Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Успех неслучаен. Это тяжелый труд, настойчивость, изучение, обучение, жертвенность и прежде всего любовь к тому, что ты делаешь или учишься делать.
Пеле
Если у тебя нет уверенности, ты всегда найдешь способ не выигрывать.
Карл Льюис
Как мы показали в предыдущих главах, атлетические лидеры могут чрезвычайно успешно действовать в турбулентной среде, под давлением государства, при стремительном устаревании знаний — в условиях, характерных не только для России. В поиске лидеров-атлетов мы обратились к опыту стран БРИКС (Бразилия, Россия, Индия, Китай, Южная Африка). Мы стремились выявить компании, достигшие статуса лучших в мире, и проверили, обладают ли их СЕО качествами атлетических лидеров. Особенно хотелось найти СЕО-женщину для подтверждения выдвинутой нами гипотезы о том, что, хотя атлетическое лидерство представляется мужским по духу, оно не подвержено влиянию гендерных различий.
Возникает также вопрос: эффективно ли атлетическое лидерство в странах с развитой экономикой? Быстрое устаревание знаний, постоянное изменение внешней среды и вмешательство государства необязательно относятся только к характеристикам рынка в целом, а могут описывать и конкретную отрасль, например высокотехнологическую. Если вам предложат перечислить величайших лидеров в этом бизнес-секторе, вероятнее всего, вы назовете Стива Джобса, Илона Маска, Билла Гейтса или Джеффа Безоса. Все они из технологических компаний, все действовали и работают на одном из самых высокоразвитых рынков мира — американском — и… весьма далеки от идеальных образов, описанных в литературе по лидерству. Все они имеют поразительное сходство с атлетическими лидерами.
В этой главе мы сосредоточили внимание на трех лидерах-атлетах из разных частей света. Это Роджер Аньелли, бывший СЕО бразильской компании Vale; Дун Минчжу, CEO китайской Gree Electric; и Джефф Безос, президент, СЕО и председатель совета директоров корпорации Amazon (США). Все трое не только демонстрируют образ мышления атлетических лидеров (ментальную стойкость, адаптивность, суперамбиции и т. д.), но и применяют аналогичные метапрактики, определяя пути своих компаний, приобретая новые знания и выстраивая отношения с последователями, СМИ и правительствами.
Бразилия — одна из стран БРИКС с крупнейшей растущей экономикой (восьмой по величине в мире): в 2017 году ее ВВП составил $2 трлн. Пережив жесточайшую инфляцию в начале 1990-х, правительство Бразилии в 1994 году представило план «Реал», ставший попыткой стабилизировать экономику путем введения новой валюты — реала. Этот шаг положил конец десятилетиям макроэкономической нестабильности. В период с 2003 по 2014 год ВВП страны рос в среднем на 4% в год (во многом благодаря резкому скачку цен на экспортируемое сырье), что привело к значительному экономическому и социальному прогрессу. Правительство все еще доминирует во многих отраслях бразильской экономики: в целом государственные расходы составляют более 40% ВВП. Однако за несколько волн приватизации правительство Бразилии продало свои доли в крупнейших компаниях страны, в их числе Vale.
Vale (CVRD до ребрендинга в 2007 году) была основана федеральным правительством Бразилии в 1942 году и к середине 1970-х стала крупнейшим в мире экспортером железной руды. В 1997 году были приватизированы 41,7% акций Vale: главным инвестором стал банк Bradesco. В этой сложной сделке интересы Bradesco представлял 38-летний инвестиционный банкир Роджер Аньелли. Три года спустя он стал председателем совета директоров Vale, а в 2001 году заступил на должность СЕО.
Изменения, произошедшие за последующие десять лет пребывания Аньелли в должности СЕО, — одна из величайших историй в мире бизнеса: из сконцентрированной на внутреннем рынке Vale превратилась в глобальную компанию, действующую более чем в 30 странах. Доходы Vale выросли с $4 млрд в 2001 году до $60 млрд в 2011-м, чистая прибыль — соответственно с $1 млрд до $23 млрд, а штат увеличился с 11 тыс. человек до 190 тыс. На сегодняшний день Vale — крупнейший в мире производитель железной руды и никеля и один из лидеров отрасли по производству фосфатов, меди, азота и марганца.
Vale не только демонстрировала выдающиеся финансовые результаты, но и совершила революцию в добывающей промышленности Бразилии, инвестировав в новые технологии и строительство нетрадиционных шахт — не изолированных, а интегрированных. Компания также модернизировала железнодорожное сообщение страны и отрасль морских грузоперевозок, создав новую транспортную систему и сеть коммуникаций. Vale заслужила и международное признание за разработку и внедрение программ устойчивого развития, обеспечивающих сохранение экосистем и поддержку образования, здравоохранения и санитарно-эпидемиологический контроль по всей Бразилии и за ее пределами (в частности, в Африке).
В рейтинге лучших СЕО мира, опубликованном в феврале 2013 года в Harvard Business Review, Аньелли занял четвертое место — сразу за Стивом Джобсом (Apple), Джеффом Безосом (Amazon) и Юн Чен Еном (Samsung). Специалисты высоко оценили рост рыночной капитализации Vale до $157 млрд (с $9,2 млрд в 2001 году) и общую доходность акций 934% (с поправкой на страну) или 1773% (с отраслевой поправкой) за период пребывания Аньелли на посту СЕО (2001–2011).
Роджер Аньелли (1959–2016) родился в Сан-Паулу в семье итальянцев, представителей среднего класса. После окончания университета начал карьеру в банковском секторе, где быстро приобрел репутацию очень толкового молодого человека с большим потенциалом. В 29 лет стал самым молодым старшим вице-президентом крупнейшего частного бразильского банка Bradesco: руководство банка даже пересмотрело собственную внутреннюю политику, чтобы назначить молодого Аньелли руководителем департамента по работе с рынками капитала. Всего через три года Аньелли стал СЕО компании Vale.
В одном из интервью Аньелли рассказывал, как в начале работы на новой должности встретился с СЕО ведущей мировой горнодобывающей компании и тот сказал, что хотел бы приобрести Vale. Аньелли ответил:
«Давайте вернемся к этому разговору через четыре года. Может, тогда мы сможем говорить на равных. А может, мы купим вашу компанию».
Как и предполагал Аньелли, к моменту их следующей встречи Vale существенно выросла. В 2002 году он отказался от слияния с глобальным лидером Anglo-American и не слушал критиков, считая, что ему по силам встать в ряды мировых игроков на рынке.
Еще работая в инвестбанке, Аньелли приобрел репутацию профессионала с чутьем на удачные сделки и выдающимся навыком ведения переговоров. В Vale эти способности нашли свое применение. Аньелли заключал сделки, которые он считал амбициозными, а его критики — дерзкими и беспардонными. Он покупал компании в Северной и Южной Америке, Норвегии, Африке и Китае, вступил в партнерство с ThyssenKrupp Stahl и горнодобывающими предприятиями в Австралии. В 2006 году Vale купила канадскую компанию по добыче никеля Inco за $17,6 млрд (на тот момент самое крупное приобретение латиноамериканской компании за всю историю). В 2008 году подала заявку на покупку англо-швейцарского горнодобывающего гиганта Xstrata PLC, мирового игрока на рынке добычи никеля, меди и угля. Сделку отменили, но сам факт участия Аньелли в борьбе за суперприобретение подтвердил его готовность к смелым шагам.
Скептики утверждали, что успех Vale стал прямым следствием бума цен на сырье (цена на железную руду выросла с $50 за тонну в 2008-м до $190 за тонну в 2011 году). Однако Аньелли считал иначе:
«Одной удачи недостаточно. Мой отец всегда говорил: “Молись Богоматери и не беги вперед, чтобы узнать, сработало ли”. Я молюсь Богоматери, в которую верую, и она помогает. Но все-таки я бегу за своими целями».
Аньелли был известен дерзким стилем, одновременно и сбивающим с толку, и убедительным. Он мог со всей страстью бороться за сделку и в то же время никогда не терял голову. Один из его коллег заметил: «Он блестящий переговорщик, который понимает, как достичь желаемого, но знает, где остановиться». Несмотря на свою дерзость, Аньелли мог и отказаться от хорошей сделки, если предлагаемые условия, с его точки зрения, выходили за пределы разумного. Никто никогда не видел его разозлившимся, и все знали о его трудоголизме. В Vale как-то подсчитали, что СЕО компании проводит в самолетах 800 часов в год. Тем не менее он старался не пропускать воскресные футбольные матчи и гонки на яхтах в своем поместье.
Одно из важнейших решений Аньелли — сконцентрироваться на металлах и связанных с ними полезных ископаемых, избавившись от бизнесов, не имеющих отношения к добывающей промышленности (например, целлюлозно-бумажного). Его цель заключалась в том, чтобы создать глобальный центр — «универсам» для сталелитейной промышленности. Диверсификация линейки продуктов путем добавления других минералов и металлов давала ему достаточно пространства для маневра, но удерживала компанию в четко обозначенных рамках.
Несмотря на существенное улучшение условий труда и жизни шахтеров, Аньелли все время находился под огнем критики СМИ и профсоюзов из-за международной экспансии компании. Профсоюзы настаивали на создании новых рабочих мест именно в Бразилии. В разгар финансового кризиса пришлось уволить две тысячи рабочих, что привело к конфликту с правящей Партией трудящихся. Аньелли прокомментировал произошедшее: «Мне платят за то, чтобы я показывал результаты, и результаты налицо, не так ли?» А затем добавил: «Смотрите, мы живем в экстремальных условиях. Чтобы справиться с ними, мы должны принимать экстремальные меры».
Аньелли признавался, что репутация вундеркинда в инвестбанке позволяла ему интересоваться чем угодно, не опасаясь при этом выглядеть недостаточно умным: «Я понял, как полезно задавать много “глупых” вопросов». Он продолжал задавать вопросы, в том числе и в Vale, всякий раз, когда чего-либо не понимал в специфике горнодобывающей промышленности, — и некоторые из его вопросов ставили под сомнение реалии бизнеса. Аньелли постоянно применял подход прагматичного исследователя: «Добывающая промышленность всегда была очень традиционной и закрытой для новых идей. Глобализация заставляет компании становиться все эффективнее. Раньше в компании я все время получал ответ: “Мы изучаем этот вопрос”. Как инвестиционный банкир, я привык требовать результат, а не изучение вопроса».
По инициативе Аньелли в Массачусетском технологическом институте (MIT) была разработана программа обучения для руководителей Vale. Более чем 400 менеджеров закончили курс по трем основным дисциплинам: стратегическое глобальное мышление, принятие решений на основе данных и межличностное лидерство.
После отставки Аньелли вернулся в MIT изучать технологию создания биоэнергетических и возобновляемых ресурсов на основе генно-модифицированного сахарного тростника, используемого для производства авиационного биотоплива.
Роджер Аньелли, похожий на кинозвезду, всегда привлекал всеобщее внимание. Несколько бывших топ-руководителей Vale говорили, что он уничтожит любого, кто начнет в этом конкурировать с ним.
Ему очень нравились экстравагантные жесты и поступки. Когда в январе 2011 года Дилма Русеф стала президентом Бразилии, Аньелли, у которого были проблемы с правящей Партией трудящихся, ежедневно посылал цветы в ее резиденцию. Русеф никакой симпатии к нему не испытывала и вежливо попросила прекратить дарить ей цветы. Вскоре Аньелли покинул Vale, а позднее в Нью-Йорке на церемонии награждения Русеф в конце ее выступления сорвал цветок из украшавшей зал гирлянды и вручил президенту Бразилии.
Уход Аньелли стал следствием его непростых отношений с правительством, которое по-прежнему сохраняло влияние на компанию через пакеты акций, принадлежащие государственным пенсионным фондам. И хотя он выполнил свой долг по выплате дивидендов и социальным обязательствам, левые силы в правительстве не одобряли его стратегию зарубежной экспансии. В 2007 году политики левого толка запустили кампанию под лозунгом «Vale — наша», обвиняя Аньелли в том, что тот не создает достаточного количества рабочих мест в Бразилии и покупает сухогрузы за границей. В конце концов Аньелли удалось наладить отношения с президентом Луисом Инасиу Лулой да Силвой: во время финансового кризиса последний временно смягчил трудовое законодательство, а Аньелли отказался от зарплаты. Тем не менее преемница Лулы да Силвы, госпожа Русеф, вскоре после своего избрания заменила Аньелли исполнительным директором Vale Мурило Феррейрой, более лояльным по отношению к Партии трудящихся и, в частности к новому президенту.
Мы уже обсуждали, что одна из главных проблем для атлетического СЕО — уход из компании. Похоже, этот период стал тяжелым и для Аньелли, но он быстро адаптировался к новым условиям. Аньелли шутил, что придумал, чем заниматься дальше уже через час после того, как покинул свой кабинет в Vale, решив основать инвестиционный фонд. Вскоре он прокомментировал свой новый образ жизни так:
«Сегодня мне необходимо приспособиться к новой реальности. Сейчас повестка дня — то, чем я занимаюсь. Я двигаюсь туда, куда хочу, когда захочу и как я хочу. Я больше наставник и советник, чем руководитель, изо дня в день решающий текущие задачи. Я нахожусь в процессе адаптации, потому что такой у меня характер — погружаться во все».
В 2016 году Аньелли, его жена и двое детей погибли в авиакатастрофе. «Мы потеряли бразильца с экстраординарным предпринимательским видением», — сказала президент Русеф в своем официальном заявлении.
При обсуждении турбулентной среды, влияния правительства на бизнес и устоявшихся традиций лидерства нельзя упустить из виду Китай — страну, пережившую одну из самых быстрых трансформаций в истории. За этими переменами стоят лидеры, малоизвестные западному читателю. Кто эти люди и как они превратили свои компании в поистине глобальный бизнес?
Одна из самых впечатляющих характеристик современного Китая — высокий процент женщин-руководителей. С одной стороны, это может быть результатом политики коммунистического правительства, которое поддерживало работающих женщин (тем самым увеличивался общий объем производства в стране). С другой стороны, это может быть следствием политики рождения в семье одного ребенка, действовавшей с 1970-х годов до 2016 года, что позволяет женщинам быстро выходить на работу, предоставляя старшему поколению возможность присматривать за единственным внуком. Исследование показало, что женщины занимают посты СЕО в 4,5% китайских публичных компаний, и эта цифра растет.
Женщины-предприниматели и наемные руководители очень популярны в Китае, их биографии хорошо известны. В 2003 году китайское телевидение показало 20-серийный фильм «Гонка без сожалений». Байопик рассказывал историю женщины из бедной нанкинской семьи, самой младшей из семерых детей. Она работала в научно-исследовательском институте, но в 36 лет осталась вдовой с маленьким ребенком. Сегодня эта женщина, Дун Минчжу — «сестра Дун», как ее называют китайцы, — занимает первое место в списке 100 лучших женщин-предпринимателей в Китае по версии журнала Forbes и фигурирует в многочисленных рейтингах самых влиятельных женщин мира.
В 1990 году недавно овдовевшая Дун устроилась менеджером по продажам в небольшую государственную компанию Joining Haley (предшественницу Gree Electric), выпускавшую кондиционеры. Ее отправили работать в бедную провинцию, где Дун очень скоро удалось достичь впечатляющих результатов, обеспечив в одиночку 1/8 годовых продаж компании. Четырьмя годами позже Дун стала руководителем отдела продаж и начала бескомпромиссную борьбу с глубоко укоренившейся практикой отсроченных платежей и чрезмерно завышенных бонусов. За первый год работы Дун Минчжу в новой должности доход с продаж увеличился в семь раз, а Joining Haley стала лидером на китайском рынке кондиционеров по объемам производства и продаж.
В 2001 году Дун стала СЕО компании, а в 2012-м — председателем совета директоров. Под ее руководством малоизвестная фабрика на юге Китая, ежегодно выпускавшая всего 20 тыс. кондиционеров, с годовым доходом около 20 млн юаней ($5,6 млн) стала крупнейшим мировым производителем климатического оборудования. Сегодня у Gree Electric девять производственных мощностей в Китае, а также на территории США, Бразилии, Пакистана и Вьетнама с общим доходом более 148 млн юаней ($21,6 млрд).
Вскоре после вступления в должность СЕО Дун поставила цель «создать компанию, способную прожить сто лет». Однако это не означает, что Дун Минчжу — сторонница постепенного роста: в 2005 году продажи Gree Electric преодолели рубеж в 10 млн единиц, что вывело компанию на первое место в мире среди производителей кондиционеров.
Вскоре Дун решила диверсифицировать продуктовую линейку Gree Electric и включить в нее «умную» бытовую технику, которая может подключаться к интернету. Затем компания начала разработку смартфонов, управляющих «умной» бытовой техникой, и роботизированного логистического оборудования. Gree Electric инвестировала в исследования и разработку, создав 52 НИИ и 632 специализированные лаборатории. Чтобы поддержать производство кондиционеров на солнечных батареях, Gree Electric приобрела расположенную в городе Чжухай компанию Yinlong Energy, которая поставляет электроэнергию и производит аккумуляторные батареи и электропогрузчики. Дун настаивает, что такая диверсификация рациональна.
«Если вы принимаете решение идти или не идти в другой сектор просто на основании того, насколько он привлекательный, скорее всего, вы не преуспеете. В Gree мы всегда придерживаемся стратегии специализированного развития. У нас есть корневая технология, и мы заполняем пробелы в отрасли. Мы сохраняем преемственность специализации и в то же время стремимся к диверсификации».
Что касается будущего компании Gree Electric, Дун уверена: «Нет вершины, которую мы не можем взять. Это вопрос уверенности в собственных возможностях». Ее подчиненные подтверждают: «Мы никогда не решаемся сказать, что что-то невозможно, глядя ей в глаза». Со своей стороны, Дун Минчжу пообещала, что не уйдет на пенсию, пока выручка Gree Electric не достигнет 200 млрд юаней.
Дун считает одной из главных целей Gree Electric возможность «помочь миру лучше понимать Китай». Она уверена, что в мире китайские бренды недооценивают, и намерена исправить это положение. Вот только одна история о партнере с Ближнего Востока, который пожелал разместить в Gree Electric большой заказ, но при условии, что продукция будет произведена на местном заводе, чтобы избежать знака «Сделано в Китае». Глубоко оскорбленная Дун отказалась от сделки, заявив: «Продукция, сделанная китайцами, ни в коем случае не низкого качества».
Дун Минчжу уверена: не фокусируйся она постоянно на компании, ни она сама как СЕО, ни Gree Electric не достигли бы успеха.
«Например, мне нравится лазить по горам, и я люблю петь, но это никак не помогает решать проблемы компании, поэтому приходится делать выбор. Если хочешь достичь успеха, надо отказаться от личных интересов».
О страсти Дун к работе ходят легенды: вот уже почти 20 лет у нее нет выходных. «Иногда приходится выбирать, что для тебя важнее: твое здоровье или твоя карьера».
В 1990-х для выпускающих кондиционеры китайских предприятий настали тяжелые времена. Огромное число компаний производили слишком много разнообразных продуктов, и им постоянно приходилось снижать цены, чтобы удержаться на плаву. Еще будучи руководителем отдела продаж, Дун убедила СЕО не вступать в ценовые войны, а вместо этого сосредоточиться на качестве: «Меня никогда не беспокоили конкуренты. Меня интересуют рынки и их потребности. Нам необходимо сконцентрироваться на том, чего хотят потребители». Почти каждый год ей приходилось жестко отстаивать свою позицию, в то время как все менеджеры по продажам умоляли снизить цены. В 2001 году один из крупных ритейлеров потребовал от Gree Electric снизить цены, чтобы ее продукция осталась на полках магазинов. Дун отказалась и начала создавать собственную дистрибьюторскую сеть Gree model, базирующуюся на системе взаимовыгодных скидок. Gree model стала одной из самых успешных и инновационных бизнес-практик в Китае. В итоге годовые продажи показали рост на 38% без снижения маржинального дохода.
Gree Electric нравится привносить сокрушительные новшества в устоявшуюся практику. В 2005 году компания начала предлагать бесплатное шестилетнее постпродажное обслуживание кондиционеров в жилых домах (самый длительный гарантийный срок в мире на тот момент), затем последовало предложение бесплатной замены техники в течение двух лет. В обоих случаях конкурентам нечем было отвечать. Как объясняла Дун,
«когда ты даешь обещания, их необходимо выполнять. Ты должен предлагать хороший сервис. И качество. И за этим естественно приходит доверие».
Получив от New York Times титул «одной из самых жестких женщин-руководителей Китая», Дун Минчжу в автобиографии оправдывала присущую ей настойчивость, напоминая о трудностях, с которыми ей пришлось столкнуться в жизни и которые вынуждали ее принимать решительные меры: «Я не хотела сочувствия, я просто хотела жить лучшей жизнью, полагаясь только на собственные силы. Я всегда хотела делать мою работу идеально».
В китайских СМИ стало популярным выражение: «Там, где ходит сестра Дун, трава не растет» (оно повторяется даже в анекдотах). Например, однажды в кабинет Дун пришел торговый агент, делавший самый большой годовой объем продаж в компании, — более $20 млн (почти 10% общего объема продаж) — и надменно потребовал преференций и особого отношения к себе. Она тут же его уволила. Позднее объясняла: «Мы должны развивать нашу маркетинговую сеть системно, а не строить ее на одном-двух способных сотрудниках».
Ходят слухи, что однажды Дун отказала собственному брату, когда тот попросил о дилерских скидках от Gree Electric, после чего они много лет не общались. Также она прекратила практику приглашения на обед региональных представителей, обычно перекусывая вместе с ними в кафетерии. Дун Минчжу всегда ездит в командировки одна. «Принцип очень простой. Если ты берешь кого-то с собой в поездку, тебе приходится тратить в два раза больше времени».
Несмотря на суровый стиль управления, Дун никогда не пытается демонстрировать силу и всегда выглядит очень женственно. «Почему я должна носить костюм? Мне нравится носить красивую одежду».
Мировой финансовый кризис 2008–2009 годов тяжело ударил по отрасли производителей кондиционеров. Тем не менее Дун Минчжу посчитала, что наступило самое подходящее время для расширения компании: «Этот финансовый кризис является для Gree Electric лучшим периодом для переориентации. Это золотой шанс для зарубежных потребителей признать, что они могут платить меньше за оборудование лучшего качества». В самый разгар кризиса, когда конкуренты в панике пытались распродать все свои складские запасы, Gree Electric инвестировала около 2 млрд юаней ($289 млн) в исследования и разработки. В итоге в 2008 году рост замедлился (10% по сравнению с 44% за 2007 год), но прибыль выросла на 50%.
Gree Electric — публичная компания, подконтрольная властям города Чжухай в провинции Гуандун. Дун ведет активную политическую жизнь: она член Ассоциации демократического национального строительства Китая (одна из восьми официально зарегистрированных политических партий в Китае), в прошлом депутат трех созывов Всекитайского собрания народных представителей (парламента КНР). Кроме того, она занимает несколько позиций в дюжине самых разных организаций — промышленных советах, женских организациях и благотворительных обществах — и преподает в университете.
Gree Electric, будучи компанией с государственным участием, получает некоторые преференции, такие как спонсируемая правительством доставка электротоваров в отдаленные сельские районы. Однако Дун не усматривает в этом ничего необычного.
«Чтобы остаться конкурентоспособной, эта компания не может зависеть от заказов правительства. Мы должны оставаться впереди всех по качеству и сервису. Во многих странах есть стимулирующие пакеты. Китай в этом ничем не отличается».
В ноябре 2016 года Дун Минчжу покинула кресло председателя совета директоров, но осталась СЕО Gree Group: решение было принято по инициативе главного акционера — администрации города Чжухай. Городская комиссия считает такой шаг верным решением, поскольку председатель совета директоров не может одновременно быть СЕО. В том же году в интернете появилось видео с собрания акционеров Gree Group, продемонстрировавшее сильное сопротивление рискованной программе приобретения активов (в том числе покупки производителя электромобилей Yinlong New Energy за $1,9 млрд). На записи Дун восклицает: «Продавайте все акции, как вы хотите, если вы не доверяете Gree, но, если вы в нее верите, пусть ваша вера будет тверда».
В 2012 году Джефф Безос появился на обложке журнала Forbes, в котором был опубликован рейтинг «Самые влиятельные СЕО Америки». Двумя годами позже он занял первое место в рейтинге «Лучшие СЕО мира» по версии Harvard Business Review. К какому же типу лидеров относится Безос? Наше исследование показало, что он обладает главными качествами атлетического лидера — ментальной стойкостью и ментальной адаптивностью. Совсем неудивительно, что в Amazon сотрудников с выдающимися результатами называют «атлетами» — их выявляют по таким показателям, как «выносливость, скорость и производительность, которые можно измерить, и способность игнорировать ограничения».
Каждый год Безос пишет письмо акционерам и прилагает к нему копию своего первого письма, датированного 1997 годом. В первом послании Безос заявлял, что их компания (которой на тот момент было всего три года), только что достигшая годового оборота в $147,8 млн (рост на 838% по сравнению с предыдущим годом) и обслужившая более 1,5 млн клиентов, все еще находится на этапе становления — как и весь интернет в то время.
Джефф оказался прав. К 2018 году Amazon сделала огромный шаг вперед: выручка с продаж составила $177,8 млрд, EBITDA — $15,2 млрд, число покупателей превысило 300 млн более чем в 100 странах мира. Начав с книжной продукции, компания стала одним из крупнейших ритейлеров в мире. Три основных «столпа» бизнеса — Prime (свыше 95 млн пользователей), Marketplace (свыше 2 млн независимых продавцов) и веб-сервис Amazon Web Services (последний приносит наибольшую прибыль компании). Кроме того, Amazon разрабатывает планшеты, ридеры, «умную» бытовую технику, стриминг-сервисы и даже виртуального помощника по имени Алекса. В 2015 году Amazon Studios получила свой первый «Золотой глобус» за телевизионное шоу, произведенное с использованием модели краудсорсинга. С момента создания совокупный доход акционеров Amazon составил 32 844% (с поправкой на отрасль), рыночная капитализация компании на данный момент составляет более $800 млрд. Тем не менее Безос, продолжая руководить компанией, настаивает, что «каждый день — это день первый, и Amazon только в начале своего пути».
Джефф Безос родился в семье 17-летней студентки Жаклин Йоргенсон и 18-летнего Теда Йоргенсона, владевшего магазином по продаже велосипедов. Через год после свадьбы Тед ушел из семьи. В 1968 году мать Джеффа вышла замуж за кубинского иммигранта Мигеля (Майка) Безоса, усыновившего 4-летнего паренька. Джефф окончил Принстонский университет по специальности «электротехника и информатика» и быстро сделал карьеру на Уолл-стрит. Однажды он прочитал, что объем информационного потока в интернете вырос на 2300%, и немедленно начал разрабатывать бизнес-план, как оседлать эту волну. Идея «магазина всего» (everything store) пришла к нему сразу, но Безос счел более практичным начать с продажи книг.
Первая книга была продана на Amazon в 1995 году. В презентации для инвесторов Безос давал оптимистичный прогноз: в 2000 году продажи вырастут до $114 млн. Он разработал слоган Get Big Fast («Быстро стать большими») и неустанно продвигал свой бизнес. В 1997 году Amazon вышла на IPO и привлекла $54 млн инвестиций (Безос попросил сотрудников компании не устраивать из этого события праздник). К 2000 году продажи Amazon превысили $1,6 млрд — в 14 раз больше оптимистичного прогноза Безоса, сделанного всего пятью годами ранее.
В 1999 году Безос вернулся к идее «магазина всего», и Amazon начал продавать товары других категорий.
«Мы не рассматриваем себя как книжный или музыкальный магазин. Мы хотим быть тем местом, где кто-то сможет найти или открыть для себя любой товар, который он захочет купить».
Вскоре Безос запустил еще два новых проекта (или «бредовые галлюцинации, вызванные горячкой», как называли их некоторые сотрудники Amazon): «Александрия» — иметь два экземпляра любой когда-либо изданной книги и «Фарго» — иметь на складе одну единицу любого когда-либо произведенного товара. Сегодня Amazon продает более 368 млн товаров, самая внушительная категория — электроника.
С самого начала основная миссия Amazon формулировалась так: «Поднять планку понятия “клиентоориентированность” во всех отраслях экономики и по всему миру». Вместо того чтобы сфокусировать внимание на конкурентах, Безос разработал подход «одержимости клиентом» и никогда не упускал возможности напомнить об этом в своих интервью и официальных заявлениях. Любой человек может послать письмо на электронный адрес Безоса ; он читает все сообщения и иногда пересылает жалобы соответствующим менеджерам, поставив в теме письма лишь вопросительный знак. При этом Безос ненавидит кол-центры, считая их доказательством неэффективной работы с клиентами. Он исходит из предположения, что порой покупатели даже не догадываются, что они недовольны: «Удивительным образом клиенты всегда не удовлетворены, даже когда они сообщают, что счастливы и у вас великолепный бизнес».
Известно, что работать на Безоса чрезвычайно трудно, и не только из-за высоких требований: у него нулевая терпимость к ошибкам или посредственности, к тому же он склонен к эмоциональным взрывам. Сотрудники Amazon даже собрали коллекцию «джеффизмов» — фраз, которые Безос произносит, когда злится, например: «Прости, я принимал сегодня мои таблетки от глупости?», «Ты лентяй или просто некомпетентен?» или «К этой проблеме надо применить немного человеческого интеллекта» (после того как кто-то высказал свое предложение). В то же время все сотрудники признают, что он поступает так не потому, что любит доводить людей до слез, — просто Безос не переносит глупость (или то, что ему кажется таковой).
Несмотря на вспыльчивый нрав, Безос способен сохранять спокойствие в кризисной ситуации. В результате краха доткомов в 2000 году Amazon потеряла 90% стоимости. Наблюдая за банкротством других компаний, Безос отказался скорбеть: «Каждая минута, потраченная на размышления о краткосрочной цене акций, — это минута, потраченная впустую». В то же время он шел к инвесторам с открытыми картами, признавая: «С нашими акциями вы вряд ли сможете крепко спать по ночам». Как позднее прокомментировал один из его коллег, «я никогда не видел человека, сохраняющего такое спокойствие во время шторма. В его венах течет ледяная вода».
После коллапса доткомов Джефф Безос немедленно определил новое направление для Amazon. Девиз Get Big Fast («Быстро стать большими») сменился новой парадигмой — Get Our House in Order («Приведем наш дом в порядок») с тремя ключевыми понятиями: дисциплина, эффективность и сокращение потерь. Некоторые думали, что Безос не сможет снять ногу с педали газа и жить согласно новому подходу. Скотт Кук, в то время директор Amazon, сказал: «До этого момента я видел, что Джефф всегда движется с одной скоростью — скоростью go-go, необходимой для роста любой ценой. Я не видел, чтобы он двигался к рентабельности и эффективности. Большинство руководителей, в частности тех, кто впервые занял пост СЕО, хороши только в чем-то одном, они могут танцевать только так, как умеют». Инвесторы оценили усилия Безоса, и акции Amazon в 2003 году вернулись на докризисный уровень.
Достижение новой нормы рентабельности потребовало от Безоса более глубокого понимания принципов розничной торговли, поэтому он начал искать полезную информацию во всевозможных источниках: в книгах (одна из его самых любимых — «Сделано в Америке» Сэма Уолтона), из опыта конкурентов и у успешных руководителей. Как отметил его бывший коллега, «Джефф учился на ходу. Он узнавал от каждого из нас то, в чем мы хорошо разбирались, и встраивал лучшее в свою ментальную модель. Теперь от всех ожидается, что они будут думать на пределе своих способностей, подобно Джеффу».
Любознательность Безоса и его способность быстро обучаться новому широко известны. Он основал книжный клуб для руководителей (заседания проходят утром в субботу, чтобы не отвлекать сотрудников от работы), куда приглашал видных ученых, таких как Джим Коллинз (автор книги «От хорошего к великому») и Клейтон Кристенсен (автор «Дилеммы инноватора»); они читали лекции и проводили семинары, а слушатели применяли их идеи на практике.
Решающим фактором успеха Безоса стала не только выработка верных решений, но и скорость их принятия: «Вероятно, большинство решений необходимо принимать, когда вы получили 70% нужной вам информации. Если будете ждать, когда соберете 90%, скорее всего, вы опоздаете». В таких быстроразвивающихся отраслях, как информационные технологии или ритейл, «если вы изобрели новый способ делать что-то, обычно, если вам повезет, у вас есть два года для разгона, прежде чем конкуренты скопируют вашу модель. Но в быстроразвивающейся отрасли два года — на самом деле довольно длинный срок».
Безос настаивает на том, что Amazon не самая быстрая компания в плане усвоения новых идей, однако ее можно назвать пионером отрасли:
«У нас культура первооткрывателей — есть и другие очень эффективные бизнес-стратегии, новаторская — вовсе не самая эффективная. Следование по пятам за пионерами может быть очень хорошей бизнес-стратегией, она просто не про нас».
Лучше всего бизнес-культуру Amazon, вероятно, описывает девиз Безоса: «Можно работать много, долго и с умом, но в Amazon нельзя выбрать два из трех». В августе 2015 года New York Times опубликовала статью «За кулисами Amazon: борьба за большие идеи в небезопасной рабочей среде». Статья произвела эффект разорвавшейся бомбы: авторы назвали корпоративную культуру Amazon «намеренным дарвинизмом» с жесткой системой оценки эффективности, которая держит людей в страхе перед увольнением. Безос отреагировал немедленно: «Я твердо уверен, что для каждого сотрудника, который действительно похож на описанного в New York Times, будет безумием остаться». New York Times утверждала, что по сравнению с другими технологичными компаниями у Amazon высокая текучесть кадров, но Безос это отрицает. За всю ее многолетнюю историю имели место несколько случаев массового ухода руководителей, однако Безос всегда принижал их значение для Amazon: он твердо убежден, что незаменимых нет (кроме разве что СЕО).
Некоторые предприятия пытаются копировать компанию Безоса. Например, Uber гордо заявляла, что выстроила корпоративную культуру в духе Amazon, но подобный стиль работы нетипичен для технологичной компании. Сотрудников не балуют такими щедрыми бонусами, как бесплатная парковка, перелеты бизнес-классом или бесплатные обеды. Бережливость — один из 14 принципов Amazon.
Как один из пионеров онлайн-торговли, Amazon столкнулась с пристальным вниманием правительства США. Много лет компания судилась сразу с несколькими штатами из-за налога на продажи через интернет. Онлайн-ритейлеры не были обязаны собирать налоги с продаж товаров в штатах, где они физически не присутствовали. Так, когда Техас и Иллинойс попробовали задним числом взыскать с компании недоимки, Amazon пригрозила уйти из этих штатов. Тем не менее в 2013 году она поддержала в Конгрессе законопроект, обязавший онлайн-ритейлеров взимать налоги с продажи во всех штатах, объясняя, что единая система предпочтительнее, чем лоскутное одеяло из предписаний.
Масштабы Amazon заставили компанию внимательно следить за политической повесткой. В 2014 году Безос нанял бывшего пресс-секретаря Белого дома. Кроме того, приобрел за $250 млн Washington Post и тут же начал использовать газету как инструмент лоббирования собственных интересов (в 2016-м Amazon удвоила затраты на это направление, доведя их почти до $9,4 млн в год). Спектр вопросов был чрезвычайно широк: от налогов до регулирования полетов беспилотных дронов, иммиграционной политики, кибербезопасности и предоставления облачных сервисов государственным учреждениям.
Президентская избирательная кампания 2016 года стала для Безоса серьезным вызовом. Говорили, что Дональд Трамп сильно расстроился из-за расследования Washington Post по поводу его бизнес-империи и написал в Twitter: «Washington Post тратит состояние, Джефф Безос приобрел ее для того, чтобы снизить налоги для своей не приносящей прибыли компании Amazon». Позднее он добавил: «Я уважаю Джеффа Безоса, но он использует Washington Post для политического влияния, и, скажу вам, теперь у нас не та страна, что была. Он владеет Amazon, он хочет политического влияния, чтобы Amazon от этого выиграла. Это неправильно. Поверьте, если я стану президентом, у них будут проблемы, и еще какие проблемы».
Безос съязвил в ответ, пообещав зарезервировать место для Трампа в своей ракете Blue Origin и отправить его в космос. Выступая на конференции, Безос также заявил, что поведение Трампа «подрывает нашу демократию». Тем не менее сразу после победы Трампа Безос поздравил его в Twitter: «Мои поздравления . От себя лично без всякой предвзятости желаю ему огромного успеха в служении стране». Пытаясь зарыть топор войны во время встречи только что избранного президента с руководителями технологических компаний, Безос представился так: «Джефф Безос, Amazon.com. Супервзволнован в предвкушении того, какой может быть инновационная администрация», в то время как другие директора просто называли себя и компанию, которую представляли.
Разговоры о возможном преемнике Безоса начались еще в 1999 году, когда совет директоров убедил его нанять исполнительным директором Джо Галли из Black & Decker, при условии что в перспективе он заменит Безоса (которому на тот момент было тридцать пять). Но Безос с Галли не нашли общего языка. Чтобы исправить ситуацию, совет директоров проконсультировался с коучем, Биллом Кэмпбеллом, который, опросив СЕО и исполнительного директора, порекомендовал уволить Галли: «Зачем вам вообще заменять его [Безоса] кем-то? Он сумасшедший и гениален в том, что он делает».
В декабре 2014 года Безос упомянул о том, что план преемственности в Amazon существует, но на момент 2018 года все еще остается секретом.
Самый богатый человек (согласно Forbes) Безос обладает, казалось бы, неисчерпаемой энергией. Вместе с Биллом Гейтсом он инвестирует в компанию, занимающуюся ранней диагностикой онкологических заболеваний. Но главная страсть Джеффа — космос. («Не вы выбираете свою страсть, это ваши страсти выбирают вас».) В 2000 году он основал компанию Blue Origin, миссия которой — снизить стоимость полетов в космос и создать инфраструктуру, которая позволит будущим поколениям переместить всю тяжелую промышленность в космическое пространство.
Однажды Безос заметил:
«Если в мои 80 лет, оглядываясь на свою жизнь, [я пойму, что] единственное, что я сделал, — гигантский прорыв в космос для будущих поколений, я стану счастливым человеком».
Все атлетические лидеры имеют грандиозные замыслы, но амбиции Безоса, похоже, и впрямь с другой планеты.
Стоун Б. The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon. М. : Азбука-Аттикус, 2014.
Foster P. Gree Electric’s Dong Mingzhu: Why China’s Leading Businesswoman Doesn’t Do Holidays’ // The Telegraph. 2009. 24 August.
Van Agtmael A. The Emerging Markets Century: How a New Breed of World-Class Companies Is Overtaking the World. London : Free Press, 2007.
Войти с помощью соц. сетей: