Глава 6

Александр Дюков: тихая трансформация «Газпром нефти»

Я играю для того, чтобы выиграть, будь то на тренировке или на настоящем матче. И я не позволю, чтобы что-то встало на моем пути или препятствовало моему стремлению к победе в соревновании.

Майкл Джордан

Прогресс приходит к тем, кто тренируется и тренируется; надежда на секретные приемы никуда тебя не приведет.

Морихэй Уэсиба

Александр Дюков, СЕО «Газпром нефти», — наименее типичный из наших лидеров-атлетов. Он интроверт — педантичный, вежливый и спокойный. «Когда мы только начали работать с Александром, — вспоминает Кирилл Кравченко, один из его заместителей, — нам было тяжело расшифровать его реакцию: одобряет ли он какое-то конкретное предложение или нет. Мы пытались «прочитать» его обратную связь, даже собирались маленькими группами [чтобы обсудить это], но нам не удавалось». Тем не менее Дюков бывает жестким — насколько это возможно, его стремление к победе не имеет себе равных, а ментальной гибкости Александра можно позавидовать.

Дюкову больше всех других героев книги свойствен такой параметр атлетического лидерства, как хладнокровие. Когда в 2008 году цены на нефть снизились и российская экономика испытала резкий спад, топ-менеджмент «Газпром нефти» призывал к скорейшему пересмотру бизнес-стратегии и решительным мерам по сокращению издержек, аргументируя свои соображения тем, что другие компании отрасли уже запустили подобные программы. Дюков же сохранял спокойствие: он объяснял, что не видит существенных причин для длительного сохранения низких цен на нефть и не хочет, чтобы временные факторы влияли на принятие решений. В «Газпром нефти» отказались от нескольких проектов, но по-прежнему придерживались разработанной ранее стратегии роста, и менее чем через 12 месяцев цены на нефть снова поднялись. В 2016-м, на второй год еще одной рецессии, когда цены на нефть начали расти, кто-то из подчиненных Дюкова предположил, что пора умерить стремление «Газпром нефти» улучшать операционную эффективность. CEO отреагировал жестким отказом и объяснил: «50-долларовые цены останутся там, где они есть, а единственный способ победить — это стать эффективнее».

Среди подчиненных Александр Дюков славится тем, что никогда не бывает удовлетворен результатами, сотрудниками, планами или действиями. Один из заместителей делится своим мнением: «Время от времени я задаю себе один и тот же вопрос. Почему бы нам не сделать небольшой перерыв? Почему бы не отпраздновать успех и не похвалить тех, кто его достиг? Но затем я продолжаю двигаться к новой цели и чувствую себя хорошо. Полагаю, Дюков понимает, что нам необходимо постоянно бросать вызов. Иначе мы заскучаем и потеряем мотивацию». Неудовлетворенность статусом-кво стоит за многими важными решениями Дюкова, в том числе решением занять пост СЕО нефтяной компании, которое он принял в 2006 году, начав таким образом свой самый амбициозный лидерский проект.

В октябре 2006 года Дюков — СЕО нефтехимической компании «СИБУР» — принял предложение возглавить недавно приобретенную «Газпромом» «Сибнефть», которой принадлежало несколько крупных месторождений нефти в Западной Сибири и два нефтеперерабатывающих завода. Некоторые коллеги Дюкова, узнав об этой новости, подумали, что он сошел с ума. Зачем уходить из компании, которая за три года под его руководством избежала банкротства и утроила прибыль, ради организации со снижающимися доходами и падающими объемами производства? Для чего идти в новый бизнес, хорошо известный подозрительным отношением к новичкам, в компанию, где немало независимо настроенных нефтяных «удельных князей», полуавтономно управляющих своими производственными активами?

В начале 2019 года «Газпром нефть» заявила о рекордно высоких прибылях за прошедший год. К этому моменту Дюков был уже не только ее СЕО, но и одним из самых уважаемых бизнес-лидеров страны. На вопрос, в чем секрет успеха «Газпром нефти», он ответил:

«Секрет один — труд. Наше ключевое преимущество — проактивность и небезразличие. Мы заточены на развитие. Мы собрали такую команду, что каждый, кто обладает этими качествами, имеет шанс себя проявить».

Роль СЕО Дюков свел к трем ключевым задачам: определение стратегии, взаимодействие с государством и управление внешними коммуникациями, поддержка коллектива.

Коренной ленинградец, в детстве Александр занимался футболом и фехтованием, но выбрал последнее и поступил в спортивную школу, воспитывающую будущих чемпионов, однако футбол навсегда остался частью его жизни. В СИБУРе Дюков сделал футбол обязательным для всех топ-менеджеров, регулярно организуя соревнования и активно в них участвуя. Эту традицию он привнес и в «Газпром нефть», где к футболу в частности и спорту вообще относятся весьма серьезно. В 2008 году Дюков стал президентом ФК «Зенит», в котором «Газпрому» принадлежит контрольный пакет акций. С тех пор СЕО не пропустил ни одной игры. Кроме футбола, он занимается боксом, совершает утренние пробежки и посещает тренажерный зал.

Александр вырос в Ленинграде 1970–1980-х годов с его типичными коммунальными квартирами, уличными хулиганами, предприятиями оборонной промышленности, знаменитым университетом, крупным морским портом и лучшими в мире музеями. Хотя Александр и признает влияние родного города на его становление, однако о подробностях он, по обыкновению, не распространяется.

Дюков окончил Ленинградский кораблестроительный институт (ныне Санкт-Петербургский государственный морской технический университет (СПбГМТУ)), получив диплом инженера-аэрогидромеханика, но по специальности почти не работал. В годы перестройки в Ленинграде образовалось немало совместных предприятий, и по окончании института Дюков начал карьеру рядовым инженером в СП «Совэкс», став со временем заместителем генерального директора. Перейдя в «Петербургский нефтяной терминал» на пост финансового директора, он вскоре стал СЕО компании. В 1998-м занял должность директора по экономике в ОАО «Морской порт Санкт-Петербург».

В лихие 90-е Александру Дюкову пришлось проводить сложнейшие переговоры с профсоюзами, выплачивать безнадежные долги компаний и работать с бизнесменами новой волны — представителями всех социальных групп, от силовых структур до криминала.

Присущий Дюкову дух соперничества естественнее всего проявился в предпринимательстве. В крупном бизнесе, как и в большом спорте, всегда присутствуют соперник, правила, которые нужно соблюдать, и объективные показатели для измерения достигнутых результатов.

Еще одна характерная черта Дюкова — завышенные ожидания по отношению к себе и подчиненным. Многие из них отмечают, что СЕО скуп на похвалу, но компенсирует это предоставлением высокой степени автономии. «Дюков — человек неутомимый, он много требует и от себя, и от других. Он редко хвалит подчиненных, но и себя не хвалит никогда. Он многое делегирует, и вы пытаетесь оправдать такое доверие», — объясняет Вадим Яковлев, заместитель СЕО «Газпром нефть».

Дюков постоянно поднимает планку для своей компании, даже если этого не требует совет директоров или ситуация на рынке, и ведет команду к высоким целям.

«Самая важная ценность для Александра Дюкова — развитие, то есть это его персональная ценность», — говорит Яковлев. Развитие не останавливается на уровне организации. Как объясняет сам Дюков, «компания изменилась — теперь это совсем другая компания в плане объемов, масштабов, технологий и степени влияния на отрасль. Мы пытаемся развивать не только нашу компанию, но и промышленность через законодательство и инициативы по импортозамещению, помогая инновационному сообществу. Это наш собственный способ служения обществу, наш вклад в развитие страны».

Создание фундамента

Карт-бланш для изменений в «Газпром нефти» Дюков получил благодаря карьере в СИБУРе и личному доверию СЕО «Газпрома» Алексея Миллера (они вместе работали в ОАО «Морской порт Санкт-Петербург» с 1996 по 1999 год).

В отличие от предшественника (который призывал руководителей: «Работайте как работали. Я не сторонник того, чтобы такой слаженный, нормальный коллектив подвергался серьезной замене»), Дюков начал с изменений в топ-менеджменте. Он назначил на ключевые позиции финансового директора, директора по закупкам и главы дирекции региональных продаж руководителей из СИБУРа — Вадима Яковлева, Абдуллу Караева и Александра Крылова. Другие члены команды пришли из нефтедобывающей отрасли, включая Кирилла Кравченко, который покинул ЮКОС, чтобы возглавить департамент управления персоналом и организационного развития. «Это было больше похоже на ручную сборку механизма, деталь за деталью. В итоге получилась команда очень разных людей», — говорит Виталий Баранов, экс-директор по организационным вопросам. Все приглашенные Дюковым отличаются одним качеством — проактивным подходом к бизнесу, ориентированным на результат.

Не все из оставшихся руководителей «Сибнефти» разделяли позицию нового СЕО. Некоторые уволились, другим предложили уйти. Анатолий Чернер — экс-вице-президент компании «Сибнефть» — в «Газпром нефти» занимает должность заместителя СЕО по логистике, переработке и сбыту. «Чернер — образец того, как может меняться зрелый лидер. Он изменил свой образ мышления и стиль, теперь он является одним из символов новой “Газпром нефти”», — говорит Кравченко. В 2018 году правление «Газпром нефти» состояло из десяти человек: двое (включая Дюкова) работали в СИБУРе, двое — в «Газпроме», двое — в «Сибнефти», остальные пришли из разных компаний или государственных структур.

Уже в процессе формирования управленческой команды Дюков приступил к изменениям на втором и третьем уровнях менеджмента. Региональные подразделения «Сибнефти» привыкли работать достаточно автономно, их руководители не воспринимали себя частью целой компании. «Газпром нефть» приобрела рекрутинговое агентство, помогавшее искать талантливых сотрудников, и интегрировала его в департамент управления персоналом. «Мы звали тех, кого знали (например, из ЮКОСа), прочесали весь рынок в поисках лучших. Конечно, не все удержались и проявили себя, но обновление команды имело огромное значение», — вспоминает Кирилл Кравченко.

Дюков изменил архитектуру компании. Были созданы центры прибыли, позднее преобразованные в блоки (подобную систему он применял и в СИБУРе). «Стиль управления Дюкова соответствует такому подходу: выстроив бизнес-структуру, он передал управление этими блоками их руководителям, делегировав полномочия и ответственность за финансовый результат», — рассказывает Вадим Яковлев, первый заместитель СЕО. На данном этапе Дюков сосредоточил внимание прежде всего на формировании команды и выработке корпоративной культуры, а также определении ключевых бизнес-показателей. К 2015 году он скажет: «Теперь все создано и функционирует независимо [от меня]».

Одним из элементов унификации компании стала разработка процедур, единых для всех подразделений и филиалов «Газпром нефти». Начали с организации офисного пространства: сняли новое помещение для штаб-квартиры, затем разработали и ввели основополагающие политики — управления проектами, стратегического планирования, информационной безопасности, управления рисками, деятельности дочерних обществ. Дюков начал борьбу с бюрократией и инициировал переход на электронный документооборот; в числе прочих новаций была запущена программа SAP HR, а также существенно изменены системы закупок и финансового контроля.

В 2007 году «Газпром нефть» представила систему управления по целям (УПЦ). Суть ее заключается в каскадировании стратегических целей компании в цели блоков, дирекций, департаментов, отделов и предприятий, которые трансформируются в цели и задачи отдельных менеджеров — вплоть до руководителя отдела. Внедрение УПЦ потребовало перестройки организационной структуры: была разработана система грейдов, внедрена система KPI и ежегодной оценки персонала. Годом позже заработала система долгосрочной мотивации топ-менеджмента. «Не имея этого инструмента, я просто не смогу руководить своими сотрудниками», — заявил Дюков.

Погоня за эффективностью, как и высокие цены на нефть, привела к значительному увеличению финансовых показателей: по итогам 2008 года EBITDA достигла $7,9 млрд, чистая прибыль — $4,6 млрд. По мнению Вадима Яковлева, на тот момент финансового директора компании, усилия менеджмента обеспечили 2/3 этого роста.

Тем не менее мировой финансовый кризис 2009 года и падение цен на нефть нанесли тяжелый удар по нефтяной отрасли в целом и «Газпром нефти» в частности. В 2009 году EBITDA и чистая прибыль упали более чем на 30%, доход с продаж — на 28%. Однако Дюков сохранял спокойствие — компания быстро оптимизировала инвестиционную программу: капитальные расходы (CAPEX) были урезаны с $3,5 до $2,5 млрд, а операционные затраты сократились более чем на $260 млн уже через год. Операционные результаты продолжали улучшаться: добыча нефти и газа выросла на 3,1%, объемы переработки — на 17,6%, впервые за долгое время начала расти среднесуточная добыча, что на фоне общего спада в отрасли стало беспрецедентным достижением.

Рост

С самого вступления в должность Дюков сделал рост — с точки зрения операционных и финансовых показателей и объема добычи нефти — своим приоритетом. В 2010 году «Газпром нефть» с помощью McKinsey разработала новую стратегию до 2020 года, получившую название «100–70–40». Она отражала амбициозные планы компании: 100 млн тонн добычи углеводородов в год, переработка — 70 млн тонн, продажи конечным потребителям — 40 млн тонн. Компания планировала к 2020 году удвоить выручку и прибыль.

СЕО «Газпром нефти» заявил еще о двух амбициозных целях: обеспечить акционерам самый высокий суммарный доход и войти в тройку лидеров по эффективности среди российских вертикально интегрированных нефтяных компаний. В 2013 году стратегию обновили, увеличив число показателей и продлив ее до 2025 года. «Изначально стратегия принималась волевым решением генерального директора, она скорее отражала уровень его амбиций и интуитивное понимание масштабов желаемого бизнеса», — вспоминает Яковлев. «Сложно было сказать, что эта стратегия разделяема всеми, скорее руководство так решило», — отмечает Екатерина Мацкевич, директор по персоналу в 2011–2014 годах.

В 2011 году многие воспринимали новую стратегию как некую загадку, и Дюков поставил перед топ-менеджментом задачу донести ее суть и смысл до всех сотрудников компании. В качестве инструментов использовались стратегические сессии, на которых руководители высшего и среднего уровня обсуждали, как достичь, казалось бы, недостижимых показателей. «Во время сессий по операционализации целевых стратегических показателей мы поняли, что стратегия вполне реальна. Для достижения показателя в 100 млн тонн добычи нам нужно было расти на 7% в год, что, конечно, выше отраслевых показателей, но ниже наших собственных достижений», — комментирует Вадим Яковлев.

Позднее руководство установило жесткую корреляцию между стратегическими целями и среднесрочным планированием, ежегодно проводя сессии, на которых обсуждался вклад текущего года в целевые показатели стратегии, определялись зоны «провисания» и меры по их ликвидации. Помогло и увязывание системы долгосрочного вознаграждения с выполнением стратегических показателей.

Органический рост

Первоначальным приоритетом компании было увеличение нефтедобычи на зрелых месторождениях за счет применения новых технологий к трудноизвлекаемым запасам и разработки новых, в том числе труднодоступных (шельфовых, арктических), месторождений. Аналитики Goldman Sachs в 2013 году писали, что у «Газпром нефти» наилучший портфель новых месторождений среди российских компаний и c 2013 по 2018 год она может увеличить добычу на 35%.

С 2010 по 2016 год добыча углеводородов в среднем росла на 7,8%. В 2018 году она достигла 92,9 млн тонн (таблица 4). По словам Александра Дюкова, несмотря на существенное падение цен на нефть в 2015 году, удалось сохранить рентабельность зрелых месторождений, где себестоимость добычи составляет $12–15 за баррель.

Компания активно инвестирует в модернизацию нефтеперерабатывающих заводов. «Газпром нефть» начала выпускать нефтепродукты самого высокого экологического стандарта «Евро-5» в 2013 году, на два года раньше срока, предусмотренного законодательством. В 2014 году начался второй этап модернизации, направленный на повышение глубины переработки нефти. В итоге на крупнейшем в компании Омском НПЗ глубина переработки достигла 93% (средний показатель для «Газпром нефти» — 81,5%), вслед за чем компания обновила стратегию «100–70–40», повысив собственную планку по данному параметру с 90 до 95%, а по выхо­ду светлых нефтепродуктов — с 77 до 80%. В 2018 году объем нефте­переработки составил 43 млн тонн, «Газпром нефть» вошла в тройку крупнейших российских нефтеперерабатывающих компаний.

К третьему блоку целей — продаже конечным потребителям — компания подошла с четкой сегментацией продуктового портфеля (авиатопливо, бункеровка судов, смазочные материалы и битумные материалы) и к 2015 году стала лидером рынка на некоторых из них (авиатопливо и бункеровка судов). Объем продаж в премиальных сегментах к 2018 году вырос до 27 млн тонн. Параллельно велась работа с сетью АЗС: проведен ребрендинг, введены программа лояльности для физических лиц, корпоративная система расчета для юридических лиц, единая система стандартов обслуживания клиентов. В результате за 2010–2014 годы «Газпром нефть» удвоила среднесуточный объем реализации нефтепродуктов через одну АЗС (с 10,3 до 20,0 тонны), став лидером российского рынка по данному показателю, с большим отрывом опередив конкурентов.

Неорганический рост

Свое первое приобретение «Газпром нефть» сделала в конце 2007 года, купив 50% акций «Томскнефти» за $3,6 млрд (вторая половина осталась у «Роснефти»), увеличив тем самым свои доказанные запасы на 10%. В 2009 году «Газпром» передал дочерней компании нефтяные месторождения Новопортовское, Тазовское и Оренбургское.

Вскоре после прихода Дюкова «Газпром нефть» начала активный поиск дополнительных нефтеперерабатывающих мощностей. В 2009 году были приобретены контрольный пакет акций Sibir Energy, которой принадлежало 50% Московского нефтеперерабатывающего завода, и доля в совместном предприятии с компанией Shell, владеющей лицензиями на разработку девяти месторождений нефти и сетью заправочных станций. Приобретение Sibir Energy стало знаковой сделкой, ради которой «Газпром нефть» вступила в прямую конфронтацию с ТНК-BP, сделавшей предложение о покупке первой. «Чтобы остаться в сделке, нам нужно было буквально за несколько часов разработать контрпредложение, — вспоминает Вадим Яковлев. — Сделка была сложной и структурно: сначала мы выкупили с рынка крупную позицию акций, затем приобрели доли крупных акционеров, потом провели делистинг компании. По итогам мы поняли, что умеем конкурировать с ведущими компаниями на рынке и проводить крупные сделки. И что это еще один способ роста бизнеса».

В феврале 2009 года «Газпром нефть» приобрела 51% акций сербской компании «Нефтяная индустрия Сербии» (NIS), которая производила 1 млн тонн нефти в год с годовым объемом нефтепереработки 7,3 млн тонн. Благодаря новому приобретению «Газпром нефть» намеревалась проникнуть на европейский рынок. В апреле 2009 года компания закрыла сделку с Chevron Global Energy по приобретению завода, специализирующегося на производстве масел и смазочных материалов Chevron Italia S.p.A. в городе Бари (Италия). Эта сделка позволила компании выйти на европейский рынок смазочных материалов и предоставила доступ к технологиям для дальнейшего развития собственного производства.

В конце 2009 года «Газпром нефть» вошла в консорциум по разработке месторождения Бадра в Ираке, запасы которого оценивались в 3 млрд баррелей, а в следующем году стала ведущей компанией проекта «Хунин-6» в Венесуэле в составе российского консорциума и вошла в проекты на Кубе и в Экваториальной Гвинее.

Однако не все подобные начинания завершались успешно. В 2008 году компания активно вела переговоры о покупке нефтяных активов компании «РуссНефть» (контролируемых на тот момент бизнесменом Олегом Дерипаской и Сбербанком), но сделка сорвалась. Дюков отнесся к неудаче философски: «Тогда было обидно и казалось, что мы не доделали домашнюю работу. С сегодняшней точки зрения, может быть, и хорошо, что мы их не купили».

Александр Дюков уверен в том, что будущее всех нефтяных компаний — в партнерстве.

«Совместные предприятия — это общая тенденция в мире. Мы чувствуем себя комфортно с разными партнерами и не вступаем в партнерство с желанием обогатиться за счет другой стороны, мы верим в win-win».

Первая нефть из Арктики

В 2013 году «Газпром» попросил «Газпром нефть» стать оператором по разработке Приразломного месторождения в Арктике. Многие эксперты полагали, что этот шаг был сделан против воли Дюкова, которого фактически вынудили взяться за этот проект.

По мнению экспертов, в Арктике находится до 20% всех неразведанных запасов углеводородов, а России принадлежит более 40% арктического шельфа. Поисково-разведочные работы начались еще в советское время, и в 1989 году на шельфе Печорского моря было открыто Приразломное месторождение с оценочными запасами нефти в 70 млн тонн. Две трети года все здесь сковано льдом, температура может опускаться ниже –50 °C, а полярная ночь длится два месяца.

С 1995 года «Газпром» приступил к разработке технологий и оборудования для эксплуатации месторождения — сначала в партнерстве с BHP Petroleum и «Роснефтью». Из-за возникших разно­гласий оба партнера покинули проект. В 2012 году «Газпром нефть» приступила к разработке, возможно, самого сложного нефтяного месторождения в мире — ни одна компания никогда прежде не добывала нефть в таких экстремальных условиях, причем проблемы не ограничивались только суровым климатом.

В 2014 году «Газпром нефть» стала единоличным собственником проекта и взяла на себя полную ответственность за его реализацию. По словам Геннадия Любина, экс-СЕО компании «Газпром нефть шельф» (дочернего предприятия «Газпром нефти»), были приняты все меры для защиты окружающей среды, включая уникальные технологии, предотвращающие экологические риски. Компания внедрила систему «нулевых отходов», препятствующую выбросам мусора и отходов бурения в море (мусор закачивается в специальную поглощающую скважину или вывозится танкерами на берег для дальнейшей утилизации). Экосистема региона находится под постоянным контролем, популяции рыб восстанавливаются с помощью рыбоводческих ферм. В 2014 году «Газпром нефть» присоединилась к международной программе по предотвращению разливов нефти, которую реализуют крупнейшие нефтегазовые компании мира (BP, Chevron, ConocoPhillips и др.), и провела масштабные поисково-спасательные учения «Арктика-2014». В апреле 2014 года началась первая отгрузка нефти с российского арктического шельфа (под брендом ARCO). Алексей Миллер, СЕО «Газпрома» и председатель совета директоров «Газпром нефти», отметил: «С этого момента начинается отсчет возврата инвестиций в Приразломное». В 2017 году на Приразломном добыли 2,65 млн тонн нефти; проект выходит на точку безубыточности при цене $50 за баррель.

Развитие организации

В 2010 году перед руководством «Газпром нефти» встал сложный выбор — подчиниться распоряжению «Газпрома» и перевести штаб-квартиру в Санкт-Петербург или вступить в открытую конфронтацию с главным акционером, оставив за собой московский адрес. За несколько лет до того российское правительство приняло программу развития Санкт-Петербурга, в рамках которой в Северную столицу было решено перевести ряд правительственных органов (например, Конституционный суд) и госкорпораций. «Газпром» должен был переехать в Санкт-Петербург, но первой должна была перебазироваться «Газпром нефть». Многие топ-менеджеры считали, что из-за переезда компания потеряет значительную часть ключевых сотрудников, а у остальных резко снизится мотивация. Дюков придерживался иного мнения:

«Стресс — как для человека, так и для организации — всегда полезен: cмена обстановки, необходимость работать в новых условиях способствуют развитию навыков и сплачивают коллектив; получился своего рода тимбилдинг».

Переезд штаб-квартиры имел и экономический смысл. Налоговые льготы, предлагаемые правительством Санкт-Петербурга, и более низкий уровень арендной платы помогли быстро покрыть текущие затраты. Екатерина Мацкевич, директор по персоналу в то время, вспоминает, что, как только решение было принято, «Дюков поставил задачу сделать так, чтобы переезд не просто не отразился негативно на бизнесе, а сказался позитивно, что было сверхзадачей. Прежде ни одна другая крупная компания не увозила свой головной офис из Москвы». Переезд стал одним из приоритетов Дюкова: СЕО регулярно проверял, как продвигается процесс, встречался с сомневающимися и принимал быстрые решения в неочевидных ситуациях. Он также добился одобрения советом директоров дополнительных инвестиций в фонд для мотивации сотрудников и их семей на переезд.

Компания успешно справилась с главным риском — потери сотрудников. Чтобы сохранить целостность команды, было сделано многое. О предстоящем переезде объявили заранее, тем, кто не переезжал, выплатили материальную компенсацию, чтобы они могли искать новую работу, не испытывая финансовых затруднений. В Петербург отправились две трети персонала, а большинство из тех, кто остался в Москве, руководство и не планировало переводить в новую штаб-квартиру. По словам Мацкевич, «переезд — огромная перемена для компании и ее сотрудников, их жизней и сознания. Мы чувствовали, что переезд подготовил людей и к другим переменам. Пользуясь этим, мы начали реформы в области корпоративной культуры, организационного развития, полностью пересмотрели систему мотивации и оценки».

Еще одним ключевым процессом в компании стал бенчмаркинг. Александр Дюков всегда стремится быть первым, поэтому постоянно изучает опыт и практику других успешных лидеров. «Мы постоянно ищем соперников, которых должны превзойти, — это культура здоровой соревновательности», — объясняет Кирилл Кравченко, заместитель генерального директора по организационным вопросам. Зачастую в этом помогают консультанты. McKinsey, Bain и BCG рассказывают о лучших практиках, но в компании многое делают сами. В 2011 году в блоке разведки и добычи возникла идея разработать специальный показатель эффективности нефтедобычи, аналогичный индексу Solomon Associates в нефтепереработке. С помощью компании Schlumberger «Газпром нефть» разработала набор показателей, позволяющий анализировать каждую статью затрат в нефтедобыче с поправкой на региональные условия и геологические особенности. Три российские нефтяные компании («Лукойл», «Роснефть», ТНК-BР) поддержали инициативу «Газпром нефти» и предоставили данные, чтобы увидеть, какое место они занимают среди конкурентов. «Мы использовали этот инструмент очень активно, — рассказывает Вадим Яковлев, — оценили, каких показателей мы должны достичь, и заложили их в наше бизнес-планирование, выстроили дорожные карты, как мы должны к ним прийти». Некоторые компании со временем перестали участвовать в проекте; в 2015-м «Газпром нефти» не удалось собрать пул участников, поэтому был проведен сравнительный анализ между собственными активами и совместными предприятиями. По мнению Яковлева, внутренний бенчмаркинг помог выявить расхождения в результатах и поделиться лучшими практиками.

Больше, чем технология

По мнению Дюкова, «Газпром нефть» начинала с того, что была «похожа на интеграторов — мы старались насколько возможно использовать существующие технологии. Наш подход был: взять сырые технологии и доработать их самостоятельно».

По мере роста компания развивала технологическую экспертизу внутри и организовала научно-технический центр (НТЦ). Укомплектованный лучшими в стране инженерами-нефтяниками НТЦ перешел к разработке и внедрению собственных технологий, прежде всего в разведке и добыче.

С 2012 года «Газпром нефть» активно внедряет цифровые технологии. Как говорит Дюков,

«Я хочу, чтобы цифровые технологии стали производительной силой “Газпром нефти”, а не инструментом поддержки, который облегчает работу и повышает производительность (это просто), — но [именно] той силой, которая принесет компании другую динамику, изменит нашу бизнес-модель и производство».

Одним из инструментов развития технологий стали центры экспертиз: за каждым дочерним предприятием закрепили определенное направление. Так, компания «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» сосредоточилась на разработке технологий для месторождений в стадии падающей добычи, «Газпромнефть-Хантос» — на освоении низкопроницаемых коллекторов. «Каждый актив получил “звезду” за накопление и распространение экспертного знания и лучших практик, нет отличников или двоечников, у каждого есть своя специализация — мы скорее за командную работу, нежели за конкуренцию между активами», — вспоминает Екатерина Мацкевич.

Специалисты и менеджеры разных дочерних предприятий регулярно участвуют в так называемых управляющих комитетах, где обсуждают достижения и идеи или объединяются в рабочие группы для решения совместных проблем и распространения практических знаний. C 2013 по 2015 год «Газпром нефть» довела долю высокотехнологичных скважин (горизонтальных и многоствольных скважин, а также скважин, в которых проводятся операции гидроразрыва пласта) в общем объеме пробуренных с 4 до 35%, став одним из лидеров по данному показателю в российской нефтегазовой отрасли. В общем объеме буровых работ компании доля горизонтального бурения превысила 46%, что стало абсолютным российским рекордом. В 2013 году «Газпром нефть» совместно с Accenture приступила к реализации проекта «Цифровое месторождение» — концепции компании Shell, позволяющей управлять производством на базе автоматизации, сбора Big Data и их интеграции с финансовыми показателями. Был проведен масштабный бенчмаркинг среди мировых компаний: проектная группа побывала как на самых инновационных (Ближний Восток), так и на самых масштабных (Индонезия) месторождениях. Требовалось не только повторить успешный опыт, но и выяснить, как инновации работают в нефтяной индустрии. «Консультанты помогли нам понять, что невозможно взять шаблон и внедрить его у себя, — у каждого актива свои особенности, нужен свой рецепт. И тут ключевым становится вопрос о людях, а не о технологиях как таковых», — говорит Сергей Доктор, генеральный директор «Газпромнефть-Хантос». Низкие цены на нефть и экономический спад в России сделал технологии еще более важными для достижения стратегических целей. «Раньше было понятно, что рост идет через приобретения, сейчас — через новые технологии и эффективное управление ресурсами», — отмечает Екатерина Мацкевич.

Помимо развития технологий и соответствующего обучения сотрудников «Газпром нефть» активно участвует в повышении качества подготовки специалистов в данной отрасли и экономики в целом. Компания создала три кафедры в профильных университетах, в том числе в Санкт-Петербургском горном университете, и ежегодно проводит конкурс творческих, проектных и исследовательских работ по добыче и переработке нефти — в 2015 году в нем приняли участие свыше 10 тыс. выпускников и студентов вузов. Победители приглашаются на обучение в НТЦ.

«Газпром нефть» активно помогает Санкт-Петербургу и 29 регионам России, в которых представлена компания; создан специальный коллегиальный орган — комиссия по региональной политике. Ее задачи — собирать и рассматривать предложения, поступающие от структурных подразделений компании и ее дочерних предприятий, а также вырабатывать рекомендации для их последующей реализации.

В 2013 году запущена программа социальных инвестиций «Родные города», направленная на повышение качества жизни в городах присутствия компании. В 2017 году в ее рамках запущено свыше 200 проектов в 35 регионах по пяти основным направлениям: преобразование городской среды, создание и развитие спортивных сооружений для детей и людей с ограниченными возможностями, образование, развитие культурного потенциала регионов и поддержка коренных малочисленных народов Севера.

Вечная неудовлетворенность результатами

В 2018 году «Газпром нефть» приблизилась к досрочной реализации стратегии «100–70–40». С 2006 по 2018 год запасы компании увеличились более чем вдвое, с 720 млн тонн до 1,6 млрд тонн, годовая добыча углеводородов выросла с 46 до 93 млн тонн. Переработка увеличилась с 24 до 43 млн тонн. Продажи нефтепродуктов «Газпром нефти» через премиальный канал выросли с 4,4 до 25,6 млн тонн (по данным за 2018 год). Финансовые результаты следовали за операционными показателями, хотя девальвация рубля несколько испортила картину в долларовом выражении.

Александра Дюкова в большей степени интересуют качественные, а не количественные показатели «Газпром нефти». С его точки зрения, компания создала ресурсную базу, достойную крупнейших нефтедобывающих компаний в мире. «У нас пока нет глубоководных нефтяных месторождений, но все остальные типы запасов в нашем портфеле представлены: сырая нефть, нефтеносные пески и природный газ», — замечает он.

Компания обладает передовыми технологиями, профессиональным и высококвалифицированным персоналом, устойчивым финансовым положением. СЕО уверен, что цель — добывать 100 млн тонн — будет достигнута через год-два: к тому времени все основные элементы текущей стратегии будут успешно внедрены в практику компании.

В конце 2018 года компания приняла новую стратегию (на этот раз до 2030 года), качественно отличающуюся от предыдущих. «Газпром нефть» сохранила старые цели на среднесрочную перспективу. Цели, которые ставятся на 2030 год, предполагают полное исполнение предыдущей стратегии, но упор делается не на масштаб деятельности, а на создание компании нового поколения, на технологическое лидерство, эффективность и безопасность при сохранении позиций в десятке крупнейших публичных нефтяных компаний мира. Новая стратегия принимает в расчет тектонические изменения в мире и традиционных отраслях промышленности, вызовы, стоящие перед традиционными энергетическими компаниями, которые сталкиваются с конкуренцией с новыми источниками энергии и опасениями по поводу изменений климата, растущей сложностью добычи сырья. Дюков говорит, что стратегия «должна соответствовать технологическим изменениям и цифровой революции». CEO полагает, что стратегия сама по себе будет гибкой, открытой и постоянно эволюционирующей, в отличие от традиционных 10- или 15-летних планов с незыблемыми целевыми показателями, многолетними стратегическими инициативами и инвестиционными проектами.

«Газпром нефть» начала внедрять элементы будущей стратегии еще до официального утверждения. Например, в блоке геологоразведки и добычи перечислены девять долгосрочных технологических программ, в которые включены 86 действующих проектов и более 60 потенциальных. Программы ориентированы на технологии разведки и бурения, нетрадиционные ресурсы, разработку нефтяных оторочек и трещинно-пластовых залежей. В геологоразведке компания разрабатывает уникальные технологии глубокого бассейнового моделирования для оценки нефтегазоматеринских толщ, выявления наиболее перспективных участков новых крупных залежей и оптимизации разработки месторождений. С помощью данной технологии «Газпром нефть» намерена получить доступ к 500 млрд баррелей нефтяных залежей в бассейнах со сложным тектоническим строением, добиться успеха в бурении разведочных скважин с точностью 85% и сократить затраты на разработку скважин. Дюков считает: «Точность в моделировании залежей и последовательная точность в бурении должны стать нашим конкурентным преимуществом».

Блок геологоразведки и добычи, а также блок логистики, переработки и сбыта разрабатывают цифровые технологии с использованием Big Data, прогнозной аналитики, нейросетей и других инструментов. Компания представила мобильное приложение для розничных и оптовых потребителей, обновляемое четыре-пять раз в месяц. Данные пользователей приложения собираются, анализируются и на их основе разрабатываются предложения под конкретных клиентов. По итогам 2017 года подобные спецпредложения принесли компании 2 млрд руб.

В 2016 году Дюков предпринял следующий шаг по превращению «Газпром нефти» в компанию мирового уровня — объявил о планах создания системы операционного управления деятельностью (СУОД). Рассчитанный на много лет проект изменит управленческие практики, операционные процедуры и корпоративную культуру «Газпром нефти», превратив ее в не менее эффективного лидера мировой индустрии, чем Exxon Mobil. С позиции компании СУОД «направлена на такую организацию работы всех предприятий и сотрудников, которая гарантирует безопасность, надежность и стабильность всех операций и обеспечит экономическую эффективность компании». Для СЕО в данном контексте ключевые слова — «система» и «операционная эффективность». Он создал и возглавил комитет СУОД, состоящий из топ-менеджмента «Газпром нефти» и приглашенных экспертов; построил специальный офис внедрения СУОД; для управления нанял Евгения Булгакова — ветерана отрасли с опытом работы в BP; сформировал специальные компактные офисы по внедрению принципов СУОД в процессы добычи и переработки нефти.

Как и по отношению к другим инициативам Дюкова, первая реакция топ-менеджмента и специалистов компании оказалась неоднозначной. «Большинство компаний обращаются к СУОД, когда сталкиваются с трудностями: снижение рентабельности, плохое качество или низкая производительность. У нас только сильные стороны и в операционном, и в финансовом аспекте. Зачем что-то менять?» — сказал директор одного из филиалов. Другие видят в СУОД фирменный подход Дюкова: «Бросая нам такой огромный вызов, он не дает нам почивать на лаврах. Тем самым создает позитивную энергию и объединяет людей из разных частей организации».

Пока менеджеры готовятся перестроить бизнес-процессы с учетом СУОД, Александр Дюков думает о далеком будущем нефтяной промышленности и позиционировании «Газпром нефти». Долгие годы он выступал за строгую отраслевую сфокусированность и отклонял все предложения по диверсификации, поступающие изнутри и извне компании. Изменилась ли ситуация сегодня? «Газпром нефть» улучшила управление сложными крупномасштабными проектами, приобрела опыт работы в совместных предприятиях, стремительно осваивает цифровые технологии. Станет ли компания, обладающая настолько многоплановым опытом и мощным коллективом профессионалов, искать новые возможности за пределами отрасли, будущее которой представляется все более и более неопределенным? Разработка альтернативных источников энергии и конкуренция с ними, негативное общественное мнение, введение новых нормативов, по сути ограничивших использование двигателей внутреннего сгорания и вынудивших автопроизводителей запустить обширные программы по переходу на электродвигатели, — все это несет значительные риски для нефтяной промышленности в целом. СЕО «Газпром нефти» не оставляет перечисленные проблемы без внимания и в то же время пристально изучает пробные шаги Google и Amazon на несвойственных им рынках, начиная размышлять о выходе за пределы нефтяной индустрии.

Литература

Фадеева А. Глава «Газпром нефти» — РБК: «С нами говорят на равных» // РБК. 2017. 19 июня.

Мокроусова И., Усков Н. Мы хотим стать мировым отраслевым бенчмарком // Forbes. 2018. № 05 (170).

Отправить