Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Я ненавидел стоять на третьем месте на пьедестале почета. Ненавидел, ненавидел.
Майкл Фелпс
Отец говорит, что если я отобью 2500 мячей за день, то за неделю отобью 17 500 мячей, к концу года — около миллиона. Он верит в математику. Цифры, говорит он, не врут. Ребенок, отбивающий один миллион мячей за год, станет непобедимым.
Андре Агасси
Лидерство — это комплексный феномен, и его не так просто измерить. Один весьма опытный СЕО поделился с нами: «Всерьез говорить об эффективности того или иного лидера можно не раньше, чем через десять лет после его ухода». И хотя мы отчасти согласны с этим тезисом, все же не можем так долго ждать, а потому хотели бы предложить в этой главе свой взгляд на эффективность руководителя.
На протяжении многих десятилетий эффективность лидера приравнивалась к финансовым результатам возглавляемой им организации. Если компания сумела получить свою долю рынка и показала более высокую прибыльность, чем в среднем по отрасли, значит, ею управляет отличный руководитель. Сегодня такой подход выглядит упрощенным и одномерным. На эффективность организации влияет множество факторов, часть из них не поддаются контролю со стороны лидера. Текущие результаты в значительной степени становятся следствием предшествующих решений, а шаги, которые СЕО предпринимает сегодня, отразятся на компании в последующие годы. Именно поэтому при измерении степени влияния руководителя на бизнес-результаты необходимо учитывать временной горизонт. Следует также разграничивать текущую деятельность (улучшение результатов) и вклад в будущее компании (создание базы для устойчивого организационного развития). Важно отметить, что иногда текущая эффективность снижает способность организации добиваться победы в долгосрочной перспективе и наоборот. Эффективные руководители умеют балансировать между краткосрочными и долгосрочными перспективами.
Еще в 1950-е годы Филип Селзник утверждал: несмотря на то что бизнес-показатели компании служат важным результатом работы СЕО, первичная задача лидерства — добавлять в жизнь отдельных людей цель и наполнять ее смыслом. Поскольку лидерство есть процесс достижения целей посредством действий других людей, лидеры — нравится им это или нет — влияют на своих последователей. Они меняют то, как люди работают, мыслят и живут, намеренно или неосознанно, обучают новым моделям поведения. То же самое касается институтов и сообществ, в которых лидеры действуют или с которыми взаимодействуют. Эти изменения, или наследие, составляют другой важный аспект эффективности руководителя.
Сегодня в ряде компаний обе составляющие эффективности включены в корпоративные модели лидерства. Так, фармацевтическая компания Teva для их обозначения использует два термина: осязаемые следствия деятельности лидера (outputs) и неосязаемые следствия и его трансформационное влияние (outcomes). Мы оперируем понятием «результаты лидера», говоря о бизнес-показателях, и термином «наследие лидера», чтобы описать его влияние на последователей, организацию и сообщества.
Наиболее заметный итог атлетического лидерства — стабильные высокие показатели операционной и финансовой деятельности. Компании, которыми руководят наши герои, по таким показателям постоянно превосходят конкурентов. В данном контексте весьма характерны статистические данные, приведенные ниже.
С тех пор как Савельев стал СЕО «Аэрофлота», доходы компании увеличились более чем в пять раз: с 106 млрд руб. в 2009 году до 612 млрд в 2018-м. За тот же период чистая прибыль возросла с 2,7 до 5,7 млрд руб., а общая сумма выплаченных дивидендов — с 388 млн до 14,2 млрд руб. (2017). В то же время доля «Аэрофлота» в общем объеме рынка внутренних рейсов возросла с 19 до 40,7%, а число пассажиров авиакомпании увеличилось почти в пять раз — с 11 до 55,7 млн человек.
При Александре Дюкове запасы «Газпром нефти» в период с 2006 по 2018 год выросли с 720 млн до 1,6 млрд тонн, а годовая добыча углеводородов возросла с 46 до 93 млн тонн, в то время как объем переработки увеличился с 24 до 43 млн тонн. Выручка «Газпром нефти» возросла с 548 млрд руб. до 2,5 трлн, несмотря на значительное падение цен на нефть. В настоящее время «Газпром нефть» — третья по величине нефтедобывающая компания в России (в 2007 году занимала восьмое место).
Сбербанк, с тех пор как Герман Греф стал его СЕО, также продемонстрировал значительный рост. Доля активов Сбербанка на российском финансовом рынке возросла с 25% в 2007 году до 30,4% в 2018-м. Объем кредитов корпоративным клиентам (по данным на 2018 год) увеличился почти в три раза — с 4,9 до 14 трлн руб., а частным — с 948 млрд до 6,8 трлн руб. При этом чистая прибыль Сбербанка выросла с 106,5 млрд руб. в 2007 году до 831,7 млрд в 2018 году. В настоящее время она в 4,6 раза выше, чем у группы ВТБ, второго по величине банка в России.
За последние 13 лет выручка «Лаборатории Касперского» в долларовом эквиваленте увеличилась более чем в 13 раз — с $53 млн в 2006 году до $726 млн в 2018-м. Компания продает свои продукты в 200 странах и обеспечивает защиту более 400 млн физических лиц и 270 тыс. корпоративных клиентов по всему миру.
Еще более значительный, чем эти цифры, результат — создание нашими CEO прочной базы для будущего роста и развития. Они стремятся к тому, чтобы их компании выиграли в долгосрочной перспективе, и потому аккумулируют профессиональные ресурсы, активы, продукты, технологии и процессы, способные обеспечить победу. При Савельеве «Аэрофлот» обеспечил и сохранил прибыльные маршруты, создал бренд с высокой узнаваемостью, сделал свой флот одним из самых молодых в мире, разработал несколько видов бортового питания для разных категорий пассажиров и вошел в десятку лучших европейских компаний по уровню обслуживания клиентов. «Газпром нефть» во главе с Дюковым освоила новые технологии в области разведки и добычи (включая бурение и выкачивание нефти в условиях Арктики); кроме того, модернизировала процессы переработки и подготовила квалифицированные кадры, в том числе инженеров и менеджеров.
Будущее всех четырех компаний выглядит многообещающим, хотя в прогнозах следует быть осторожными. История знает много примеров, когда надежные компании терпели крах за короткий промежуток времени, причем нередко это происходило вследствие смены лидеров.
В мы говорили о том, что победа — первый пункт в списке целей каждого СЕО. Второй — трансформация. Трансформация на разных уровнях и разного масштаба входит в категорию наследия лидеров-атлетов.
В течение нескольких лет мы имели честь преподавать в рамках программы развития руководителей «Сбербанк-500», организованной совместно с бизнес-школой INSEAD. Программа создана по инициативе Германа Грефа для руководителей среднего звена, обладающих потенциалом продвижения по карьерной лестнице. За шесть лет существования программа трансформировалась трижды, что указывает на высокий темп изменений (прежде всего самих участников). Вначале мы изучали базовые концепции бизнеса и управления, разрабатывали бизнес-терминологию и исследовали образ мыслей и действий руководителя. Для участников программы 2016–2017 годов все это уже вчерашний день. Их интересовали новейшие идеи в таких областях, как цифровая трансформация, agile-управление, Big Data, дизайн-мышление и тиминг.
Трансформация сотрудников особенно заметна в «Аэрофлоте», до недавнего времени характеризовавшегося низким уровнем обслуживания и нелюбезным отношением персонала. Менее чем за три года стюарды авиакомпании научились улыбаться, шутить, поддерживать короткий разговор (small talk) минимум на двух языках и осуществлять «обслуживание без спешки». Точно так же наземный персонал охотно идет навстречу клиентам, доброжелательно и вежливо помогает им решать возникающие проблемы, а не рассказывать, что компания ни в чем не виновата. Ввиду масштаба компании Сбербанку понадобилось больше времени на изменение поведения персонала, но в конце концов и это удалось. Сотрудники Сбербанка от Камчатки до Калининграда из холодных, равнодушных и даже грубых превратились в дружелюбных, внимательных, знающих и заинтересованных.
Как ведущие образовательных программ и коучи руководителей, мы знаем, насколько тяжело менять поведение каждого отдельно взятого человека. Нашим же героям удалось добиться устойчивых изменений в поведении сотен тысяч подчиненных! Им не потребовалось, подобно Моисею, водить людей 40 лет по пустыне, чтобы изменить ментальность своих последователей. Произошедшая трансформация повлияла на всех сотрудников по-разному — от полной перестройки ценностей у менеджеров Сбербанка до принятия дисциплины как ключевой корпоративной ценности разработчиками программного обеспечения в «Лаборатории Касперского». Но во всех случаях наши СЕО в значительной мере способствовали движению членов команды в сторону улучшения результатов и большей открытости переменам. Екатерина Мацкевич, бывший руководитель департамента по управлению персоналом «Газпром нефти», прокомментировала перевод штаб-квартиры компании из Москвы в Санкт-Петербург так: «Мы чувствовали, что переезд поможет нашим людям раскрыться, сделает их более восприимчивыми к дальнейшим переменам».
Олег Смирнов, экс-председатель Московского банка и вице-президент Сбербанка России, также рассказывает: «В молодости мне казалось, что я ориентирован на улучшение своих результатов, но после года работы с Грефом я понял, насколько ошибался. После шести лет мне кажется, что я совершенно другой человек в этом отношении. Теперь это как инстинкт — стремиться выше и искать более эффективные пути абсолютно во всех сферах — от взаимодействия с моим личным помощником до выстраивания работы филиалов». Дмитрий Сапрыкин, экс-CEO авиакомпании «Россия», дочерней компании «Аэрофлота», также отмечает, что ориентированность Савельева на улучшение деятельности сделала его другим человеком: для него важны результаты, но он также открыт для новых идей и готов к экспериментам и ошибкам.
Такая трансформация особенно заметна в российском культурном контексте, в котором стремление улучшать результаты и открытость переменам не входят в число безусловных добродетелей. Отечественный менталитет не связывает успех, достижение и экстраординарные результаты с усердной работой, непрерывным научением и упорством. Скорее это вопрос «удачи», приходящей в образах золотой рыбки, оберегающих животных, старцев или богатырей, которые помогают обычным людям добиться невиданных результатов. Советские годы с акцентом на равенство и централизованным распределением товаров и услуг только укрепили это наше архаическое убеждение. Неслучайно Греф в первые же дни в Сбербанке признал борьбу со «слабой трудовой дисциплиной сотрудников» своим главным лидерским вызовом. Жизнь в суровом климате, на землях с обширными лесами и болотами, дикими животными и по соседству с опасными иноземцами веками формировала такие отличительные черты русского характера, как консерватизм и подозрение к чужому и недоверие новому. Многочисленные попытки модернизировать Россию, от преобразований Петра I до реформ Егора Гайдара в 1990-х годах, спотыкались об эту черту национального характера. Дюков вспоминает:
«Заставить опытных инженеров по эксплуатации хотя бы посмотреть на то, как это делают другие, уже было большой проблемой. Они просто говорили: “Мы лучше знаем, мы этим 20 лет занимаемся”».
Насколько устойчивы нововведения, внедренные атлетическими руководителями, в свете этой сильной культурной традиции? Что случится, если эти лидеры покинут свои организации? Заместитель СЕО «Аэрофлота» Вадим Зингман считает, что новый менталитет укоренился достаточно глубоко и возникла новая корпоративная культура. Настойчивое стремление СЕО к высоким результатам, открытости новому и (в случае с «Аэрофлотом») клиентоориентированности стало культурной нормой, не зависящей от наличия исходной ролевой модели. Данная норма приводит ко второму важному результату работы руководителя — организационной трансформации.
Наш друг, живущий в США, несколько лет назад приехал в Россию после десяти лет отсутствия. Он зашел в одно из московских отделений Сбербанка, провел там 20 минут, изумленно оглядывая все вокруг, и попросил отвести его в другое отделение, дабы удостовериться, что это не обман, — настолько разительным оказалось отличие от того Сбербанка, который он помнил. Зашли ли вы в штаб-квартиру «Лаборатории Касперского» на северо-западе Москвы или в отделение Сбербанка в сибирском Сургуте, вы должны чувствовать, что находитесь в компании XXI века. Атлетические руководители верят в то, что офисная среда оказывает прямое влияние на менталитет сотрудников и, как следствие, на их деятельность. Как говорит Наталия Германова, экс-директор департамента маркетинга Сбербанка, «когда люди входят в наш офис, мы хотим, чтобы они почувствовали себя в тепле, потому что на улице почти девять месяцев в году темно и мрачно».
Четыре наших главных героя создали в рамках своих компаний новые типы организационной архитектуры. У них много общего, несмотря на различия между банком с 294 тыс. сотрудников и компанией по разработке ПО, где работают четыре тысячи человек (по данным за 2018 год). Такие нововведения помогают компаниям и их руководителям стать более сильными и конкурентоспособными.
Прежде всего эти организации находятся в хорошей форме, как и выдающиеся спортсмены. У них безупречные балансовые показатели, первоклассные активы, и они демонстрируют устойчивые результаты, как мы видели выше. Кроме того, эти компании едины, но децентрализованы. Савельев и Дюков начинали с того, что «собирали компанию из полусамостоятельных частей» и перехватывали контрольные функции у влиятельных региональных и функциональных начальников. Касперский расширил сплоченное ядро московской «Лаборатории» до международной сети. Но во всех случаях сформировалась схожая структура: сильный центр, возглавляемый мощным руководителем, и автономные подразделения, имеющие прямую связь с СЕО. Организационное единство этих компаний обеспечивается:
Автономность и разнообразие достигаются и сохраняются благодаря жесткой политике руководителей бизнес-подразделений, широким полномочиям в принятии решений, организационной сложности и даже географической удаленности головного офиса от операционных отделений. Виталий Баранов, экс-вице-президент по организационному развитию «Газпром нефти», вспоминает:
«В INSEAD, когда мы изучали Наполеона и изобретенную им систему армейских корпусов, я сказал себе: “Надо же, все как у нас: лидер-стратег в центре, автономные руководители на местах, общие цели — обогнать других в своей отрасли и активная коммуникация в обоих направлениях”».
Сочетание единства и автономности позволяет компаниям становиться крепкими и гибкими одновременно. В 2015–2016 годах «Аэрофлот» выдержал два неожиданных и мощных удара: обесценивание рубля и сокращение на 10% пассажиропотока на внутренних рейсах. Несмотря на это, доход компании увеличился на 19,4%, а число пассажиров в итоге возросло на 10%. В то же время (после первой попытки, не удавшейся из-за санкций) «Аэрофлот» запустил перевозчика-лоукостера — авиакомпанию «Победа», что стало большим успехом: на третий год существования ее услугами воспользовались почти 5 млн пассажиров, время на подготовку повторного вылета достигло 25 минут, а использование мощностей увеличилось до 93%. Именно в тот период компания добавила в свой арсенал 26 новых маршрутов, полностью автоматизировала ключевые технологические процессы и внедрила цифровые мониторы для топ-менеджеров, пилотов и бортпроводников. Этот же период в Сбербанке и «Газпром нефти» был отмечен рекордными финансовыми результатами и запуском многомиллиардных высокотехнологичных проектов.
Руководители сделали свои организации открытыми для внешнего мира. Их компании, возможно, не полностью транснациональны в смысле географии деятельности или состава управленческой команды, но они входят в число активных игроков глобального бизнес-сообщества. Мы наблюдали, как описываемые лидеры непрерывно взаимодействуют с отечественными и международными партнерами — обмениваются опытом, учатся у них и сотрудничают с ними. То же самое происходит и на других организационных уровнях. Эти компании активно создают альянсы, партнерства и совместные предприятия с российскими и международными коммерческими структурами, включая конкурентов, клиентов и поставщиков, а также финансовые, консалтинговые и исследовательские учреждения. Они участвуют в работе международных ассоциаций, непрерывно используют в своей деятельности приобретенные знания и значительно активнее, нежели другие российские компании, проявляют себя за пределами отечественного рынка посредством прямых иностранных инвестиций, создания совместных предприятий и других видов предпринимательской деятельности.
Евгений Касперский с самого начала имел амбиции создать международную антивирусную компанию. Его «Лаборатория Касперского» стала работать на экспорт уже в первый год существования. Первая (неудачная) попытка учредить филиал за рубежом была предпринята всего через три года после создания компании, и на пятый год это увенчалось успехом: ведение бизнеса за рубежом стало главным источником ее роста. Сегодня «Лаборатория Касперского» работает в России, регионе EEMEA (Восточная Европа, Ближний Восток и Африка), Западной Европе, Северной и Южной Америке — с 35 филиалами в 31 стране, таких как Япония, Южная Корея, Великобритания, Китай, Германия, Нидерланды, Румыния, Канада, ОАЭ, Казахстан, Узбекистан и многие другие. Международные операции приносят «Лаборатории» более 80% ее общего дохода. По мнению экс-президента ее американского подразделения Стивена Оренберга, ключом к успеху стала localability — способность быстро узнавать местную специфику и адаптироваться к культуре того или иного региона.
Сегодня термин «обучающаяся организация» может показаться обыденным, но наш опыт в России и других странах с развивающейся экономикой показывает, что системное овладение знаниями в масштабе всей организации остается огромным вызовом для многих компаний. Наши лидеры-атлеты создали условия для превращения своих детищ в обучающиеся организации. Они провозгласили обучение, развитие и самосовершенствование корневыми корпоративными нормами. Как выразил эту общую установку Николай Цехомский, бывший член правления Сбербанка, «если вы не учитесь, вам здесь не место».
Эти руководители используют предложенную Питером Друкером концепцию «выделенного бюджета на развитие» (независимо от того, насколько плоха ситуация на рынке, продолжайте инвестировать в обучение и развитие) в качестве корпоративной политики и вкладывают в нее миллионы и миллионы долларов. Чтобы обеспечить получение прибыли от таких вложений, они создали платформы для обучения современного уровня — корпоративные университеты, виртуальные школы, расширяют общеорганизационное наставничество, открывают научно-практические центры и лаборатории, факультеты в университетах и колледжах. Неудивительно, что Сбербанк и «Аэрофлот» соревнуются за звание «самой цифровой» среди крупных российских компаний.
Наблюдая за руководителями Сбербанка, проходящими бесконечное обучение по всевозможным «гибким навыкам» и профессиональной специализации, мы заметили, что они больше не воспринимают его как нечто навязанное извне, оно для них больше не в тягость и не отвлекает от текущей, «более важной» работы (подобное отношение по-прежнему можно встретить в других больших организациях на уровне как среднего, так и высшего менеджмента). Они научились получать удовольствие от научения. Говоря психологическим языком, они сделали научение своей внутренне мотивированной деятельностью, связанной с их собственным истинным интересом, а не с принуждением, страхом отстать от других и даже не с внешней выгодой (продвижение в карьере, позитивный имидж и пр.). Это заметно по тому, с каким воодушевлением многие менеджеры ожидают переобучения, а затем рассказывают в социальных сетях о прошедшем мероприятии, атмосфере и приобретенных навыках. В этом всем есть безусловно большая заслуга корпоративного университета, предоставляющего сотрудникам большой выбор актуальных программ (от дизайн-мышления, карьерного консультирования до практики майндфулнесс), методов (виртуальная школа, дистанционные форматы и пр.) и форматов обучения (интерактивные лекции, личные лидерские проекты, групповой коучинг, супервизии и пр.).
В начале 2000-х «Аэрофлот» переживал серьезные проблемы с набором персонала на широкий круг позиций — от пилотов до уборщиков. Сегодня это одна из самых привлекательных для соискателей компаний. Атлетические лидеры разделяют популярный тезис «Талант — это ключевой актив для бизнеса XXI века» и энергично превращают свои компании в хабы для зрелых и молодых талантов. Как считает партнер Ward Howell Элла Сытник, «если вы профессионал из нефтяной отрасли и хотите продолжать карьеру в России в нефтяном бизнесе, технологически конкурентоспособном на глобальном уровне, у вас есть только один вариант — “Газпром нефть”».
Показательно, что в течение трех лет после поглощения «Роснефтью» ТНК-BР (совместное предприятие BP и частных российских инвесторов, известное высоким качеством управления и квалифицированными инженерными кадрами), по словам Сытник, «значительная часть лучших специалистов и руководителей оказалась в “Газпром нефти”». Точно так же конкурс в школу бортпроводников «Аэрофлота» составляет пять человек на место, и на сегодняшний момент 800 иностранных пилотов выразили желание устроиться на работу в авиакомпанию. Касперский утверждает, что ему доступна «роскошь выбирать из широкого пула российских талантов, даже несмотря на то, что эти люди могли бы работать в любой точке мира».
В интервью с консультантами по подбору высших руководителей наши респонденты отмечали особенности атлетических лидеров, делающие их компании привлекательными местами работы. Именно благодаря этим критериям возглавляемые ими организации имеют репутацию привлекательных работодателей.
Таким образом, атлетические лидеры создают атлетические компании — высококонкурентные и динамичные, с устойчивым акцентом на результативность и совершенствование, открытые внешнему миру, постоянно обучающиеся и вызывающие восхищение у общественности. Как мы отмечали ранее, атлетические компании находятся в большой зависимости от людей, которые их построили. Настоящая проверка начнется, когда этих людей не будет рядом.
Успешно проведенная трансформация организаций и персонала — главный результат работы атлетических лидеров, но их лидерские повестки не ограничиваются их компаниями и включают влияние на целые отрасли, сообщества и страны.
Руководители прямо и косвенно меняют индустрии, в которых работают их компании, создавая новые продукты, устанавливая новые стандарты, изобретая новые бизнес-модели и меняя правила. В 2004 году «Лаборатория Касперского» совершила революцию в мировой отрасли антивирусного ПО, перейдя на ежечасное обновление антивирусных баз. «Газпром нефть» постоянно расширяет границы отрасли, успешно добывая нефть в Баренцевом море и используя три атомных ледокола для ее транспортировки по Северному морскому пути (вдоль Арктического побережья России). Савельев добился от российского правительства внесения изменений в Воздушный кодекс РФ, что позволило ему нанимать иностранных пилотов, продавать невозвратные билеты и частично изменять правила провоза багажа, что, в свою очередь, послужило толчком к появлению в стране бизнеса авиакомпаний-лоукостеров. Аналогично звездам большого спорта эти руководители хорошо знают правила своей «спортивной дисциплины» и умеют добиваться успеха в рамках действующих ограничений, но продолжают неустанно трудиться над преодолением препятствий, чтобы получить возможность расширить свой арсенал инструментов конкурентной борьбы.
Итоги деятельности руководителей также выходят за рамки их бизнес-интересов. Греф познакомил российские деловые и правительственные круги со многими современными концепциями и методами руководства, а 10 млн российских граждан — с услугами мобильного и онлайн-банкинга. Создание совместного предприятия «Газпром нефти» в Сербии продемонстрировало, чего может достичь современный профессиональный менеджмент в очень сложных условиях, и задало новые стандарты для тысяч местных предпринимателей и сотен компаний. «Лаборатория Касперского» обеспечивает киберзащиту для более чем 400 млн пользователей по всему миру. Благодаря лоукостеру «Победа» путешествия на дальние расстояния стали доступными для миллионов россиян со средним доходом, что положительно сказалось на развитии внутреннего туризма. Примерно 12% пассажиров «Аэрофлота» совершили первый авиаперелет с «Победой».
Герои книги заслуживают золотых медалей за их лидерство. Однако любая олимпийская медаль имеет свою цену — это справедливо и по отношению к впечатляющим итогам работы СЕО. Наиболее заметен и не очень приятен относительно высокий уровень кадровых «потерь». Например, в 2008 году в руководство Сбербанка входили 24 человека, из них к 2018 году осталось только четверо (включая самого Германа Грефа); средний срок пребывания в правлении составляет 3,8 года. Как рассказал один из бывших членов правления компании, «через четыре года мне пришлось выйти из игры. Это было вдохновляюще, но я не мог выдерживать такой темп». Те, кто остался, чувствуют себя совершенно измотанными, у них почти не остается времени ни на что, помимо работы. Пример со Сбербанком наиболее показателен, хотя другие компании также несут потери в рядах топ-менеджмента.
Атлетические руководители, похоже, не слишком переживают из-за потери талантов и не собираются подстраивать под них свой темп, поскольку последнее, по их мнению, станет препятствием для достижения успеха. Они как будто транслируют: «Я очень много работаю. Они должны делать то же самое».
Лидеры-атлеты требуют жертв не только от топ-менеджеров. Многие рядовые сотрудники жалуются на усталость, постоянное внешнее давление и внутреннюю конкуренцию. Несмотря на то что атлетические компании считаются привлекательными работодателями, текучесть кадров остается относительно высокой. Такие организации не для каждого.
Ставка на напряженную работу — не единственный элемент данной модели лидерства, осложняющий жизнь сотрудникам. Низкий уровень эмпатии со стороны СЕО заставляет некоторых топ-менеджеров чувствовать себя на работе одинокими и бесправными. Одна из них откровенно сказала нам: «Я обожаю свою работу, но она не приносит мне удовольствия. Я все время должна быть сосредоточена на 100%. Я не имею права проявлять слабость даже на секунду. Фактически я не имею права быть женщиной. Я все время должна демонстрировать железную волю и мужскую выносливость».
Наши СЕО любят рассказывать про свои «особенные» команды и их отличительные черты. Любая из них — это группа игроков, каждый из которых ведет собственную игру, чтобы помочь бомбардиру забить гол. Доминирующая фигура лидера, поддерживающего внутреннюю конкуренцию, не дает возможности для интенсивного горизонтального сотрудничества и взаимной поддержки среди топ-менеджеров. Организационный консультант, много лет проработавший с двумя изучаемыми нами компаниями, описал их как «империи, состоящие из крайне самостоятельных феодальных княжеств, которые держатся вместе по воле императора».
Про наших героев нельзя сказать, что они пребывают в неведении или закрывают глаза на эту проблему. Герман Греф, получив от подчиненных результаты опроса 360, поставил себе цель хвалить своих подчиненных в три раза чаще, чем делал до этого. «Я очень редко хвалю себя, потому что у меня типичный профиль перфекциониста, а перфекционизм — это психическая болезнь. И вот ты стараешься все время сделать все как можно лучше, но это далеко не всегда оптимально и нужно». Желание и умение хвалить других исходно не присущи многим атлетическим лидерам и требуют изменения их установок и поведенческих привычек.
Зависимость от одной личности. Как и любой другой эффективный инструмент, модель атлетического лидерства имеет свои ограничения и риски — на них мы остановимся в заключении к этой главе. Руководитель представляет наибольший риск для организации, если она слишком сильно зависит от него, его идей, энергии и социальных связей. Если такой CEO отойдет от дел, компании будет непросто найти «свою игру», как порой непросто «командам одного игрока» в футболе играть без главного бомбардира. К данному риску следует добавить нежелание СЕО всерьез рассматривать вопрос преемственности и антикризисного планирования. Преемственность — огромный вызов для любого СЕО, но для атлетических лидеров, которые практически живут на работе, это вызов вдвойне. Для лидеров-атлетов преемственность своего рода «социальная смерть», и даже сама мысль об этом вызывает у них негативные ассоциации. Как отмечал Сергей Галицкий, будучи еще на своей позиции, «вопрос о преемнике не стоит. Меня не интересует, что будет после меня. Почему это должно меня интересовать?» Сильные позиции атлетического руководителя мешают членам советов директоров и топ-менеджерам поднять вопрос о планировании преемственности. Таким образом, организации, управляемые руководителями такого типа, оказываются уязвимыми и зависимыми от судьбы своего лидера.
Выращивание новых лидеров. Хотя лидеры ценят наставничество и включают его в перечень личных и организационных приоритетов, лишь в последнее время они стали практиковать его персонально. В погоне за высокими результатами у них почти отсутствуют время и осознанный подход к выращиванию других лидеров. Они не предоставляют развернутой обратной связи подчиненным, не разбирают с ними сложные управленческие кейсы, не дают развивающих заданий и не приглашают будущих лидеров делиться тревогами и получать советы.
Баланс лидерского действия и рефлексии. Гонка результативности и инновационности также бросает вызов будущим лидерам. Сотрудники, имеющие задатки будущих лидеров, должны ежедневно показывать высокие результаты и конкурировать за внимание СЕО, вместо того чтобы осваивать новые модели поведения, идеи и подходы. Ритм движения и масштаб задач атлетических организаций требуют от высокопотенциальных руководителей постоянного пребывания в фазе действия и оставляют мало места для фазы рефлексии: дебрифинга, разбора полетов и ошибок, извлечения уроков, моделирования поведения других «чемпионов». Подобные практики, как мы знаем из исследований выдающихся спортсменов, обязательная часть их подготовки.
Тиминг. Внутренняя конкуренция способна стать серьезным препятствием для горизонтального взаимодействия и эффективного тиминга между разными подразделениями и уровнями организации. Это может привести к таким нездоровым явлениям и издержкам, как сокрытие и искажение информации, показуха, «крысиные бега», политические интриги и сплетни.
Страх перед лидером. Еще одна опасность — страх разочаровать обожаемого лидера. Нам случалось наблюдать, как менеджеры атлетических организаций впадали в панику и предпочитали тянуть время, не рискуя огорчить СЕО дополнительным вопросом или нетривиальным решением. Как известно, страх и инновации — полюса противоположные: там, где правит первый, второе не может процветать.
Усталость от перемен. Это уже не потенциальный риск, а, как мы видели, вполне реальное самоощущение части сотрудников атлетических компаний. Перегруженность работой — одна из главных повторяющихся тем глубинных интервью. Что интересно, здесь все равны: и рядовые сотрудники, и менеджеры среднего звена, и высшие руководители. Среди образов, в которых описывают свою жизнь люди на лидерских позициях, часто упоминается волк из старой электронной игры «Ну, погоди!», тщетно пытающийся поймать яйца, катящиеся одновременно из нескольких лотков со всё возрастающей скоростью. Нехватка времени на семью, спортзал, здоровье, встречи с друзьями, культурную жизнь — все это плата за необходимость работать больше, лучше, быстрее. Очевидные риски — эмоциональное выгорание сотрудников и кризис исполнения.
Bass B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations. N.Y. : Free Press, 1985.
Beer M., Eisenstat R. A., Foote N., Fredberg T., Norgreen F. Higher Ambition: How Great Leaders Create Economic and Social Value. Boston: Harvard Business Press, 2011.
Bennis W. G., Nanus B. Leaders: Strategies for Taking Charge. N.Y. : Harper & Row, 1985.
Cameron K., Lavine M. Making the Impossible Possible. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2006.
Chester B. The Functions of the Executive. Cambridge; MA: Harvard University Press, 1968.
Gulati R., Mayo A., Nohria N. Management: An Integrated Approach. 2nd ed. Boston: Cengage Learning, 2016.
Hannan M. T., Freeman J. Organizational Ecology. Cambridge; MA: Harvard University Press, 1989.
Kahn R., Katz D. Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale // Group Dynamics: Research and Theory / Еd. by D. Cartwright and A. Zander. 2nd ed. Eirnsford; N.Y. : Row, Paterson, 1960.
Khanna T. Contextual Intelligence // Harvard Business Review. 2014. September. P. 58–68.
Khanna T., Palepu K. G. Winning in Emerging Markets: A Road Map for Strategy and Execution. Boston: Harvard Business School Press, 2010.
Kilduff M., Krackhardt D. Interpersonal Networks in Organizations: Cognition, Personality, Dynamics, and Culture. N.Y. : Cambridge University Press, 2008.
Mayo A. J., Nohria N. In Their Time: The Greatest Business Leaders of the Twentieth Century. Brighton Watertown; MA: Harvard Business Review Press, 2005.
Mukunda G. Indispensable: When Leaders Really Matter. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.
Pfeffer J. Power: Why Some People Have It and Others Don’t. N.Y. : Harper Business, 2010.
Podolny J. M., Khurana R., Hill-Popper M. Revisiting the Meaning of Leadership // Research in Organizational Behavior. 2005. № 26. P. 1–36.
Tedlow R. S. Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face and What to Do about It. London: Portfolio, 2010.
Wasserman N., Anand B., Nohria N. When Does Leadership Matter? A Contingent Opportunities View of CEO Leadership // Handbook of Leadership Theory and Practice / Ed. by R. Khurana, N. Nohria. Boston: Harvard Business School Press, 2010. Р. 27–63.
«Петр Великий» (Peter the Great). Телесериал режиссеров Лоуренса Шиллера и Марвина Дж. Чомски, 1985.
«Стив Джобс» (Steve Jobs). Фильм режиссера Дэнни Бойла, 2015.
Войти с помощью соц. сетей: