Глава 7

Герман Греф в Сбербанке: предпринимательство в самом неподходящем месте

Полагаю, мне трудно почувствовать удовлетворение потому, что, как только я в чем-то побеждаю, я уже думаю о следующем этапе, и, может быть, в этом моя проблема. Я не наслаждаюсь моментом. Я уже выполняю миссию «выиграть следующий кубок».

Златан Ибрагимович

Если бы я был по-настоящему хорош в других видах спорта, то мне бы хотелось подавать Барри Бондсу, играть в защите против Майкла Джордана, обходить Рэя Льюиса или блокировать Уэйна Гретцки, когда они были на пике формы. Возможно, я бы не добился успеха, но я не хотел бы потратить ни одного тренировочного дня, не сравнивая себя с лучшими.

Майкл Фелпс

Герман Греф, СЕО крупнейшего банка России, вероятно, лучше всех героев этой книги соответствует модели атлетического лидера. Масштаб его деятельности беспрецедентен. Менее чем за десять лет он превратил неповоротливый, устаревший гигантский банк в одну из самых инновационных компаний страны — и это изменение очевидно практически каждому жителю России.

Герман Греф: биография лидера

В 2007 году, к удивлению мирового финансового сообщества, бывший министр экономического развития и торговли РФ Герман Греф стал новым СЕО Сбербанка. В 43 года он обладал впечатляющим послужным списком в государственных структурах, но никогда не работал в коммерческих организациях.

Греф родился в семье этнических немцев в небольшом селе Северного Казахстана, окончил юридический факультет Омского государственного университета по специальности «правоведение». В 1990–1993 годах обучался в аспирантуре юридического факультета Ленинградского университета (специализация «экономика»). После работы в администрации Санкт-Петербурга в 1991–1998 годах он переехал в Москву, где в 1999 году стал руководителем Центра стратегических разработок, основанного для разработки концепции экономического развития России. Команда экспертов и специалистов, собранная в центре, предложила программу действий для долгосрочного развития страны, и она легла в основу первых реформ Владимира Путина, результатом которых стал существенный рост экономики. В 2000 году Греф возглавил Министерство экономического развития РФ и приобрел репутацию либерала-реформатора. СМИ приписывали ему многие достижения нулевых, такие как либерализация системы налогообложения, создание Стабилизационного фонда и вступление России во Всемирную торговую организацию. Греф работал с Путиным еще в Санкт-Петербурге, поэтому, будучи на посту министра, имел прямой доступ к президенту. Многие эксперты считали его потенциальным преемником Путина, но Греф решился на кардинальные изменения и пришел в Сбербанк.

Тем не менее, как уже говорилось выше, в банковском секторе он оставался новичком. Российские СМИ скептически оценили его назначение, намекая на отсутствие опыта и некоторый романтизм нового СЕО, но Греф присутствия духа не утратил. Со своей легендарной трудоспособностью, работая по 16 часов в сутки, он погрузился в дела Сбербанка и прежде всего поставил три цели: стать банкиром, создать команду и сосредоточить внимание Сбербанка на эффективной работе.

«Моя мотивация была проста: я хотел показать, что крупная государственная российская компания может достичь уровня мирового класса».

За последующие года вера Грефа в собственную способность побеждать нисколько не ослабла, несмотря на мировой финансовый кризис, экономический спад в России и геополитическую напряженность.

По выражению Льва Хасиса, первого заместителя председателя правления Сбербанка, «для Грефа нет ничего невозможного». Его неудовлетворенность текущим положением вещей и жажда большего широко известна. В 2015 году, сразу после окончания крупномасштабной модернизации IT-системы Сбербанка, Греф заявил, что она уже устарела и требует обновления. Александр Торбахов, экс-руководитель блока «Розничный бизнес», говорил: «Я встречал много выдающихся людей, но личность Грефа уникальна как в положительном, так и в отрицательном смысле!»

С таким руководителем, как СЕО Сбербанка, работать нелегко. Он не только много работает и ожидает того же от других, но и очень самоуверен и не всегда корректен в выражениях. Греф скор на критику и нечасто хвалит подчиненных. Он легко закипает и склонен терять счет времени, что нарушает распорядок дня и его самого, и подчиненных. Однако один из заместителей СЕО говорит: «Увлекательность того, что мы с ним делаем в Сбербанке, компенсирует все эти неудобства». Греф также заставляет топ-менеджеров вести здоровый образ жизни, открыто критикуя тех, чью физическую форму считает несоответствующей, и сам каждое утро пробегает 16 километров.

Среди всех описанных в книге атлетических лидеров именно Греф взял очень высокую — почти недосягаемую — планку фокуса на развитие. Он утверждает, что у него комплекс «недоучки», и борется с ним. Греф с почтением относится к ученым и экспертам, но извлекает знания из всех возможных источников — от сотрудников, работающих на первой линии в отделениях, до СЕО глобальных корпораций. Греф всегда выискивает новые идеи и без колебаний опробует их на практике.

Сбербанк учится танцевать

Сбербанк (Сберегательный банк России) был создан в 1841 году декретом царя Николая I. В советское время оставался единственным поставщиком розничных банковских услуг — каждый гражданин, открыв личный счет, был его клиентом. В 1987 году в ходе перестройки банк получил свое нынешнее название — Сбербанк России — и после распада СССР остался единственным банком, который продолжил работу в новых условиях.

К 2007 году активы Сбербанка составляли более $190 млрд, благодаря чему он стал самым крупным банком Восточной Европы и 33-м банком в мире. Его филиальная сеть состояла из 20 тыс. банковских отделений по всей стране. Сбербанк со штатом в 262 тыс. человек (2007) был одним из крупнейших работодателей в России — и во многих регионах страны единственным финансовым учреждением. Но, несмотря на хорошие финансовые показатели, он оставался огромной и неповоротливой машиной, печально известной плохим сервисом, устаревшими методами работы и советским менталитетом сотрудников. По части эффективности и производительности он отставал не только от ведущих международных банков, но и от частных российских.

В 2007 году, когда предыдущий СЕО Андрей Казьмин перешел в ФГУП «Почта России», большинство топ-менеджеров также уволились (или были уволены) из Сбербанка. Новый СЕО нанял Ward Howell (компанию по подбору руководителей), чтобы собрать высокопрофессиональную команду. Сергей Воробьев, старший партнер Ward Howell, вспоминает: «Грефу были нужны самые талантливые — суперпрофессионалы с супермотивацией. Мы привыкли говорить кандидатам, что есть компании, начинающие с нуля, так называемые greenfield, есть компании, работающие на основе уже каких-то имеющихся объектов, так называемые brownfield <…> но Сбербанк был настоящим blackfield. Мы искали революционеров».

В новую команду вошли представители ведущих международных компаний — Денис Бугров (McKinsey), Антон Карамзин (Morgan Stanley) и Виктор Орловский (IBM). Тем не менее Герман Греф никогда не прекращал искать наилучших кандидатов за пределами и внутри Сбербанка. В последующие годы к команде Грефа присоединились Александр Базаров (Deutsche Bank, Credit Suisse), Сергей Горьков (НК «ЮКОС») и Лев Хасис (Walmart, X5 Retail Group), а Макcим Полетаев и Александр Морозов пошли на повышение внутри Сбербанка.

В сентябре 2008 года Сбербанк представил стратегию развития на ближайшие пять лет и озвучил цель — стать одним из ведущих мировых финансовых институтов. Банк планировал увеличить чистую прибыль в 2,5–3,5 раза, обеспечив рентабельность собственного капитала выше 20%, и сократить штат на 15–20%.

В центре внимания прежде всего была операционная эффективность, но Греф хотел достичь ее путем обучения и инноваций, а не резким сокращением расходов. В своем первом послании сотрудникам Сбербанка (форма коммуникации, которая потом станет традицией) СЕО установил курс на путь перемен для 262 тыс. человек:

«Наши конкуренты во многом научились работать эффективнее и быстрее, часто лучше понимают потребности клиентов и активнее на них реагируют. Нужно помнить уроки истории: неповоротливые империи рушатся. Интересы клиентов меняются, у них теперь есть широкий выбор, и нам надо измениться хотя бы для того, чтобы просто сохранить свои лидирующие позиции на рынке».

Как мы уже говорили, Греф — активный сторонник бережливого производства (философии менеджмента, разработанной в Toyota): он посчитал, что Сбербанк — подходящее место для его применения. Под руководством Грефа была создана производственная система Сбербанка (ПСС). Она охватывает разные сферы, такие как оптимизация бизнес-процессов, развитие системы менеджмента (система ключевых показателей эффективности KPI и мотивации), продвижение новых ценностей, — и постоянно эволюционирует. Для крупномасштабного внедрения ПСС Греф выбрал менеджера с солидным опытом работы в Сбербанке — Максима Полетаева, на то время самого молодого управляющего одним из региональных банков. Полетаев поехал учиться в школу бережливого производства в Кейптаун, а затем возглавил большую группу руководителей Сбербанка в поездке по заводам Toyota в Японии.

Для обучения персонала в Москве и Нижнем Новгороде были открыты две lean-лаборатории, в которых к 2012 году обучились 75 тыс. сотрудников Сбербанка. Греф тоже прошел этот курс и получил «черный пояс», подтвердив высшую квалификацию.

Бережливое производство представляет собой постоянный поиск и устранение неэффективных бизнес-процессов. Визуальным символом неэффективности Сбербанка всегда были длинные очереди. Избавление от них стало приоритетом для Грефа и его команды. Первые шаги были совсем простыми: перестать закрывать отделения на обеденный перерыв, переведя сотрудников на гибкий график обеда. Более изощренные способы борьбы с очередями последовали позднее: новая IT-система начала сортировать клиентов по запросам, предоставлять информацию о примерном времени ожидания и отслеживать фактическое время обслуживания. Активно продвигались такие услуги, как электронный банкинг, что позволяло клиентам решать многие вопросы онлайн. К 2012 году время ожидания в очередях сократилось на 35%, персональная производительность работников выросла на 25%, а розничные продажи увеличились в 2,5 раза.

Одним из ключевых механизмов улучшения качества обслуживания стало управление претензиями: весь процесс работы с жалобами и отзывами клиентов отстроили с нуля за короткое время, что позволило менеджерам получить огромное количество данных о направлениях, требующих улучшения. По словам сотрудника Сбербанка, «Греф постоянно отслеживает процесс работы с жалобами; он может выбрать один конкретный случай и заставить всех решать эту проблему». Александр Торбахов пояснял: «Греф помешан на клиентах, чего они в действительности хотят и что им нужно. Это не обсуждается». Еще один сотрудник, работавший в компании задолго до назначения Грефа, описывает процесс реформ так: «Мы не ожидали таких радикальных перемен. Давление было огромным. В итоге культура обслуживания клиентов поменялась полностью. При этом много людей, хороших людей, ушли из-за таких высоких требований нового руководства. Я остался только потому, что мне было любопытно, что же будет дальше».

Чтобы поддержать производительность сотрудников первой линии, Сбербанк обратил пристальное внимание на свой бэк-офис. Новый менеджмент быстро понял, что многие политики и процедуры бессмысленны и прямо вредят бизнесу. Была реализована концепция единых центров обслуживания — «центров сопровождения клиентских операций» (в терминологии Сбербанка): они позволили компании освободить свои операционные офисы от платежных транзакций, обработки кредитных заявок, взыскания безнадежных долгов и сотен других операций. Общий экономический эффект нововведения составил более $1 млрд.

По мнению Грефа, IT — ключевая функция современного банка. Масштабы работы Сбербанка в данном направлении огромны. Греф даже обозначил свою организацию как «крупнейшую IT-компанию в России». Выход из строя IT-платформы Сбербанка может парализовать всю банковскую систему России, а отказ платежной и депозитной систем — привести к социальному коллапсу (невыплата пенсий, социальных пособий, заработной платы и т. д.). В июле 2012 года произошел сбой в системе обработки карт Сбербанка по всей стране. Отказ системы менее чем за два часа вызвал бурю негодования в СМИ. «Рассерженные клиенты звонили в прямой эфир радиостанций. На следующем собрании руководства я сказал, что быть инноваторами — это круто, но нашим главным приоритетом должна быть безопасность», — вспоминает Торбахов.

К 2015 году Сбербанк завершил беспрецедентную по скорости и масштабу реализации программу обновления IT-систем и в следующем году победил в международном конкурсе Model Bank в номинации Legacy Transformation. Компания консолидировала в единую платформу более 2500 региональных платформ, сократила количество центров поддержки с 800 до 8, построила data-центры и в результате добилась улучшения качества обслуживания и роста производительности (сократив штат с 52 тыс. человек до 17 тыс.), а также существенного уменьшения времени, необходимого для вывода на рынок новых банковских продуктов.

Унификация бизнес-процессов и политик, а также централизация основных функций непосредственно повлияли на финансовые показатели. Однако не обошлось и без потерь. Например, работники региональных отделений ощутили себя бесправными. По словам одного из них, «до назначения Грефа мы чувствовали ответственность за финансовые результаты нашего маленького отделения. Головной офис был слишком далеко. Новая команда [менеджмента] сделала его гораздо ближе, но в то же время у нас отобрали возможность держать ситуацию под контролем и нашу гордость за то, что мы делаем».

Руководству Сбербанка пришлось разработать целый ряд мер для того, чтобы каждый сотрудник почувствовал себя час­тью компании.

Создание человеческого капитала мирового уровня: ценности и компетенции

СЕО и команда Сбербанка понимали, что изменить процессы и процедуры недостаточно, банк — это прежде всего люди: их навыки, мотивация и поведение. Как говорит Греф,

«Если мы хотели получить ведущий финансовый институт, нам был нужен человеческий капитал высокого качества, а у нас его не было. Даже с точки зрения базового образования мы были в невыгодном положении: большинство наших менеджеров окончило провинциальные вузы в самые худшие времена, в конце 1980-х и начале 1990-х, когда наша система образования практически рухнула. Нам пришлось заняться их образованием».

Герман Греф уверен: чтобы стать банком мирового уровня, Сбербанку необходимо иметь корпоративный университет мирового уровня — и второе должно предшествовать первому. Он предложил профессору Валерию Катькало, декану Высшей школы менеджмента при СПбГУ (единственной российской бизнес-школы, вошедшей в список топ-100 Financial Times), возглавить Корпоративный университет Сбербанка. Банк инвестировал более 10 млрд руб. в строительство ультрасовременного кампуса в Подмосковье. Корпоративный университет запустил ряд специализированных программ развития менеджмента в сотрудничестве с ведущими международными бизнес-школами INSEAD, LBS и Стэнфордского университета. Программа Сбербанк-INSEAD, например, не имеет аналогов — ежегодно 500 сотрудников становятся слушателями девятимесячного курса, в котором сочетаются традиционное обучение в аудиториях с онлайн-сессиями, групповыми и индивидуальными проектами.

«Саморазвитие стало нашей корпоративной ДНК», — поясняет Валерий Катькало. Сбербанк остается лидером корпоративного обучения: в 2018 году каталог образовательных программ насчитывал более 120 программ.

Греф верит в науку менеджмента; он создал корпоративную библиотеку, в которой собраны книги, «необходимые для наших сотрудников и руководителей», — и это не только деловая литература, но и книги о самосовершенствовании личных качеств, коммуникаций или здоровья. В Сбербанке говорят, что Греф читает все книги из библиотеки и регулярно проверяет, делают ли это другие сотрудники. Сбербанк приглашает лекторов мирового уровня, собирающих аудитории до 1500 человек. Чтобы охватить такими мероприятиями все 294 тыс. сотрудников, живущих и работающих в 13 часовых поясах, Сбербанк активно экспериментирует с дистанционным обучением. Так, в 2012 году запущена виртуальная школа, включающая более трехсот мультимедийных программ, видеокурсов и приложений для iPad.

Неутолимая жажда знаний заставляет СЕО и его команду искать инновационные пути для их приобретения. Одним из таких новшеств стало партнерство в сфере обучения с корпорацией Boeing. Греф уверен: лучшие учебные программы можно найти в любых отраслях и Сбербанк может почерпнуть у американского авиапроизводителя много полезного в таких направлениях, как развитие талантов, долгосрочное планирование, использование IT-технологий и управление сложностью внутри организации. Большая группа менеджеров посетила головной офис и заводы Boeing в США, а топ-менеджеры корпорации регулярно выступают с лекциями на конференциях и учебных сессиях Сбербанка. Олег Смирнов, экс-председатель Московского банка Сбербанка России, вспоминает: «Это была очень мощная поездка [на Boeing]. Я помню, как мы спросили водителя грузовика: “Чем вы занимаетесь?” — а он ответил: “Я строю самолеты”. Я никогда этого не забуду».

Греф любит повторять, что он директор по персоналу Сбербанка, хотя точно так же мог бы назвать себя директором по обучению. Он не только инвестирует в развитие сотрудников сотни миллионов долларов, но и, как было сказано выше, сам активно участвует в этом процессе. В многочисленных поездках по регионам Греф общается с клиентами и работниками, выступает в рамках программ развития менеджмента, с 2008 года пишет «послания сотрудникам» и просит их отвечать. Он заставляет и других руководителей делать то же самое. Каждый день члены правления отправляют по электронной почте сообщение: «Доброе утро, Сбербанк!», мотивирующее сотрудников и содержащее простые советы по улучшению личной эффективности. В Корпоративном университете используется формат «лидеры учат лидеров», согласно которому каждый член команды руководителей (около 250 человек) регулярно участвует в образовательных программах Сбербанка в качестве преподавателя.

Благодаря неизменному стремлению Грефа к знаниям и инновациям Сбербанк всегда в движении. Как говорит один из бывших членов его команды, «в Сбербанке всегда было тяжело работать — много дополнительных нагрузок. Ты не можешь просто исполнять свои должностные обязанности. Им надо видеть твою лояльность и страсть, это не то место, где каждый может выжить».

Греф постоянно проповедует стремление к высоким достижениям, личностное развитие, здоровый образ жизни — и на словах, и на деле. Его «пропаганда» работает: тысячи сотрудников регулярно участвуют во всевозможных спортивных мероприятиях, проводимых Сбербанком, изучают популярные книги по бизнес-психологии и менеджменту. Департамент управления персоналом даже запустил образовательный проект о здоровой еде и фитнесе для всей компании.

Тем не менее СЕО серьезно озабочен корпоративной культурой банка.

«При таких инвестициях в обучение мы обеспечили людей всеми необходимыми профессиональными навыками, но сможем ли мы создать культуру эффективности в стране, где ее никогда не существовало? <…> Без этого Сбербанку не удастся прорваться в высшую лигу».

Греф постоянно анализирует тему обучения и саморазвития, читает книги, общается с экспертами и, конечно же, действует.

В 2009 году Сбербанк обнародовал свою миссию: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Также разработан свод правил Сбербанка, призванный помогать работникам ориентироваться в их ежедневной рутине, например: «Строить отношения, а не продавать продукт», «Соблюдать не только букву, но и дух требований закона» и — пожалуй, самое важное отражение ожиданий от сотрудников — «Ежедневно улучшать себя и свое окружение».

Однако к 2013 году Греф почувствовал необходимость пересмотреть ценности и корпоративную культуру, чтобы превратить их в главный двигатель развития компании. Так появилась книга ценностей Сбербанка: «Я — лидер», «Мы — команда» и «Все — для клиента». Согласно проведенным опросам, фокус-группам и краудсорсинговым инициативам, новые ценности в целом нашли отклик у сотрудников: они сочли, что лидерство и клиентоориентированность уже стали по-настоящему значимыми для организации, в то время как командная работа воспринималась как крайне необходимая и важная вещь, но до сих пор не укоренившаяся на уровне «коллективного бессознательного» корпорации. Греф на этом не остановился. Он нанял в качестве советника по корпоративной культуре Юлию Чупину, вице-президента и заместителя председателя правления ВТБ.

По мнению Грефа, внутри Сбербанка могут сосуществовать разные корпоративные культуры. В 2016 году в интервью изданию Harvard Business Review Russia он рассказал:

«Внутри одной компании мы должны объединить три совершенно разные культуры. Первая — точность и невозможность совершения ошибок, вторая — скорость и риск в изменении платформы, но недопущение критических ошибок, третья — расслабленность, творчество и футболки с надписью I love failure. И очень важно не перепутать эти культуры местами».

Сбербанк учится летать

В 2017 году Сбербанк досрочно реализовал стратегию развития 2013–2018, достигнув всех финансовых показателей на год раньше: продемонстрировал самую высокую чистую прибыль за всю 175-летнюю историю (749 млрд руб.), став самым прибыльным банком в Европе и восьмым в мире (см. таблицу 5).

Сбербанк также лучший среди мировых банков по рентабельности капитала (24,2%). Сегодня у Сбербанка 151 млн клиентов в 22 странах, около 65 млн уникальных активных пользователей удаленных каналов и более 45 млн активных пользователей мобильных приложений. В 2017 году бренд Сбербанка занял пятое место среди банков Европы по стоимости и 129-е место в мире (по рейтингу Brand Finance).

Выступая на ежегодном собрании акционеров в июне 2018 года, Греф назвал цель Сбербанка согласно новой Стратегии-2020:

«…выйти на новый уровень конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать с глобальными технологическими компаниями, оставаясь лучшим банком для населения и бизнеса».

«Сбербанк больше не банк, это технологическая компания» — гласит новая стратегия.

В марте 2016 года Греф и его команда в рамках ежегодной образовательной программы для членов правления посетили Стэнфордский университет, где встречались с представителями стартапов и высокотехнологичного бизнеса. На Грефа огромное впечатление произвела высокая скорость, с которой работают эти компании: разработка и запуск новых продуктов у них исчисляются не месяцами или годами, а днями. СЕО вернулся в Москву с намерением сделать Сбербанк таким же быстрым и инновационным и выступил перед сотрудниками со следующим заявлением: «Нет конкуренции товаров и услуг — есть конкуренция моделей управления». Затем он провозгласил, что начинает, «вероятно, самую радикальную трансформацию в 175-летней истории нашего банка», базирующуюся на развертывании аgile-системы. Этот процесс обрел собственное название — Sbergile («Сберджайл»). В течение 2016 года 125 agile-команд (более тысячи сотрудников) начали работать в новом офисном здании, сконструированном по принципам agile. Согласно заявлению правления Сбербанка, к окончанию 2020 года все команды компании будут работать по agile.

Обретение agile — путь для Сбербанка нелегкий. Некоторые смеются над малоизвестным английским словом и намеренно его коверкают, другие жалуются на столь поспешные перемены. Как сказал нам один из сотрудников, «люди устали от перемен. Каждую неделю тебе говорят: “Скоро у нас будет новая структура, возможно, некоторые из вас потеряют свою работу”. Я понимаю, что компании надо двигаться и меняться, но люди не могут меняться каждую неделю. Им нужна стабильность».

К 2015 году Сбербанк закончил обновление и унификацию IT-системы, но, ко всеобщему удивлению, Греф публично заявил:

«Мы очень сильно гордились своей программой централизации IT-систем, тем, как мы серьезно продвинулись за последние годы, инвестировали колоссальные деньги. Это был самый крупный и быстрый проект централизации IT-инфраструктуры в мире. Но, как только мы построили наш супер-data-центр, всё закончили, мы пришли к выводу, что мы абсолютно неконкурентоспособны».

И Сбербанк начал полностью перестраивать IT-систему, взяв за основу облачные сервисы, опенсорсность и технологии вычислений в оперативной памяти (in-memory computing-технологии). Портфолио IT-проектов значительно выросло. В 2017 году Сбертех — дочерняя IT-компания Сбербанка, разрабатывающая IT-продукты для него и помогающая создавать экосистему цифровых сервисов, — получила контракты от головной компании на сумму более 32 млрд руб. В 2017 году были созданы девять внутренних лабораторий (блокчейн, кибербезопасность, робототехника и др.). Среди внедренных инноваций — обнаружение мошенничества с помощью визуального анализа, доставка наличных средств дронами, коммуникации с клиентами на основе их социального (а не финансового) профиля, чат-бот клиентской поддержки. Сегодня в Сбербанке до 75% решений по кредитам для физических лиц и до 50% для юридических лиц принимаются с использованием искусственного интеллекта.

Будучи основой российской финансовой системы, Сбербанк имеет доступ к огромному массиву данных о том, сколько денег граждане России зарабатывают, накапливают и тратят. В 2016-м компания запустила сервис Open Data, благодаря которому можно получить информацию о финансовом поведении потребителей во всех регионах страны (например, о количестве заявок на потребительские и ипотечные кредиты, среднем размере и количестве новых депозитов, динамике зарплат и пенсий). Сторонние компании могут приобрести у Сбербанка более полные обезличенные данные, например о результатах анализа покупательной способности или потребительских привычках. В интервью Harvard Business Review Russia Греф рассказал:

«Сегодня весь наш бизнес — это технологии. Мы начинаем использовать большие данные [Big Data], machine learning, элементы искусственного интеллекта, зарабатываем на этом ежегодно миллиарды рублей».

В 2016 году консалтинговая компания Deloitte поставила Сбербанк на первую строку списка самых инновационных банков России. Эксперты выбрали дюжину наиболее важных инноваций, таких как биометрическая идентификация, электронный кошелек, технология бесконтактных платежей и Big Data. Согласно исследованию, проведенному Deloitte, восемь новых сервисов Сбербанка не имеют аналогов на рынке. Чтобы понять, готовы ли клиенты пользоваться этими новинками, Сбербанк запустил новый продукт: цифровой индекс Иванова (Digital Ivanov Index), предназначенный для оценки степени проникновения цифровых технологий в жизнь россиян. Индекс базируется на пяти факторах: доступ к интернету, человеческий капитал, использование интернета, электронная торговля и банковские операции, электронное правительство. Первый Digital Ivanov Index составил 51%. Этот показатель Сбербанк интерпретировал как «переломный момент» в распространении цифровых технологий. Другими словами, многие россияне стали уверенными пользователями современных технологий и интернета, но для освоения новых информационных продуктов все еще остается незадействованным огромный потенциал. Сбербанк готов придать новый импульс этому росту, выстраивая экосистему. Греф убежден: «Финансы — это промежуточная услуга, мы должны решать конкретные проблемы».

В 2017 году Сбербанк приобрел сервисы медицинских услуг Docdoc и онлайн-касс «Эвотор», запустил виртуального оператора сотовой связи «Поговорим».

На ежегодном форуме в Давосе Греф признался, что угрозой номер один для инноваций остается чрезмерное регулирование. В качестве иллюстрации он использовал историю развития блокчейна (Греф — яростный сторонник этой технологии и биткоин-инвестор):

«Если вы разговариваете с центральными банками о виртуальной валюте, они тут же пытаются ее регулировать. Прошу прощения, но можете ли вы уделить побольше времени, чтобы понять, какие долгосрочные результаты мы можем получить от этих технологий? Когда эти технологии созреют, вы можете их регулировать, но не раньше!»

Отношения между Правительством РФ и Сбербанком никогда не были простыми. Являясь основой российской финансовой системы, компания работает под постоянным строгим контролем своего главного акционера — Центрального банка России, владеющего 52,32% акций Сбербанка, и Правительства РФ. Сбербанк также крупнейший налогоплательщик в большинстве российских регионов. Греф регулярно встречается с президентом России В. В. Путиным и информирует его о деятельности Сбербанка и всего банковского сектора. Банк играет важную роль в осуществлении многих экономических стратегий и инициатив правительства, таких как субсидирование сельского хозяйства или поддержка малого бизнеса. СЕО Сбербанка постоянно получает просьбы о помощи от министров, госкомпаний и собственников частных компаний. Ему неизменно приходится балансировать между защитой интересов частных акционеров Сбербанка и поддержанием дружеских отношений с ключевыми фигурами и госструктурами.

Опыт работы в правительстве помогает Грефу находить общий язык с разными государственными органами, особенно с Центральным банком. В интервью газете «Ведомости» он рассказал:

«Очень много изменений, резко повышаются требования к банкам, что съедает много капитала, приходится серьезно менять внутренние процедуры. <…> Банки много ворчат по этому поводу. И я бы тоже ворчал, если бы мы не работали на большом количестве рынков. Мы видим, как работают регуляторы в Европе, Турции, США. И у меня после этого язык не повернется сказать, что наш регулятор чрезмерно жесток».

Несмотря на высокую степень зависимости от отношений с правительством, Греф заслужил репутацию прямолинейного человека, который не боится в открытую говорить об экономических и политических проблемах. Тем не менее он никогда не критикует конкретных людей, только правительство в целом или систему. Выступая в 2016 году на Гайдаровском форуме, Греф шокировал аудиторию следующим высказыванием:

«Мы проиграли конкуренцию, надо честно сказать. И это технологическое порабощение — мы просто оказались в числе стран, которые проигрывают, в списке стран-дауншифтеров. <…> Страны и люди, которые сумели адаптироваться вовремя и проинвестировать в это, — они победители сегодня. Страны, которые не успели адаптировать собственную экономику, и всю социальную систему, и все институты, — они будут очень сильно проигрывать».

Вскоре Греф снова доказал основательность своих высказываний: Корпоративный университет Сбербанка начал проводить семинары для высших чиновников с целью изучения современной теории лидерства и управленческого мышления. Как сказал один из сотрудников Сбербанка, «Герман Греф — человек государственного масштаба. Я горжусь, что наш СЕО достаточно храбр, чтобы менять не только Сбербанк». Тем не менее тот же сотрудник признался: «Кажется, внутри Сбербанка есть культ личности Грефа. Это уже перебор».

На амбициозные планы Грефа влияет и ряд негативных факторов, в том числе снижение цен на нефть, геополитическая напряженность, антироссийские санкции и общий экономический спад. В 2015 году Сбербанку пришлось пересмотреть стратегию на 2014–2018 годы, снизив ключевые показатели. В интервью Harvard Business Review Russia Греф сказал:

«В условиях большой неопределенности нужно двигаться на мягких ногах. Когда на лыжах спускаешься с горы и начинается туман, то невольно приседаешь. Потому что на высокой скорости, при отсутствии видимости и на жестких ногах ты точно получишь травму. То же самое и в бизнесе: нужно быть гибким, давать людям право на ошибку и создавать механизмы, которые позволяют сотрудникам быть включенными в процесс творчества, говорить правду друг другу, какой бы неприятной она ни была, помогать избегать ошибок или быстро их исправлять, тем самым нащупывая правильный путь, и непрерывно обучаться».

Литература

Иванющенкова М. В. Герман Греф: «Русский стиль менеджмента неэффективен, но результативен» // Harvard Business Review Russia. 2016. 26 янв.

Карасюк Е. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Отправить