Глава 4
Виталий Савельев: из аутсайдера в лидеры авиаиндустрии
У меня простые цели: каждый день становиться лучше, каждый день помогать товарищам по команде, но моя главная цель — выиграть чемпионат НБА. Это все, что имеет значение. Я мечтаю об этом. Я постоянно представляю, какой будет эта победа, какие эмоции она у меня вызовет. Это было бы невероятно!
Леброн Джеймс
Я не сгибаюсь под давлением, великие спортсмены показывают лучшие результаты под давлением, так что давайте нагружайте меня.
Флойд Мэйвезер
Весной 2014 года Виталий Савельев подписал свой второй пятилетний контракт в качестве СЕО компании «Аэрофлот», а осенью в России грянул кризис. После падения цен на нефть рубль потерял почти половину стоимости, ЦБ России повысил базовую недельную ставку РЕПО с 10,5 до 17%, а четвертая по величине российская авиакомпания UTair объявила дефолт по облигациям — и все это произошло в считаные недели. Последовавшие экономические санкции только усугубили и без того тяжелое положение.
«Невезение? — переспросил нас 60-летний Савельев, сумевший за пять лет превратить “Аэрофлот” из непривлекательной авиакомпании в восходящую звезду европейской авиаотрасли, увеличить годовой доход с 106 до 291 млрд руб. и чистую прибыль с 2,7 до 7,3 млрд руб., поднять пассажиропоток с 11,1 до 31,4 млн человек и повысить производительность втрое. — Это шанс!» Таков был ответ опытного лидера, которому за 30 лет карьеры удалось преодолеть множество кризисов. И он оказался прав.
В следующие четыре года «Аэрофлот» увеличил долю рынка, повысил прибыльность и укрепил позиции в качестве одной из самых динамично развивающихся авиакомпаний мира. Осенью 2014 года «Аэрофлот» быстро адаптировал свою стратегию к новым экономическим условиям: вывел из парка семь самолетов, приостановил покупку новых, сократил административные расходы и уволил часть сотрудников. В 2015 году в ответ на просьбу российского правительства Савельев категорически отказался приобрести за 260 млрд руб. обанкротившуюся «Трансаэро», вторую по величине авиакомпанию страны, но согласился на сделку: «Аэрофлот» выполняет все обязательства «Трансаэро» перед пассажирами в обмен на 56 из 97 ее маршрутов. За три месяца «Аэрофлот» перевез более 2 млн пассажиров «Трансаэро» по России и миру и оставил эти маршруты за собой. Выручка 2018 года оказалась самой большой в постсоветской истории «Аэрофлота» (таблица 3).
Таблица 3. Показатели деятельности «Аэрофлота» (2009–2018)
Скромное начало и амбициозные цели
В молодости Виталий Савельев не мечтал возглавить компанию, он наметил себе более практичную цель — стать министром строительства СССР. Это была не мальчишеская фантазия, а хорошо продуманный план рационально мыслящего человека. Савельев вырос в Узбекистане, его воспитали мама и бабушка. Семья жила скромно, поэтому еще подростком Виталий нацелился на успешную карьеру, которую в то время представлял себе так: иметь интересную работу, квартиру и приличную зарплату.
После окончания школы он поступил в Ленинградский политехнический институт им. М. И. Калинина (в настоящее время Санкт-Петербургский политехнический университет), что заметно повлияло на становление его личности и в дальнейшем на формирование лидерского стиля. Во время учебы Виталий продолжал размышлять о будущей карьере, читая книги и общаясь с опытными специалистами. Огромное впечатление на студента произвела книга Александра Яковлева, известного авиаконструктора, заместителя министра авиапрома, и желание юноши стать министром укрепилось.
Читая все больше книг, активно общаясь с преподавателями и практиками, Виталий Савельев наметил путь к своей цели, состоящий из 14 ступеней. Сегодня он в шутку говорит, что находился в шаге от цели: с 2004 по 2007 год работал заместителем министра экономического развития и торговли.
В жизни и работе СЕО «Аэрофлота» важную роль играет спорт. В детстве Савельев занимался вольной борьбой, в 17 лет, мечтая научиться плавать, записался в институтскую спортивную секцию, но был отчислен после первого занятия: тренер искал опытных спортсменов, а не новичков. Единственным вариантом оставался бокс — и Савельев стал чемпионом политеха по боксу, выиграв национальный студенческий турнир. С долей скромности он объясняет: «У меня было естественное преимущество — легкие кости. Я был выше других ребят из моей весовой категории. Бокс научил меня концентрироваться и регулярно тренироваться». Сегодня Виталий Савельев играет в большой теннис, посещает спортзал и бассейн. Он даже выкладывает в Instagram видеоролики своих тренировок, демонстрируя, что СЕО «Аэрофлота» в хорошей форме.
Первая работа дипломированного специалиста оказалась далеко не престижной. Профессор политехнического института познакомил Савельева с человеком, которому требовались молодые инженеры, ищущие увлекательную работу и достойную зарплату, и тот предложил Виталию поехать в Сибирь. Он до сих пор помнит первую неделю, когда был практически брошен в глуши на произвол судьбы, живя с незнакомыми людьми в одной палатке. Непросто было преодолеть искушение вернуться к цивилизации, но Савельев всегда отличался упорством характера, и через месяц некоторые обстоятельства нового образа жизни даже начали нравиться молодому инженеру.
Он провел в Сибири семь лет и в неполные тридцать был назначен заместителем руководителя одной из крупнейших строительных компаний СССР. Этот опыт серьезным образом сказался на характере и практике работы будущего руководителя.
«Когда мне было 30 лет, я провел неделю в больнице из-за профессионального стресса, после чего я стал думать над своим стилем руководства и читать книги по менеджменту».
В 1990-е годы Виталий Савельев был и предпринимателем, и топ-менеджером в компаниях энергетического и банковского секторов, и членом советов директоров ряда известных российских компаний. Но опыт, который, по его мнению, сформировал его как бизнес-лидера, пришел из работы в правительстве. Когда Герман Греф занял пост министра экономического развития и торговли РФ, он уволил 16 своих заместителей, оставив только двоих, в том числе Савельева. Личность и характер Грефа оказали сильнейшее воздействие на образ мыслей и действий нынешнего СЕО «Аэрофлота» как бизнесмена и руководителя, и влияние это с годами не уменьшилось. Работа под началом Грефа изменила взгляды Савельева на то, чего можно достичь даже в очень консервативной среде. Хотя Греф продолжает делиться с бывшим заместителем идеями, книгами и видео, их прежнее сотрудничество, похоже, обросло элементами соперничества — это заметно, когда Савельев рассказывает о программе цифровизации бизнеса в «Аэрофлоте», ставя ее в пример Сбербанку.
Работая в правительстве, Савельев познакомился со множеством руководителей самых разных уровней, сформировав сеть полезных контактов, помогающую ему сегодня ориентироваться в отношениях с российским правительством, которое одновременно контролирующий акционер, основной финансовый регулятор и важный клиент компании. По словам экс-председателя совета директоров «Аэрофлота» Кирилла Андросова, «сеть Савельева делает его самодостаточным в российской системе (власти). Он может открыть любые двери».
Виталий Савельев: бизнес-профиль лидера
Савельев — разносторонний атлетический лидер. Все, с кем мы о нем беседовали, — члены совета директоров, консультанты, поставщики и руководители «Аэрофлота» — подчеркивали его страсть, сверхамбиции и фокус на развитие. Эти три элемента лежат в основе принципов руководства СЕО «Аэрофлота», определяя цели и инструменты для их достижения.
Амбиции
В 2009 году, когда Савельев стал СЕО, поручение российского правительства — контролирующего акционера «Аэрофлота» — выглядело достаточно простым: «Спасите компанию от банкротства и поставьте ее на ноги».
Савельева такая цель не вдохновляла: он стремится побеждать, а не устранять оставленный кем-то беспорядок. Новичок в отрасли, он не имел четкого видения для настоящего и будущего компании, но уже решил сделать ее организацией мирового уровня.
«Зачем довольствоваться скромными целями? Целясь слишком низко, вы рискуете врезаться в землю».
Вскоре Савельев сформулировал несколько сверхамбициозных целей на 2020 год:
- войти в топ-20 мировых авиакомпаний;
- войти в состав топ-5 европейских авиакомпаний;
- добиться увеличения пассажиропотока до 67 млн человек в год;
- увеличить объем операционной прибыли до $1 млрд;
- ввести в постоянную эксплуатацию 383 авиалайнера;
- довести долю «Аэрофлота» на российском рынке до 45%.
Данный перечень Савельев прокомментировал так: «Мне неинтересно праздновать прошлые победы, я хочу новых достижений».
К 2017 году «Аэрофлот» достиг трех из поставленных целей: вошел в топ-20 мировых и топ-5 европейских авиакомпаний и занял желаемую долю отечественного рынка.
Виталий Савельев ориентируется на ведущих международных перевозчиков, таких как Singapore Airlines, Turkish Airlines, Ryanair, и радуется, когда «Аэрофлот» в чем-то превосходит их. Он не скромный лидер «пятого уровня» из книги Коллинза; Савельеву нравится лично получать награды, которые завоевывает его компания, и рассказывать миру о ее успехах.
Страсть
Придя в «Аэрофлот», Савельев, никогда в авиации не работавший, сделался ярым приверженцем авиаотрасли. Давно знающие его люди говорят, что так бывало всегда, за какую бы работу он ни брался. Его страсть к делу и возглавляемой им компании воплощается в решениях и действиях, которые могут показаться вызывающими. Но ему это безразлично.
Савельев принял немало смелых решений в «Аэрофлоте» и последовательно их отстаивал. Он уволил 12 сотрудников, которые отказали в посадке пассажирам с распечатанными дома посадочными талонами, когда эта услуга была введена впервые. Заменил привычный молдавский бренди на виски Chivas и по совету дочери добавил российское мороженое в меню бизнес-класса. Савельев активно лоббировал необходимые для компании решения и боролся с профсоюзами за разрешение иностранным пилотам работать в «Аэрофлоте». Одним из самых его противоречивых решений стало сохранение названия и логотипа компании. Савельев пошел наперекор мнению многих экспертов, говоривших о существовании устойчивых негативных ассоциаций между названием и логотипом «Аэрофлота», с одной стороны, и Советским Союзом — с другой, так как считал, что любая компания должна уважать свое прошлое. В 2017 году бренд «Аэрофлот» был признан самым сильным среди авиакомпаний мира согласно рейтингу международного агентства Brand Finance.
Стремление к развитию
Савельев любознателен, его занимает почти все: от автомобилей до музыки, от фотографии до спорта, от цифровых технологий до философии. Как все любознательные люди, он читает книги, активно пользуется интернетом, но его внимание сосредоточено на приобретении знаний, которые можно применить на практике.
Мы уже рассказывали о том, что весной 2009 года, когда Савельев стал СЕО «Аэрофлота», средств у компании оставалось на полмесяца работы. Через пару недель он узнал от своих заместителей — Шамиля Курмашова и Андрея Калмыкова, проанализировавших разные аспекты деятельности компании, — что вся бизнес-модель «Аэрофлота» несостоятельна. Шамиль Курмашов вспоминает: «Когда мы взглянули на авиапарк компании с экономической точки зрения, то сразу сделали вывод, что пользоваться им нельзя».
Ситуация требовала немедленных действий, и Савельев решил снять с эксплуатации 26 самолетов Ту-154 (из-за большого расхода топлива), централизовать функцию казначейства, заморозив все платежи, кроме зарплаты, налогов и процентов по кредитам. Затем перешел к сокращению персонала и минимизации других расходов. Всего было уволено 2500 человек, что вызвало массу негативных комментариев в СМИ.
Помимо сокращения расходов и оптимизации операционной деятельности «Аэрофлота», Савельев со своей командой начал изучать отрасль. Каждую субботу они по четыре часа слушали лекции стратегических консультантов из Bain & Company и McKinsey & Company, а затем применяли полученные знания на практике. По словам Савельева, из этих «уроков» родился ряд инициатив. Он вспоминает:
«Мы узнали, что газеты и журналы имеют значительную полетную массу и ведут к дополнительным затратам на топливо, поэтому мы уменьшили их выбор, что позволило экономить $17 млн в год. То же самое можно сказать и о расходах на топливо и воду».
Специалисты Bain & Company стали доверенными советниками Савельева. Юрий Спекторов — партнер в московском офисе Bain & Company — рассказывает: «Савельев — замечательный клиент, очень требовательный, но открытый для новых идей, которые должны быть убедительными, а не легковесными».
Савельев продолжает изучать индустрию и менеджмент отрасли самыми разными способами — от бесед с руководителями международных авиакомпаний до общения с бортпроводниками «Аэрофлота» во время перелетов. Благодаря СЕО обучение стало ключевым элементом новой культуры компании.
Это же относится и к его увлечениям: Савельев — фотограф-любитель, у него около 70 тыс. подписчиков в Instagram. Верный своему духу новаторства, он изобрел метод объединения разных фото в одном изображении, чем заслужил одобрение ряда профессиональных фотографов.
Управляемая трансформация
«Аэрофлот» — один из старейших авиаоператоров мира. Основанный в Советской России в 1923 году под именем «Добролет», в 1932 году он был реорганизован и получил свое теперешнее название. В то время это была крупнейшая авиакомпания в мире. В 1990 году «Аэрофлот» перевез 139 млн пассажиров — больше любой другой компании в мире — и совершил перелеты в 102 страны.
После распада Советского Союза новые независимые государства предъявили права на филиалы компании. Активы были разделены на несколько небольших авиакомпаний, у «Аэрофлота» остались самолеты для международных рейсов и небольшой доли внутренних рейсов. Прежняя монополия уступила место сильно раздробленному рынку: к 1994 году в России было 413 перевозчиков. Но спрос падал, и количество пассажиров в России сократилось с 86 млн в 1990 году до 22 млн в 2000-м. Из-за экономического кризиса 1998 года авиаперелеты стали непомерно дорогими для большинства россиян. Потеряв более 90% парка самолетов, «Аэрофлот» стал всего лишь одной из авиакомпаний на переполненном российском рынке.
Компания теряла долю отечественного рынка, ее финансовое положение по-прежнему было неустойчивым и серьезно зависело от транссибирских роялти — платежей международных авиакомпаний за использование воздушного пространства РФ. Данная практика известна с 1950-х годов, в соответствии с ней «Аэрофлот» является основным получателем этих сборов. Глобальный финансовый кризис 2008–2009 годов сильно ударил по российской авиационной отрасли: ВВП сократился на 7,8%, а рынок пассажирских авиаперевозок показал двузначное падение. «Аэрофлот» терял пассажиров и деньги.
Мировая авиационная отрасль также переживала бурные времена. К моменту назначения Савельева объем пассажирских перевозок только начинал восстанавливаться после глобального кризиса. Вопреки ожиданиям вместо роста на развивающихся рынках основную прибыль авиакомпании по-прежнему получали на развитых рынках. Финансовые результаты основных игроков рынка авиаперевозок ухудшались, что увеличивало крупномасштабные приобретения (происходившие в основном внутри альянсов) и вело к поиску новых бизнес-моделей. Лоукостеры стали лидерами по прибыли в Северной Америке и Европе, а границы между традиционными авиакомпаниями и бюджетными перевозчиками начали размываться, что способствовало усилению внутриотраслевой конкуренции. Хотя слияния обеспечивали синергию ресурсов и уменьшали расходы, они не могли снизить чрезмерные издержки, с которыми сталкивались многие перевозчики. Авиакомпании продолжали повышать ставки, предлагая все больше услуг за меньшие деньги, чтобы завоевать клиентов, но им стало труднее дифференцировать продукты и услуги.
Субботние совещания с консультантами Bain & Company подтвердили вывод, который Савельев уже сделал: авиакомпании относятся к сфере услуг. Вскоре в штат «Аэрофлота» была введена должность заместителя генерального директора по работе с клиентами, подчиняющегося непосредственно СЕО. После стабилизации финансового положения компании руководство сосредоточилось на том, что сочло критически важным для сохранения существующего пассажиропотока и привлечения новых клиентов, — на качестве обслуживания. Начали с «лица компании», то есть бортпроводников. Савельев считал, что изменить устоявшееся восприятие «Аэрофлота» как компании с плохим сервисом можно благодаря трем составляющим: обучению бортпроводников, униформе и бортовому питанию. Вадим Зингман, заместитель СЕО по работе с клиентами, пришедший вслед за Савельевым из АФК «Система», добавляет в этот список «новые маркетинговые и PR-стратегии».
Доверяя собственному пассажирскому опыту («Я налетал миллионы миль в качестве клиента всех крупнейших авиакомпаний»), Савельев обратился к азиатским коллегам в поисках лучших практик в подготовке бортпроводников. При поддержке Германа Грефа он отправил 60 тщательно отобранных стюардов в учебный центр Singapore Airlines, отвечающий за подготовку летных экипажей. Двенадцать из них стали первыми тренерами Центра подготовки авиационного персонала «Аэрофлота» в Москве. Как объяснял Савельев,
«наши люди просто не знали, что такое сервис. Например, они не умели поддержать беседу с пассажирами; они думали, что это бесполезное занятие и отвлекает их от работы. То же самое можно сказать и о подаче блюд — наши стюарды спешили обслужить, в то время как в Азии пассажирам позволяют насладиться едой».
Сегодня центр входит в число крупнейших в Европе. В течение 20 недель будущие стюарды овладевают разными навыками — от «обслуживания без спешки» до нахождения в холодной воде и приема родов на борту.
Вместе с повышением качества обучения «Аэрофлот» усовершенствовал процесс набора персонала. Требования компании ко всем будущим бортпроводникам: иметь высшее образование, свободно владеть английским языком, обладать хорошими коммуникативными навыками и эмоциональной устойчивостью. Руководство «Аэрофлота» предпочитает нанимать людей без опыта работы на авиалиниях, поскольку «легче учиться, чем переучиваться» (как выразился Андросов). Все претенденты проходят психометрические и IQ-тесты.
Сегодня в «Аэрофлоте» на каждую позицию стюарда претендуют пять человек. Анна, стюардесса с двухлетним стажем, говорит: «Я работаю в “Аэрофлоте”, потому что люблю бывать в новых местах, мне нравится также все то новое, чему нас здесь учат. Это тяжелая, но очень интересная работа».
Вторым проектом Савельева стало введение новой формы для бортпроводников. «Когда я на это посмотрел, у меня заболела голова — у компании было множество видов формы, и люди носили что хотели. К примеру, на одном рейсе могло быть пять стюардов, и у всех разные униформы».
В 2009 году «Аэрофлот» объявил тендер на разработку новой формы для персонала. Все дизайнеры-участники были приглашены на встречу с Савельевым. Он продемонстрировал им видеоролик Virgin Atlantic, посвященный 25-летию компании, с лозунгом «25 years, Still Red Hot», где, помимо прочего, можно было видеть красивых стюардесс в красной униформе, привлекающих всеобщее внимание в аэропорту, и сказал: «Мне нужна униформа еще лучше этой!» — и ушел со встречи. Виталий признается, что видеоролик ему показал сын. Два российских дизайнера выиграли конкурс и создали коллекцию в двух цветах — красный мандарин (для лета) и традиционный темно-синий (для зимы). В начале 2013 года, по опросам пассажиров, униформа со знаменитой золотой аэрофлотовской «птичкой» была признана самой стильной в Европе.
Еще одной важной проблемой оставалось питание. Савельев удивил подчиненных, пригласив их попробовать блюда из меню «Аэрофлота». Эффект был ошеломляющим: все признали, что питание никуда не годится. Савельев рассказывал: «Мы испытали то, что я называю “гастрономическим шоком”. Переваренная говядина с сыром и майонезом сверху… Оказалось, что вопросы составления меню и закупки ингредиентов решал старший стюард. Мы провели централизацию и наняли лучших шеф-поваров и сомелье для разработки меню».
Сегодня в «Аэрофлоте» 16 видов меню (4 линейки по 4 варианта — вегетарианское, кошерное, халяльное и др.), которые меняются каждые три месяца в бизнес-классе и дважды за год в экономклассе. Традиция дегустации бортового питания высшим руководством сохранилась, но Савельев превратил ее в настоящее шоу, приглашая знаменитостей поучаствовать в ней. В 2013 году «Аэрофлот», по версии Skyscanner, занял второе место в ежегодном рейтинге качества бортового питания на дальних рейсах.
Учитывая плохой имидж «Аэрофлота», особенно за рубежом, руководители проводили дни и недели, обсуждая пути и способы его улучшения. Зингман рассказывает: «Мы выбрали амбассадоров бренда — известных людей, которым доверяют наши потенциальные клиенты. Трудно переоценить эффективность подписания “Аэрофлотом” контракта с “Манчестер Юнайтед”. Это сильно повлияло на лояльность клиентов, особенно на важных азиатских рынках».
Придя в «Аэрофлот», Савельев обнаружил в штатном расписании 29 замов в возрасте от 60 до 67 лет. Руководители в прошлом работали пилотами, диспетчерами или техническими специалистами. Они любили и понимали инженерную сторону бизнеса, но их финансовые знания и управленческие навыки не соответствовали ожиданиям Савельева: «Они отлично справлялись с задачами в области обеспечения безопасности, обучения пилотов и технического обслуживания, но большинство из них не знало таких финансовых терминов, как EBITDA или “денежный поток”. В то время менеджеры “Аэрофлота” даже не пользовались электронной почтой».
Однако новый СЕО не спешил увольнять старую гвардию. Он дополнил существующую группу руководителей пятью менеджерами, с которыми работал в АФК «Система», и занялся оценкой рабочего потенциала старожилов. Некоторые из них, такие как Владимир Антонов (сегодня первый заместитель Савельева по производству), пришедший в «Аэрофлот» 20 лет назад после службы в вооруженных силах, и Игорь Чалик (в настоящее время летный директор «Аэрофлота»), один из первых россиян, управлявших самолетами Airbus, стали ключевыми фигурами его команды, которая один раз в неделю собирается на совещание. Кроме того, каждый член правления еженедельно встречается с генеральным директором тет-а-тет. Савельев описывает свой стиль управления как «авторитарно-демократический»:
«Я всегда слушаю людей и даю им возможность высказаться. В то же время я приучил их к тому, что окончательное решение принимаю я и оно не подлежит обсуждению. Я принимаю его и беру на себя риски, связанные с ним».
Формирование базы для чемпиона мира
К концу 2010 года «Аэрофлот» был на волне роста: отвоевал лидерство на внутреннем рынке у S7 Airlines, укрепил свое финансовое положение и начал получать положительные отзывы о работе авиакомпании. Первоначальные меры принесли плоды, но руководство знало, что справилось пока только с лежавшими на поверхности проблемами, и понимало необходимость выработки долгосрочной стратегии. СЕО поставил конкретную цель — стать самой прибыльной в мире и одной из крупнейших в Европе авиакомпаний. Как достичь этой цели? В то время Савельев не знал ответа на поставленный вопрос, но у него была сформирована неплохая команда. Работа началась в 2011 году с привлечения Bain & Company. В то же время в состав правления компании вошел первый иностранный руководитель — Джорджо Каллегари. Ветеран отрасли с большим опытом в продажах, маркетинге, стратегии и операциях, Каллегари ранее работал в Alitalia. Появление итальянца несколько изменило работу команды: теперь все встречи с его непосредственным участием проводились на английском языке. Через полгода Каллегари попросил вернуться к русскому: к тому времени он в достаточной степени овладел им.
При разработке новой стратегии руководство «Аэрофлота» уделило большое внимание анализу отрасли и бенчмаркингу. Савельев настаивал: «Я не изобретаю велосипед, а просто ищу лучшие практики и внедряю их». В основном СЕО «Аэрофлота» ориентировался на Turkish Airlines, Air France, British Airways и Lufthansa, но также пытался заглянуть в будущее. Как говорил экс-председатель совета директоров «Аэрофлота» Кирилл Андросов, «мы провели серьезный анализ индустрии и пришли к выводу, что традиционные авиакомпании, такие как British Airways или Air France, не выживут, так как их “убьют” бюджетные авиакомпании. В будущем станут преобладать бюджетные авиакомпании и авиакомпании класса “премиум”».
Савельев решил, что «Аэрофлоту» необходимо стать перевозчиком премиум-класса, для чего в первую очередь требовались обеспечение безопасности полетов, современные самолеты, приветливое обслуживание на борту и бесперебойная работа наземных служб. «Аэрофлот» должен был сосредоточиться на обновлении парка самолетов и улучшении качества обслуживания пассажиров, сохранив при этом прибыльность. Географическое положение России обеспечило уникальную возможность связывать Европу со странами динамично развивающегося региона Восточной Азии, что также стало частью новой стратегии.
«Аэрофлот» вложил значительные средства в приобретение новых самолетов Airbus, Boeing, Sukhoi SuperJet и стал обладателем одного из самых молодых авиапарков в мире со средним возрастом лайнеров 4,2 года (аналогичный показатель в Lufthansa Group составляет 11,3 года). Руководство провело большую работу по оптимизации своих приобретений путем диверсификации поставщиков и лизинга, хотя некоторые из этих мер оказались излишними после кризиса 2015 года.
Компания построила в московском аэропорту «Шереметьево» современный терминал для обслуживания европейско-азиатских маршрутов и наблюдала значительный рост данного сегмента рынка. По словам Кирилла Андросова, «пассажиры, путешествующие из Европы в Азию и обратно, стали нашими лучшими клиентами. Эти маршруты очень прибыльны как в бизнес-, так и в экономклассе».
Еще одним элементом стратегии «Аэрофлота» стали инновации. Руководство полагало, что авиакомпания премиум-класса должна удивлять и восхищать своих клиентов. Савельев стал примером в поиске новых технологий и идей. Он общался с друзьями, клиентами и экспертами, изучал отзывы пассажиров в Twitter. СЕО вспоминает:
«Нам удалось наполнить новым содержанием старую форму. “Аэрофлот” — одна из старейших авиакомпаний в мире, но мы динамично развивающаяся компания. Мы первые в России запустили функциональный веб-сайт, wi-fi на борту, интернет».
Савельев не только указывает направление движения, но и сам постоянно генерирует новые идеи:
«Мне не нравится, когда люди ставят обувь на наши пледы, но я не могу запретить им это делать, потому что пассажиры отдали свои деньги за билеты. Я распорядился, чтобы после каждого полета делали химчистку покрывал. Это стоит нам миллионы долларов, но клиентам это нравится».
Будучи поклонником данных, Савельев преобразовал «Аэрофлот» в компанию, управляемую данными, разработав десятки показателей уровня обслуживания и лояльности клиентов, эффективности флота, качества питания и многих других. Вадим Зингман описывает сложную систему сбора и анализа данных (например, таких как удовлетворенность клиентов, работа с жалобами, операционная статистика, анализ деятельности конкурентов):
«В каждом департаменте компании есть люди, отвечающие за инновации. В настоящее время инновационные идеи и системные решения исходят в основном от этих людей. Простые времена, когда Савельев и его команда могли найти превосходное решение, основанное лишь на здравом смысле, закончились».
Несколько раз в месяц сотрудники «Аэрофлота» летали рейсами конкурентов и представляли подробные отчеты о сервисе. Важное практическое значение для руководства компании имели результаты постоянно проводимых опросов среди клиентов. Так, в 2010 году пассажиры бизнес-класса назвали качество питания, развлечений во время полета и внешний вид бортпроводников тремя важными отличительными признаками (раньше считалось, что эти клиенты больше всего заботились о сэкономленном времени, простоте доступа в самолет и наличии в аэропортах VIP-залов). Полученная информация позволила компании переосмыслить приоритеты в обслуживании клиентов.
«Аэрофлот» серьезно относится к цифровизации бизнеса; чтобы стать настоящей цифровой компанией, в технологии были инвестированы миллиарды рублей. Мы уже говорили о «мониторах руководителя»: 90 менеджеров получают любую необходимую информацию онлайн — например, можно узнать, какой маршрут наиболее прибылен, каковы загрузка рейсов или количество перевезенных пассажиров, а также получить информацию относительно любого бизнес-показателя. Пилоты «Аэрофлота» снабжены планшетами с важными для их работы данными.
Инновации коснулись не только сервиса. Группа «Аэрофлот», объединяющая пять работающих под самостоятельными брендами авиакомпаний, была создана для обслуживания клиентов, с которыми головная компания не могла или не желала работать (например, с дешевыми региональными перелетами). Был создан лоукостер «Победа» (даже несмотря на то, что запуск пришлось отложить из-за санкций ЕС). Кроме того, «Аэрофлот» инвестировал 10% ежегодной прибыли в исследования и разработки.
По словам Савельева, «Аэрофлот» стал компанией, «управляемой стратегией», и это принесло плоды. Компания неоднократно завоевывала международные награды за качество обслуживания и получала положительные отзывы в международной прессе. Индекс лояльности (NPS) пассажиров «Аэрофлота» равен 72,5% — самый высокий среди европейских авиакомпаний.
«Аэрофлот» стал привлекательным работодателем не только для российских специалистов. Объявив набор пилотов среди иностранцев, компания получила более 800 заявок, хотя предлагала меньшую заработную плату, чем европейские конкуренты.
«Аэрофлот» продолжал получать транссибирские роялти, хотя рентабельность компании от них больше не зависела. Экс-председатель совета директоров «Аэрофлота» Кирилл Андросов говорил так: «Мы можем обойтись без роялти уже сейчас. Генеральный директор более осторожен и не спешит отказываться от денег в пользу российского правительства. Освободите нас от социальных обязательств, и мы откажемся от роялти».
Конечно, «Аэрофлот» не просто коммерческая организация — это национальный перевозчик, чей контрольный пакет акций находится у государства. «Аэрофлот» принимает участие в социальных программах — предоставляет скидки пассажирам российского Дальнего Востока, перевозит тысячи ветеранов Великой Отечественной войны к местам сражений. Благотворительная программа «У сердца два крыла» помогает перевозить больных детей из отдаленных мест на лечение в Москву, а «Поезд надежды» перевозит потенциальных усыновителей в российские приюты. В 2013 году более 400 детей получили медицинскую помощь в Москве, а 100 сирот нашли новые семьи. Когда в Сирии и Йемене начались боевые действия, «Аэрофлот» эвакуировал семьи российских граждан на родину на своих бортах. Такие действия сказываются на финансовых результатах, но никто не ставит под сомнение их необходимость: они стали неотъемлемой частью миссии «Аэрофлота».
Лидерство, культура и наследие Савельева
Савельев верит в рефлексивное управление:
«Я управляю на основе “отклонений”. Если я не вижу отклонений в худшую сторону, я сижу спокойно. Если возникает проблема, я погружаюсь в нее. Генеральный директор должен создать команду, распределить роли и позволить людям работать».
Заместители Савельева восхищаются им, но признают, что работать с ним непросто. Своего начальника они чаще всего описывают словом «жесткий». Как поясняет экс-СЕО дочерней компании «Россия» Дмитрий Сапрыкин, «он жесткий менеджер, поэтому вначале с ним было сложно общаться, но я многому у него научился». Шамиль Курмашов добавляет: «Савельев жесткий <…> но он всегда сосредоточен, никогда не опаздывает, любит структурированность и добивается результатов». Опытный Каллегари высказывается более философски: «Он жесткий. Но это естественно для генерального директора авиакомпании». Дмитрий Сапрыкин объясняет, почему Савельев стал образцом для подражания и эффективным наставником для своих менеджеров: «Савельев очень эффективен и результативен, мы учимся у него. К примеру, он всегда говорит, что не стоит тратить более одного часа на обсуждение какого-либо вопроса. Если у нас нет решения, лучше взять паузу и провести новую встречу. Я поступаю так же. Как руководитель, нацеленный на результат, Савельев научил меня не бояться делать ошибки. Это звучит просто, но в рамках нашей культуры это не является чем-то тривиальным».
В течение последних пяти лет роль Савельева в «Аэрофлоте» несколько изменилась, что подтверждают и Сапрыкин с коллегами: «Сначала он провел централизацию почти всех функций. Я думаю, что для него это было способом понять организацию и проверить людей. В дальнейшем мы (вице-президенты) научились решать операционные проблемы, и тогда Савельев смог сосредоточиться на вопросах более высокого уровня».
Вадим Зингман говорит: «Савельев контролировал каждую деталь, каждое распоряжение. После того как мы завоевали его доверие, он перешел к более стратегическим вопросам. Он также является лицом компании. Для нас он опытный менеджер, который открыт для новых идей, деятель и приверженец клиентского сервиса. И он прекрасно транслирует этот образ разным аудиториям».
Шамиль Курмашов добавляет: «Савельев концентрируется на работе с правительством, другими авиакомпаниями и, конечно, напрямую с клиентами».
Дмитрий Сапрыкин отмечает: «В нашем сотрудничестве с генеральным директором мы перешли от культуры исполнителей его идей к культуре создания идей. Это большое изменение».
Перемены корпоративной культуры, а не финансовые результаты стали тем, чем Савельев и его команда гордятся более всего:
«Когда я только пришел в “Аэрофлот”, я не мог ходить на публичные мероприятия — люди набросились бы на меня со своей критикой компании. Через пять лет работы я с гордостью слушаю комплименты от людей с очень разным опытом и вкусами».
Вадим Зингман указывает на два основных изменения: «Во-первых, мы дали людям понять, что они должны работать, чтобы заслужить свою зарплату, работать не на себя, а на клиента; мы создали бизнес-культуру. Во-вторых, мы построили престижную компанию, в которой люди хотят работать».
Говоря о будущем, Савельев затрагивает вопрос, который большинство руководителей пытаются избегать, — преемственности:
«У меня есть два потенциальных преемника, они оба работают в компании. Я буду заниматься их развитием. Но я понимаю, что этого недостаточно. Один из топ-менеджеров Boeing говорил мне, что у них есть правило — иметь двух преемников на сегодняшний день, еще двух преемников, которые могли бы занять твою должность через три года, а также еще двух преемников, которые могли бы занять твою должность через шесть лет. Это звучит серьезно».
Думает ли он об уходе на пенсию? СЕО «Аэрофлота» отвечает: «У меня на это нет времени». Он каждое утро играет в теннис, путешествует по миру и много читает.
«Бизнес-лидер должен знать, что пишут о бизнесе, но не должен ограничивать себя чтением книг о бизнесе. Я многому учусь на классической и современной литературе».
Виталий Савельев без колебаний говорит о своем наследии:
«Я работаю ради сохранения инновационного духа в компании, чтобы я мог после своего ухода с гордостью летать рейсами “Аэрофлота”».
Литература
Виталий Савельев о технологиях в авиации // ТАСС. URL: .
Лапшин А., Мокроусова И. Заоблачные амбиции: как Виталий Савельев строит «Аэрофлот» // Forbes. 2015. 10 дек.
