение лидеров с правителями. Лидерство и менеджмент не более чем разновидности или поведенческие стили внутри одной и той же категории, которую мы называем менеджментом.

Правильнее сравнивать лидеров с правителями

Сет Годин утверждает, что еще никогда в истории не было момента, когда любой так легко мог стать лидером [Godin 2008]. С появлением интернета и социальных медиа любой из нас может легко обзавестись последователями. Далее Годин поясняет, что толпа становится племенем, как только у нее появляется лидер, а также что люди следуют за лидером по доброй воле. Это явление еще называется адаптивным [Marion, Uhl-Bien 2007: 151] или эмерджентным лидерством. Такое лидерство появляется по мере адаптации социальной системы. Интересно, как отмечает Годин, что люди могут следовать за разными лидерами в разных сферах жизни.

В проектах по разработке ПО происходит то же самое. Одни люди становятся лидерами, когда речь идет об архитектуре системы, а другие — когда дело доходит до функциональных ее аспектов. К третьим люди обращаются в первую очередь, если им нужна консультация относительно инструментов или процессов. В сложной системе единый лидер не нужен. В реальности кросс-функциональные команды могут работать даже лучше, когда лидеров несколько, каждый в своей зоне специализации.

В социальных системах правители представляют собой особую разновидность. Лидеры используют силу притяжения, чтобы убедить людей в том, что необходимо делать. Напротив, правители используют силу власти, чтобы просто отдавать приказы. Цель правителя — править другими людьми. Это включает в себя создание законов, контроль за их исполнением и исполнение наказаний (совместно эти три функции называют политической триадой: законодательная, исполнительная и судебная власть).

К сожалению, за истекшие столетия правители заработали себе дурную репутацию (большей частью заслуженную). Но сам принцип правления по определению не так уж плох. Законы, контроль за их исполнением и исполнение наказаний за их нарушение — неизбежное зло, и во многих социальных системах правители мирно (или со скандалами) уживаются с лидерами. Например, в любом футбольном матче вы обнаружите лидеров (по одному или несколько в каждой команде) и правителей (рефери или арбитров). Все они исполняют свою роль таким образом, что игра становится возможной для всех.

Очевидно, что менеджеры будут не только лидерами, но и правителями. Они единственные, кто наделен полномочиями нанимать и увольнять людей, включать их в состав команд или подразделений или исключать оттуда. Это называется правлением или административным лидерством [Marion, Uhl-Bien 2007: 153] и включает такие возможности, как приказывать людям, над каким проектом им работать, какую одежду носить в офис, а также определять, сколько сотрудники будут зарабатывать и сколько им придется платить за место на служебной парковке.

Стать лидером не является высшей целью менеджера. Его обязанность — определить для себя пропорцию между лидерством и правлением. Некоторые менеджеры склоняются в сторону лидерства, другие — в сторону правления, но всем приходится заниматься (по крайней мере отчасти) и тем и другим. Действуя как правитель, вы можете находиться на уровне 1 (руководство через указания), уровне 2 («продажа» идей) или 3 (консультирование). Действуя в качестве лидера, вы переходите на уровень 4 (достижение согласия), уровень 5 (вы в роли советника) или 6 (информирование) (расшифровка этих уровней приводится в главе 7 «Расширение прав и полномочий сотрудников»). Передача полномочий другим людям (изменение уровня их возможностей) может превратить вас из менеджера, который в основном правит, в менеджера, который по преимуществу будет лидером. Тем не менее каждому виду деятельности присущ свой уровень авторитарности. Попав на седьмой управленческий уровень (полное делегирование), вы вообще окажетесь выключенным из процесса в качестве лидера.

Гуру менеджмента часто неправильно интерпретируют два момента. Во-первых, выбор баланса между лидерством и правлением может происходить на любом уровне в управленческой цепочке. Совершенно неверно утверждать, что высшие менеджеры будут по преимуществу лидерами, а менеджеры на нижних этажах в основном правят. У меня есть опыт работы как с лидерами, так и с правителями на любом уровне организации. У некоторых менеджеров хорошо получается править; у других — быть лидерами. (У меня плохо получается и то и другое, зато я отлично умею при необходимости притвориться тем или другим.)

Во-вторых, менеджеру необязательно быть одновременно и правителем, и лидером. Быть хорошим правителем само по себе достаточно трудно. А если вы еще вдобавок хотите быть хорошим лидером, то вы просто создаете себе дополнительные проблемы. Судьи на поле обеспечивают условия для проведения матча. Они не пытаются быть лидерами. Они главные, но тем не менее находят в себе силы сдерживать свое эго. Это так называемое уполномочивающее лидерство [Marion, Uhl-Bien 2007: 152]. Оно подразумевает создание возможностей для других людей быть лидерами.

В своей презентации «Шаг назад от хаоса» Джонатан Уитти показывает, что часто менеджеры не будут центром социальных связей внутри данной группы. Преобладающая часть коммуникаций в такой сети проходит через эмерджентных лидеров. Задача менеджера может состоять в том, чтобы культивировать эмерджентное лидерство (посредством уполномочивающего лидерства) и следить за тем, чтобы эмерджентные лидеры соблюдали правила, установленные в рамках административного лидерства… или правления (табл. 8.1).

Смысл жизни

Теперь мы знаем, в чем состоят функции менеджеров при настройке ограничений для организации, а также чем лидерство отличается от правления. Этим можно было бы завершить данную теоретическую главу, однако прежде, чем мы перейдем к обсуждению практических аспектов, нам необходимо в деталях разобраться с темой постановки целей. В ее основе лежит понятие предназначения, и это будет последней темой, которую мы затронем в этой главе. Зачем мы здесь? Почему мы этим занимаемся? И почему мои стикеры с пометками плавают в кулере?

Вопросы типа «зачем» являются предметом бесконечных дебатов среди философов и обычно обозначаются термином телеология, обозначающим философскую дисциплину, занимающуюся вопросами целесообразности бытия и предназначения. Многие ученые избегают разговоров о предназначении. Они утверждают, что такому понятию, как «предназначение», нет места в точных науках вроде астрономии, физики и химии [Corning 2003: 172].

Однако есть две причины, почему целеполагание или предназначение становится важной темой при обсуждении сложных социальных систем (изучение которых определенно не будет точной наукой). Во-первых, целеполагание можно рассматривать как эмерджентное свойство живых систем.

Рассмотрев внимательно, можно обнаружить, что направление и целеполагание в биологической эволюции могут возникать из множества разнонаправленных и не имеющих самостоятельных целей составных частей; при этом совершенно необязательно прибегать к виталистическим или сверхъестественным объяснениям. Эксперименты в области вычислительной эволюционной биологии находятся в соответствии с этим встроенным телеологизмом, с этой самозарождающейся «тенденцией». <…> Те, кого раздражает упоминание бок о бок терминов «цель» и «эволюция», могут рассматривать это свойство не столько как осознанную цель, результат планирования или проявление чьей-либо воли, сколько как «побуждение» или «тенденцию».

Репликацию можно рассматривать в качестве «цели», которую преследуют гены, а выживание может считаться «целью» биологических видов. Но не потому, что некий создатель или владелец навязал эти цели данным системам. Ричард Докинз называет это свойство внутренними целями, возникающими в системе естественным образом, в отличие от внешних целей, которые системе придает ее владелец (так, хозяин овчарки ставит перед ней цель охранять овец) [Dawkins 2009]. Некоторые в таких случаях предпочитают использовать термин телеономия по контрасту с телеологией. (Чтобы произвести впечатление на окружающих, лично я предпочитаю пользоваться научными терминами по максимуму.)

В настоящее время для обозначения внутренней телеологии живых организмов биологи чаще всего используют термин «телеономия». <…> Он подчеркивает, что целенаправленность, которую мы обнаруживаем в природе, обязана своим происхождением эволюции и не является частью какого-либо большого замысла. <…> Телеономия в живых системах сегодня не вызывает особых споров…

Второй причиной важности целеполагания будет наличие у сложных социальных систем дополнительного измерения — социального. В этом случае было бы неуместным игнорировать понятие цели, поскольку действия людей целенаправленны [Stacey 2000a: 14].

Если на время допустить, что человеческое сознание и свобода воли — нечто большее, чем иллюзия, то эти два компонента действительно добавляют социальным системам еще один уровень осмысленности. У людей есть цели. Потребность иметь автономные цели — одна из наших базовых внутренних потребностей. Это отсылает нас к линейному и детерминистскому характеру нашего мышления.

Имеется большое число данных, подтверждающих, что в нас действительно зашита программа, заставляющая нас ставить перед собой цели. По всей видимости, для нас важно двигаться в определенном направлении, воспринимая себя участниками путешествия в поисках значимой цели.

Судя по всему, нам удалось идентифицировать у живых систем три вида целей (организации также относятся к группе живых систем [DeGeus 1997]):

• У каждой живой системы (включая гены, организмы, людей и организации) есть внутренняя цель.
• Любая живая система может иметь внешнюю цель, которая привносится извне «владельцем» или «покровителем».
• Любая живая система может также сама выбирать для себя автономную цель.

Мы все испытываем потребность в целях, хотя цели разных людей могут отличаться друг от друга, а также от внутренних и внешних целей социальных систем, к которым мы принадлежим. Поскольку любая команда, состоящая из разработчиков ПО, будет сложной социальной системой и мы хотим, чтобы у этой команды была цель, важная задача данной главы — внести окончательную ясность в то, что именно мы называем целью или предназначением.

Предназначение команды

В чем состоит ваша цель как индивидуума? В том, чтобы обрести счастье? Стать богатым и знаменитым? Собрать самую большую в мире коллекцию губных гармошек? Моя цель состоит в том, чтобы править миром. А ваша? Независимо от ответа, держу пари, что передать свои гены следующему поколению, скорее всего, для вас не приоритетно.

Докинз пишет, что «цель» наших генов — репликация [Dawkins 1989]. Мы запрограммированы служить в качестве средства передачи генной информации. Но это не значит, что воспроизводство себе подобных — наша цель.

Мы можем быть благодарными своим генам, что они нас создали, но теперь, раз уж мы здесь оказались, вполне можем иметь и свои собственные планы.

Цель более сложного образования, возникающего из взаимодействующих частей, не определяется отдельными целями этих составных частей, а будет скорее итогом сложного взаимодействия между ними.

• Целью мозга будет не сумма целей составляющих его нейронов, а результат взаимодействия между ними.
• Целью города будет не сумма целей горожан, а результат взаимодействия между ними.
• Целью команды будет не сумма индивидуальных целей ее участников, а результат взаимодействия между ними.

Человеческому мозгу присуща «излишне развитая склонность повсюду видеть причинно-следственные связи, которая заставляет нас обнаруживать предназначение и замысел даже там, где их нет» [Brooks 2009]. Или, как выразился Ричард Докинз:

Нам, людям, свойственно навязчивое убеждение, что у всего есть своя цель. <…> Вопрос о предназначении чего-либо совершенно необязательно имеет ответ, и тем не менее это первый вопрос, который приходит нам в голову независимо от того, уместен он или нет.

Уместно ли на этом фоне задавать вопросы о предназначении той или иной организации?

В 1970 году Милтон Фридман, лауреат Нобелевской премии и один из самых знаменитых экономистов в мире, написал знаменитую статью под названием «Социальная ответственность бизнеса — увеличивать прибыль» [Friedman 1970]. Фридман отрицает, что у компаний есть нефинансовая или социальная ответственность. В 1980-х годах эта точка зрения воплотилась в концепцию ценности для акционеров, заключающуюся в том, что обогащение акционеров было провозглашено единственной целью бизнеса. Эта точка зрения моментально нашла свое отражение в миссиях множества компаний. Родоначальником соответствующего движения многие считают Джека Уэлча, бывшего президента General Electric. Однако недавний экономический кризис показал, что идея ценности для акционеров как единственной легитимной цели бизнеса имеет свои недостатки. (Многие компании полностью себя дискредитировали.)

Ценность для акционеров — антисоциальная догма, которой не должно быть места в демократическом обществе. Точка. Она создает общество эксплуатации людей и институтов. Она вредна для бизнеса, потому что подрывает уважение и доверие к нему. Взгляните на все эти энроны, андерсоны и все остальное, что за этим последовало.

Основная проблема состоит в том, что великие экономисты и бизнесмены путают разные виды предназначения. Организация — эмерджентный феномен. Это результат взаимодействия между акционерами, менеджерами, сотрудниками, клиентами и поставщиками. Все эти заинтересованные стороны имеют свои индивидуальные цели, но никто из них не может утверждать, что именно его цель будет главной для эмерджентной организации как целого.

Сейчас будет трудный для понимания некоторых момент. Напрягитесь…

Акционеры не будут владельцами всего, что имеется в организации. Они владеют лишь активами. Они не будут владельцами людей, их мыслей или взаимоотношений между ними. Известное клише «люди — наш самый ценный актив» представляет собой пример жуткого злоупотребления терминологией. Людей не отражают в бухгалтерском балансе — и на это есть веские причины.

У руководителей и рядовых сотрудников имеются собственные, индивидуальные цели, так же как и у клиентов и поставщиков. Организация — это социальная структура, состоящая из различных заинтересованных сторон, и все из них хотят достичь своих целей путем взаимодействия. Следовательно, умозаключение, что цели акционеров не будут целью организации как целого, вполне логично. Это просто их индивидуальные цели. И хотя акционеры могут ставить перед организацией внешние цели, они могут ставить их только перед активами организации. Они не в силах поставить те же самые цели перед сотрудниками, поскольку не владеют ими. Акционеры — не пастухи, гонящие овец в определенном направлении.

Милтон Фридман был прав, когда утверждал, что цель бизнесменов — зарабатывание денег. Но во время, когда Фридман писал свою знаменитую статью, теория сложности только зарождалась. В его время компании воспринимались большей частью в качестве машин, а акционеры — в качестве владельцев этих машин. Фридман был бы прав насчет ценности для акционеров, если бы организации были машинами. Но это не так. Они представляют собой живые системы. По словам Джека Уэлча, чьи взгляды на ценность для акционеров через тридцать лет обогатились нюансами, «ценность для акционеров является результатом, а не стратегией» [Business Week 2009].

Я однажды спросил несколько человек, что они считают целями команд разработчиков. Вот некоторые из полученных мной ответов:

Инновации, довольные клиенты, работающие программные продукты, своевременное завершение проектов без превышения бюджета, отличное программное обеспечение, повторные заказы от клиентов, восторг пользователей, счастливые разработчики, зарабатывание денег, более эффективные пользователи, решение бизнес-проблем, создание ценности для бизнеса, гибкие процессы и обновления программных продуктов, экономия затрат, повышение прибыли, автоматизация, распространение знаний, возможность обучения, долгосрочный коммерческий успех, создание нового…

Конечно же, это был вопрос с подвохом. Внутренняя цель проектной команды — создание программного продукта. Это единственная органичная «тенденция» или «побуждение», стоящее за любым проектом по созданию ПО, которое мне приходит в голову. Когда команда прекращает создавать программное обеспечение (или промежуточные продукты), она прекращает быть командой разработчиков. Но еще более интересной будет идея, что команда, являющаяся живой системой, способна самостоятельно поставить перед собой автономную цель.

Проектная команда — это социальная система, состоящая из различных заинтересованных сторон. Цели, которые в ходе опроса мне присылали в Twitter, будут примерами индивидуальных целей таких заинтересованных сторон. Ни клиенты, ни отдельные члены команды, ни менеджеры не могут утверждать, что их цели — это цели команды как единого целого. Также команда не может существовать исключительно для того, чтобы удовлетворять потребности владельца продукта. Как не может она существовать и только для того, чтобы удовлетворять вашим потребностям как менеджера. Если вы попробуете организовать дела подобным образом, вы совершите ту же ошибку, что и Милтон Фридман, считавший, что проекты — это машины, а не живые системы. Впрочем, Фридман получил Нобелевскую премию. Так что оказаться с ним в одной компании далеко не худший вариант.

Постановка внешних целей

Если целью команды разработчиков не может быть удовлетворение потребностей владельца продукта или руководителя, то в чем же тогда она состоит?

Проекты по разработке программных продуктов можно сравнить с военными операциями, поскольку они нуждаются в том же типе директив. Командующий обязан управлять передвижениями своих войск, иначе его солдаты окажутся не там, где они должны быть. Весь смысл постановки внешней задачи перед боевым соединением в том, чтобы придать процессу самоорганизации необходимое направление. (Вспомните, что способность к самоорганизации — это не то же самое, что умение выбрать направление. Нужное направление задает менеджмент, а самоорганизующиеся команды находят собственный способ продвигаться указанным путем.)

Командующий ставит перед войсками внешнюю задачу и позволяет включиться самоорганизации, потому что его подчиненные достаточно профессиональны, чтобы самим определить, каким способом эту задачу решить. В противном случае они все погибнут. (В главе 7 мы обсуждали, почему людям необходимо самим выработать способ решения задачи, а в главе 11 «Развитие компетенций» вы увидите, как именно они должны это делать.)

В сравнении с целями, которые ставятся перед войсками, внутренние цели команды разработчиков ПО выглядят довольно скучными. Ее задача состоит в том, чтобы существовать и разрабатывать программный продукт. С такой целью войну не выиграешь.

Но именно в этом и заключается причина, почему вы обязаны поставить перед командой внешнюю цель. (И внутреннюю это не отменяет.) Но поставив внешнюю, вы тем самым обозначаете границы, настраиваете ограничения и позволяете самоорганизации развиваться в нужном направлении. Ваша команда достаточно компетентна, чтобы самостоятельно понять, как этой цели достичь. В противном случае судьба ее фатальна (или почти фатальна).

Почему руководителю разрешается ставить внешнюю цель, которая будет общей для всей команды? Потому что он единственный, кто отвечает за систему в целом. Ни одна из других заинтересованных сторон за это ответственности не несет.

Естественно, у этой главы также есть цель. Она заключается в том, чтобы описать третий компонент модели Менеджмента 3.0 и объяснить, что функции менеджера состоят в том, чтобы развивать, защищать и направлять команду, накладывая на самоорганизацию некоторые ограничения; что как лидерство, так и правление — это составные части менеджмента и что у команд бывают цели трех типов. Но мы еще не вполне закончили со всеми этими темами. В этой главе речь пока шла только о теоретических аспектах настройки ограничений. Ее практической стороной мы будем заниматься в главе 9.

Резюме

Самоорганизующиеся системы способны создавать свои собственные правила. Все, что нужно, чтобы такая система заработала, — набор простых ограничений. Менеджерам важно правильно настроить эти ограничения, а не пытаться самим сконструировать все до единого правила, по которым будет работать система. Это значит, что роль менеджмента состоит в управлении системами, а не людьми, образующими эти систему.

Мы привели пример метафоры, к которой иногда прибегают для различения упорядоченных, сложных и хаотических систем, включая организации. Строго говоря, эта метафора только вводит в заблуждение, поскольку сложность — это неизбежное свойство любой компании. Однако в некоторых случаях она все же может оказаться полезной.

Еще одним примером неправильного использования терминологии будет противопоставление лидеров менеджерам. Менеджеры и лидеры — это отнюдь не разные люди. Лидерство и управление — это две стороны одной медали, и обе роли являются частью работы менеджера. И наконец, последний важный момент: у самоорганизующейся команды могут быть цели трех типов: внутренние, которые изначально есть в этой команде; внешние, которые ставит менеджер; и автономные, которые команда ставит перед собой самостоятельно.

Подумать и сделать

Попробуйте применить некоторые идеи из этой главы в своей компании:

• Представьте, что ваша команда имеет возможность самостоятельно выбрать для себя направление без всякого вмешательства и директив с вашей стороны. Каких результатов вы опасались бы в этом случае? Какие ограничения вам стоило бы ввести, чтобы предотвратить нежелательные последствия?
• Подумайте о своем менеджерском потенциале. Что у вас получается хорошо? Лидировать или править? На каком из этих двух стилей вы хотели бы сделать акцент? Как именно?
• Подумайте о себе как о личности. В чем состоит ваше профессиональное предназначение? Чем оно отличается от предназначения других людей?

Отправить