Глава 2

Повестка и практики атлетических лидеров

Цель тренировок — подтягивать ослабленное, укреплять тело и шлифовать дух.

Морихэй Уэсиба

Ты промажешь 100% бросков, которые никогда не выполнил.

Уэйн Гретцки

Лидерская повестка

Цели и задачи атлетических лидеров специфичны и во многом зависят от компании, которой они управляют, и индустрии, в которой они работают. Александр Дюков хочет, чтобы «Газпром нефть» стала лучшей компанией отрасли по ключевым показателям эффективности, а также по охране здоровья, труда и окружающей среды. Виталий Савельев стремится к тому, чтобы «Аэрофлот» вошел в топ-5 европейских и топ-20 мировых авиаперевозчиков по выручке и пассажиропотоку. Герман Греф строит цифровую компанию, которая будет предоставлять широкий спектр услуг для сотен миллионов частных и корпоративных клиентов, включая банкинг. Интересно, что у их лидерских повесток много общего: амбиции и основные темы, определяющие их лидерские действия.

Повестки лидеров-атлетов комплексны и многоплановы, они включают множество сквозных тем, временных горизонтов и конкретных проектов. Однако при всем многообразии лейтмотивов всего два: побеждать и трансформироваться (таблица 1).

Подобно выдающимся спортсменам, атлетические СЕО настроены на победу. Далее мы рассмотрим, как эта установка воплощается в особых лидерских практиках. Пока же достаточно иметь в виду, что эти лидеры очень амбициозны и стремятся побеждать одновременно на многих фронтах. Во-первых, они жаждут одолеть конкурентов — компании или лидеров. Кто-то открыто заявляет об этом, кто-то, наоборот, держит свои намерения при себе, но соперники есть у всех, причем необязательно в той же отрасли. В действительности некоторые герои нашей книги конкурируют и между собой. Заместитель одного из них сказал: «Сбербанк для нас одновременно и бенчмарк, и соперник. Наш босс постоянно следит за тем, что там происходит, и бывает очень доволен, когда что-то нам удается лучше».

Во-вторых, атлетические лидеры постоянно стремятся побить собственные рекорды, непрерывно совершенствуя свои компании. Вадим Яковлев, заместитель председателя правления «Газпром нефти», говорит: «Дюков поднимает планку все выше и выше как для себя самого, так и для организации, даже если этого не требуют условия рынка или совет директоров. Такой подход заставляет всех менеджеров в компании постоянно думать о том, как стать лучше, искать пути совершенствования и делать что-то абсолютно по-другому. Это задает культуру высокой результативности». Атлетические лидеры — ярые приверженцы мониторинга результатов, и они требуют того же от подчиненных. Например, Савельев снабдил 90 сотрудников «мониторами руководителя» — iPad, обеспечивающими онлайн-доступ к 427 производственным и финансовым показателям. Сам он никогда не расстается с гаджетом, словно это «ядерный чемоданчик», и начинает день с того, что открывает его, едва проснувшись.

В-третьих, атлетические лидеры не ограничиваются успехом только на родном рынке. Они настроены играть и выигрывать в высшей лиге, поэтому ориентируются на глобальные компании, лучшие в своем деле. В 1997 году Касперский, не имея средств, собственной компании и каналов продаж, поставил перед собой и своей маленькой командой ясную цель — стать лучшими среди производителей антивирусного ПО. С тех пор он не снижает планку.

Точно так же Дюков ставит перед «Газпром нефтью» цель за пять лет достичь уровня Shell и BP по охране здоровья, труда и окружающей среды и эффективности работы, хотя его компания уже стала лидером российского рынка. Благодаря такому подходу в повестках лидеров появляются такие важные задачи, как мониторинг глобальных рынков и конкурентов, а также постоянный бенчмаркинг. Например, в «Аэрофлоте» сотрудники регулярно летают в качестве клиентов на самолетах конкурирующих авиакомпаний и представляют руководству подробные отчеты.

В-четвертых, атлетическим лидерам важно, чтобы их компании побеждали как в отдельных «матчах», так и на «чемпионатах». Важным элементом их повесток становится долгосрочный успех, что в целом нетипично для российских CEO. Герман Греф уверен в следующем:

«Нельзя жить мыслями об одном или даже трех-пяти годах — при таком горизонте часто кажется, что все хорошо и ничего делать не надо. Например, Сбербанк сегодня — один из самых технологичных и эффективных банков в мире, но в перспективе десяти лет абсолютно неконкурентоспособен».

Именно поэтому президент Сбербанка инвестировал десятки миллиардов рублей в IT-систему (которую за пять лет трижды полностью перестраивал), привлек к работе несколько тысяч программистов, приобрел несколько digital-стартапов и создал корпоративный университет на 36 тыс. человек. Повестка Савельева в «Аэрофлоте» включает проекты, рассчитанные до 2025 года. Тогда ему исполнится 71, он, скорее всего, будет занят чем-то другим — и тем не менее сейчас вкладывает всю свою энергию и страсть в запуск новых бизнес-направлений и контроль за их исполнением.

И последнее. Все атлетические лидеры, с которыми мы познакомились, — патриоты и на самом деле стремятся улучшить свою страну. Кто-то говорит об этом открыто, кто-то более сдержан, но все они направляют свою лидерскую энергию и имеющиеся ресурсы на то, чтобы страна обрела большее величие.

Наши герои — нацеленные на победу участники конкурентной борьбы, и в то же время это лидеры, создающие новую реальность вместе с тысячами других людей. Лидерство всегда связано с трансформацией, и этот приоритет заложен в повестках атлетических лидеров независимо от профессиональных или личных достижений. Трансформация и позитивные изменения имеют для лидеров-атлетов глубокий смысл, и они реализуют их на разных системных уровнях, о чем мы расскажем ниже.

Наиболее заметна организационная трансформация. Атлетические лидеры меняют стиль работы своих компаний и отношение к ним окружающего мира. Важнейшим достижением Виталия Савельева стало разительное изменение восприятия «Аэрофлота» общественностью. В течение первых девяти месяцев в качестве СЕО чрезвычайно общительный Савельев избегал публичных мероприятий, чтобы защитить себя от неизбежного шквала жалоб. Он хорошо помнит те унизительные времена и по-прежнему работает над совершенствованием компании. При Грефе Сбербанк прошел значительную трансформацию, охватившую все элементы организации — от корпоративных ценностей до логотипа. Ни один сотрудник, департамент или процесс не смог избежать изменений, но самое примечательное заключается в том, что темп трансформации со временем не замедлился. Греф намерен перейти от традиционного банка, берущего начало от государственных сберкасс, к мультипродуктовой цифровой компании, предоставляющей широкий спектр услуг — от банкинга до телекоммуникаций и электронной коммерции — сотням миллионов человек. В то же время СЕО «Газпром нефти», по словам одного из менеджеров, «затевает организационные изменения ради них самих, просто потому что ему стало скучно». Так это или нет, но наше исследование показывает, что организационная трансформация, осуществляемая атлетическими лидерами, положительно влияет на показатели их компаний.

Не ограничиваясь организационными изменениями, лидеры-атлеты стараются изменить других людей, трансформируя их убеждения, установки и навыки. Они стремятся совершить переход от простого соблюдения регламентов и культуры исполнения к энтузиазму, вовлеченности и принятию личных обязательств. Это касается не только сотрудников, но и клиентов, поставщиков и конкурентов, а иногда и высокопоставленных чиновников. Один из подчиненных Касперского характеризует его так:

«Касперский видит свою основную задачу в том, чтобы задавать стандарты для других сотрудников. Он ставит высокие цели и ждет амбиций от каждого из сотрудников. Он много работает и ждет, что и другие будут упорно трудиться. Он учится и ждет, что остальные тоже будут учиться. Его интересует не форма, а содержание — и он ждет того же от других. Он прививает свои нормы, общаясь с сотрудниками, разговаривая и работая с ними».

Атлетические лидеры страстно и настойчиво стремятся к влиянию на других людей — именно поэтому некоторые эксперты сравнивают их с евангелистами. Савельев относится к подобным сравнениям философски:

«Мне все равно, как люди меня называют, до тех пор, пока они разделяют мои ценности: клиентоориентированность, инновации, сверхдоходность и ответственность».

Греф считает одной из первоочередных задач продвижение ценностей меритократии, усердия в работе и просвещения среди сотрудников Сбербанка и населения страны в целом. Все герои книги систематически инвестируют в развитие человеческого капитала в своих компаниях, а Греф пошел еще дальше: в Корпоративном университете Сбербанка проходят обучение клиенты, поставщики и даже высокопоставленные чиновники, включая российского премьер-министра и членов его кабинета.

Помимо изменения навыков и взглядов сотрудников атлетические лидеры пытаются трансформировать свое окружение. Дюков рассказывает:

«Компания изменилась — она уже не та с точки зрения объемов, масштаба, технологий, влияния на индустрию. Мы стараемся развивать не только нашу компанию, но и индустрию в целом посредством законодательства и инициатив в области импортозамещения, помогая инновационному сообществу. Это наш способ служения обществу, наш вклад в развитие страны».

«Газпром нефть» создала и поддерживает три кафедры в профильных университетах, где топ-менеджеры и сотрудники читают лекции. Компания также разработала программу социальных инвестиций «Родные города». Ее цель — улучшение качества жизни в городах присутствия компании с помощью реализации 350 проектов по пяти стратегическим направлениям: развитие городской среды; создание и поддержка спортивных инициатив для детей и взрослых; образование; развитие культурного потенциала территорий; на Севере — сотрудничество с коренными народами. Греф продвигает концепцию экосистемы — взаимосвязанной сети партнеров, которые взаимодействуют, учатся и перенимают опыт друг друга, а роль движущей силы выполняет Сбербанк. Касперский стал голосом глобальной кибербезопасности.

И последнее, но, вероятно, самое важное для понимания природы атлетического лидерства: эти руководители находятся в бизнесе трансформации себя. Одни публично заявляют об этом как о важнейшей задаче, в то время как другие не стремятся афишировать подобные усилия. Все они вовлечены в непрерывный процесс саморазвития. Греф любит публично повторять, что в молодости не имел возможности получить всестороннее образование и теперь старается компенсировать недостаток знаний всеми доступными способами — от слушания лекций в Стэнфордском университете до индивидуальных коуч-сессий. Заместитель Савельева в «Аэрофлоте» рассказывает, что его босс за последние годы сильно изменился, причем это касается не только знаний, но и стиля руководства, ставшего более визионерским и наставническим. Присущая атлетическим лидерам ментальная стойкость не всегда способствует их саморазвитию, но оно становится реальным благодаря любознательности в сочетании с желанием двигаться вперед. Непрерывная личная трансформация помогает лидерам оставаться на вершине в постоянно меняющемся мире.

Для оценки вашей лидерской повестки обратитесь, пожалуйста, к предлагаемому ниже опроснику.

Отвечая на вопросы, пожалуйста, опирайтесь на собственную лидерскую повестку. Вам необязательно занимать формальную руководящую должность, такую как CEO или руководитель бизнес-подразделения. Лидерство — процесс, в котором может участвовать каждый независимо от занимаемой должности. (Ответы запишите.)

1.-Как выглядит ваша лидерская повестка — список желаемых результатов и действий, нацеленных на повышение эффективности и трансформацию вашего окружения, вашей организации и вас самих? Если такого списка нет, посмотрите, каким он мог бы быть, в .

2.-Какие сферы затрагивает ваша лидерская повестка? Насколько она учитывает и области повышения эффективности, развития/трансформации? Насколько она конкретна? Насколько амбициозна?

3.-Обозначены ли в вашей лидерской повестке кратко-, средне- и долгосрочные цели? Насколько они сбалансированы?

4.-Насколько ваша лидерская повестка включает конкретные проекты? Содержит ли она метрики, определяющие успех?

5.-Что вы узнали о себе, отвечая на эти вопросы?

Метапрактики атлетических лидеров

Что помогает лидерам оставаться эффективными? Существует огромный пласт научной и прикладной литературы, где этот вопрос рассматривается с разных точек зрения. Теории лидерских стилей концентрируются на вопросе как, то есть на том, каким образом руководители взаимодействуют с подчиненными. Здесь были предложены разные модели лидерства — от директивного, коллаборативного до шести лидерских стилей на основе концепции эмоционального интеллекта. Теории о функциях и ролях руководителя, основанные на ранних работах Макса Вебера и Честера Барнарда, объясняют, на чем концентрируются (или должны концентрироваться) эффективные руководители — от определения стратегии компании до роли наставников для подчиненных. Наиболее популярны сегодня модели лидерских компетенций и способностей: они отсылают к необходимым комбинациям знаний, опыта, способностей, навыков, позволяющих руководителям выполнять свою работу.

Мы развиваем иную методологию для описания атлетического лидерства. Точно так же как содержание и интенсивность тренировок отличают олимпийских чемпионов от остальных спортсменов, так и определенные лидерские практики отличают атлетических лидеров от их коллег по цеху. Лидерские практики — это устойчивые, повторяющиеся модели и стратегии поведения, применяемые для управления людьми и организациями. Мы представляем пять основных метапрактик — обобщенных групп практик. Каждая из этих групп позволяет атлетическим руководителям отвечать на определенный вызов. Мы также последовательно описываем лидерские практики, входящие в каждую метапрактику.

Метапрактика 1. Экспедиция за знаниями

Экспедиция за знаниями — метапрактика, позволяющая руководителю оставаться в игре и преуспевать, когда продукты, технологии и бизнес-модели устаревают со всё возрастающей скоростью. Эта метапрактика подразумевает постоянное расширение границ личной и организационной экспертности, областей применяемых знаний и стремление ко все новым открытиям. Подобно тому как великие первооткрыватели прошлого отправлялись на поиски новых земель, атлетические лидеры всегда ищут новую информацию, идеи и продукты. Они превращают научение и избавление от устаревших знаний в часть своей повседневной деятельности и, что более важно, повседневной деятельности своих компаний. Стремление к исследованиям тотально, но прагматично. Эффективных лидеров не интересует накопление знаний ради накопления. Они хотят добиться повышения эффективности с помощью приобретения готовых или создания собственных ноу-хау, приносящих ценность бизнесу. Лидеры-атлеты учатся везде: в офисе, на деловом ужине, во время отпуска или на светском мероприятии. Это непрерывный процесс.

Лидерская практика № 1. Шире, глубже, детальнее

В практических исследованиях атлетические лидеры используют практику «Шире, глубже, детальнее». Во-первых, они постоянно изучают бизнес-среду — смотрят «шире». Практики бенчмаркинга и исследования рынка используются ими постоянно. Савельев ясно сформулировал это: «Я не изобретаю велосипед, а просто ищу лучшие практики и внедряю их». При Дюкове «Газпром нефть» уговорила другие нефтяные компании провести бенчмаркинг в области эффективности процессов добычи. В отличие от многих руководителей, целиком и полностью сосредоточенных на своих организациях, атлетические лидеры держат глаза широко открытыми в поиске лучших практик и новых идей, способных повысить результаты сегодня и в будущем, как и выдающиеся спортсмены. Они не ограничиваются только отраслевыми бенчмарками, а стремятся охватить как можно более широкий спектр организаций. Их компании тратят огромные средства на услуги глобальных консалтинговых фирм (например, McKinsey, BCG, Bain и др.). По этому поводу Дюков высказывается так:

«Мы не нанимаем консультантов для решений, мы нанимаем их для приобретения знаний. Решения мы найдем сами».

Хотя герои книги получают знания извне, они не забывают и о собственных организациях, активно исследуя их на разных уровнях, — смотрят «глубже». Получив «черный пояс» по освоению производственной системы компании «Тойота», Герман Греф внедрил принцип «гемба» в обязательный элемент работы всех менеджеров Сбербанка. Ежемесячно он сам обслуживает клиентов в разных отделениях. Кроме того, Греф систематически посещает региональные офисы, общается с клиентами и сотрудниками фронт-офиса. Как рассказывал экс-руководитель блока «Розничный бизнес» Сбербанка Александр Торбахов, «Греф постоянно поддерживает диалог с банком. И смысл этого разговора не столько в том, чтобы говорить сотрудникам, что им делать, а в том, чтобы научиться у них».

Стартовав с позиции новичков, сегодня атлетические лидеры бросают вызов скептикам, так как научились смотреть «детальнее». Они владеют подробнейшей информацией о самых разных аспектах деятельности своей компании — от финансов до технологии — и прилагают массу усилий к углублению этих знаний. Олег Багрин, экс-президент НЛМК, поясняет:

«Вы можете прочитать сколько угодно книг, но есть только один способ узнать отрасль — пройти по заводскому цеху. Сначала рабочие попытаются забросать вас техническими терминами. Если вы выдержите этот экзамен, они увидят, насколько адекватны ваши вопросы и насколько вы готовы воспринимать их ответы. Если они сочтут это приемлемым, то раскроются перед вами, и вы узнаете удивительные вещи, которые никогда не узнали бы из самого подробного отчета».

Атлетические лидеры не запираются в своих кабинетах, как в башнях из слоновой кости. Напротив, они спускаются на самые нижние уровни организации. Они периодически появляются в офисах, на заводах и нефтяных месторождениях, обслуживают клиентов, погружаются в инвестиционные проекты и читают имейлы и предложения сотрудников. Лидеры, чей опыт мы изучали, «идут вглубь», невольно добавляя организации стресса, но и получая при этом огромный объем данных из первых рук.

Лидерская практика № 2. Экспериментирование

Поиск знаний по всем направлениям позволяет лидерам-атлетам поддерживать непрерывный приток идей. Подобно «компаниям-десятикратникам», описанным Джимом Коллинзом и Мортеном Хансеном, они не тратят месяцы на оценку плюсов и минусов с помощью формальных аналитических средств, а вместо этого делают приблизительные расчеты и экспериментируют. Однако, в отличие от руководителей-десятикратников, в своих опытах они действуют очень смело — иногда даже слишком. Это похоже на установку перед боем представителей смешанных единоборств: «Ты никогда не узнаешь, на что способен, пока не войдешь в клетку с соперником». СЕО «Газпром нефти» за одну ночь принял решение об изменении структуры многомиллионной сделки, получив оперативную информацию о положении дел у конкурентов. Греф, вдохновленный книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», создал пять экспериментальных отделений в Среднерусском банке Сбербанка России и позднее в Дальневосточном банке. Эти офисы работают по правилам бирюзовой организации — менеджеров здесь называют коучами, а сотрудников вовлекают в процесс самоуправления — и полностью концентрируются на удовлетворенности клиентов, а не на показателях финансовой эффективности, придерживаясь девиза «действовать здесь и сейчас» в интересах потребителей. Сбербанк первым среди российских компаний создал внутренний институт карьерного консультирования, поддерживающего сотрудников в их карьерном развитии и карьерных переходах внутри большой организации.

Лидерская практика № 3. Сначала данные

Наши атлетические лидеры продемонстрировали значительную смелость при запуске крупных пилотных проектов, таких как создание авиакомпании-лоукостера «Победа» или освоение Приразломного месторождения на арктическом шельфе, но их кажущиеся поспешными решения основаны на данных. Наши герои сделали такой подход частью оргкультуры своих организаций. Менее чем за три года Савельев превратил «Аэрофлот» из организации доинтернетной эпохи в управляемую на основе данных компанию. Так, «монитор руководителя», о котором мы говорили выше, предоставляет топ-менеджерам свыше 400 показателей онлайн.

Лидерская практика № 4. Развиваю себя, развиваю других

Поиск знаний — смелое путешествие, для которого требуются заинтересованные, открытые новому и хорошо подготовленные сотрудники. Атлетические лидеры помогают им удерживать фокус на просвещении и самосовершенствовании. Сбербанк инвестирует сотни миллионов долларов в обучение сотрудников — от языковых курсов до лучших программ MBA в Лондонской школе бизнеса и INSEAD. Именно Греф решил построить в Подмосковье кампус Корпоративного университета Сбербанка, рассчитанного на ежегодный прием шести тысяч студентов. Просветительские усилия Грефа направлены не только на сотрудников. Так Сбербанк открыл уникальную школу программирования, где может учиться любой желающий. Саморазвитие атлетических лидеров не ограничивается приобретением новых знаний. Они возводят самосовершенствование в культ внутри своих организаций. В одном из интервью Греф поведал, что на его рабочем столе лежит индивидуальный план развития на текущий год, напоминающий о личных «зонах развития». Валерий Катькало, в недавнем прошлом ректор Корпоративного университета, подтверждает: «Если вы не учитесь постоянно, то не чувствуете себя комфортно в Сбербанке».

Метапрактика 2. Курс на движущуюся цель

Курс на движущуюся цель — это естественный ответ атлетических лидеров на экстремальную турбулентность, с которой они сталкиваются. Эта метапрактика позволяет реализовать одну из хрестоматийных лидерских функций: снизить для сотрудников уровень неопределенности в настоящем и будущем, задать курс развития, распределить ресурсы, замотивировать и взбодрить команду. В традиционной модели «командование — контроль — кнут — пряник» лидеры устанавливали долгосрочные и краткосрочные цели, составляли годовые и пятилетние бюджеты, представляли годовые и пятилетние инициативы. Все эти методы сохраняются, хотя атлетические лидеры отдают предпочтение менее ортодоксальным практикам, которые мы опишем ниже.

Лидерская практика № 5. Ясное эволюционирующее видение

Лидерское видение (создание картины предпочитаемого будущего организации) — мощный классический инструмент управления знаниями сотрудников. Атлетические лидеры активно используют этот инструмент, но несколько иначе. Для них видение — постоянно прогрессирующая работа и одна из главных задач, основанная на амбиции, экспериментировании и рефлексии. Видение компании эволюционирует вместе с ее средой, но в любой момент оно должно оставаться кристально ясным. За пять лет образ «Аэрофлота», с точки зрения Савельева, эволюционировал от «клиентоориентированной компании» до «самой эффективной европейской авиакомпании», пройдя стадии «компания с высоким уровнем сервиса» и «перевозчик премиум-класса». И на каждом этапе СЕО уделял большое внимание оценке конкретного момента, упорно популяризируя внутри компании данный подход. Естественная способность к адаптации помогает лидерам-атлетам избегать одной из ловушек, в которую часто попадают руководители, — зацикленности на утратившем актуальность видении.

Лидерская практика № 6. Одежка на вырост

Известен метод мотивирования, изобретение которого приписывают ирландцам, отчего его называют иногда «ирландской прокрастинацией». Когда вы стоите перед забором и сомневаетесь, можете ли вы через него перебраться, нужно просто перебросить через него шляпу, и это подтолкнет вас к более активному поиску решения. В отличие от руководителей «пятого уровня», описанных Дж. Коллинзом, атлетические лидеры не придерживаются принципа «сначала кто, а потом что», привлекая сотрудников к постановке целей. Напротив, лидеры-атлеты устанавливают высокую планку «на уровне мировых рекордов» и предоставляют сотрудникам возможность самим придумать, как ее покорить. Первой реакцией может быть шок, но вскоре они берут на мушку обозначенную мишень, начинают обсуждать возможности ее достижения и отправляются выполнять задание. Когда в 2010-м Дюков представил в «Газпром нефти» Стратегию-2020, многие руководители восприняли ее как сюрреалистическую. Но он был непреклонен и попросил разработать план ее реализации. Топ-менеджеры начали размышлять над этим, провели серию встреч и вскоре сочли стратегию реальной. За три года ее необходимо было обновить, чтобы повысить отдельные цели.

В то же время атлетические лидеры не страдают синдромом «невозвратных затрат». Они с готовностью отказываются от программ и целей, которые не могут быть достигнуты или утратили актуальность. «Газпром нефть» не стала приобретать нефтеперерабатывающие заводы в Западной Европе, когда условия рынка и экономические санкции отрицательно сказались на достижимости этой цели. Сбербанк также пересмотрел свои планы по международной экспансии. Подобная смена ориентиров вызывает у сотрудников стрессовую реакцию, но руководители считают такую практику естественной и полезной для роста и развития организации. Вот что говорит по этому поводу Дюков:

«Стресс полезен для компании так же, как и для отдельного человека. Это смена обстановки. Необходимость работать в новых условиях помогает развивать навыки и сплачивает команду».

Лидерская практика № 7. Соединяю несоединимое

Александр Торбахов, экс-руководитель блока «Розничный бизнес», говорил: «Греф хочет, чтобы мы постоянно преследовали взаимоисключающие цели. Например, он хочет одновременно больше инноваций и больше безопасности или лучший клиентский сервис при значительно меньших затратах. Многих это ставит в тупик, но в конце концов все получается». Атлетические лидеры не принимают во внимание ставшие традиционными для бизнеса такие дихотомии управления, как «низкая стоимость против дифференциации», «качество против объема» и «инновации против дисциплины». Они стремятся достигнуть обеих целей одновременно и мобилизуют свои компании на движение сразу к двум противоположным концам спектра.

Лидерская практика № 8. Волшебная пилюля

Лидеры-атлеты помогают сотрудникам справляться с турбулентностью, предлагая им готовые фреймы мышления, понятия и инструменты. Часто они заимствуют их у других лидеров, консультантов или преподавателей бизнес-школ, но внедряют их с присущей им страстью, излучая убежденность в том, что все проблемы исчезнут волшебным образом. Через какое-то время на смену старой «пилюли» приходит новая, но цель уже достигнута: сотрудники снова обретают уверенность в способности руководителя — и своей собственной — преодолеть проблемы. Они уже овладели новым инструментом и не позволили организации стоять на месте. Греф, самый энергичный «волшебник» среди наших героев, регулярно предлагает Сбербанку новые фреймы. В разное время в роли таковых выступали «обучающая организация», «шесть сигм», «бирюзовая организация», «эмоциональный интеллект», Big Data, «искусственный интеллект», agile, «цифровая трансформациия».

Метапрактика 3. Гибкие лонжи

Название данной метапрактики, которую атлетические лидеры используют для управления, пришло из советского детства. На прогулках часто можно было встретить детей в лонжах — приспособлениях наподобие вожжей, позволяющих ребенку свободно двигаться, а родителям — контролировать его перемещения. Аналогично атлетические лидеры предоставляют своим прямым подчиненным свободу действий, однако контролируют их и вмешиваются, если им кажется, что те приняли неверное решение. Атлетические лидеры понимают, что невозможно построить компанию мирового уровня в одиночку, и окружают себя большими группами и расширенными командами руководителей. Управленческий состав Грефа в Сбербанке включает около 250 человек, а Дюков приглашает на регулярные «расширенные заседания правления “Газпром нефти”» до 150 руководителей. Однако в этих компаниях отношения «лидер — команда» выстраиваются не по рецептам из книг о вовлекающем лидерстве и эмоциональном интеллекте. Продолжая спортивную аналогию, можно сказать, что наши герои действуют скорее как требовательные капитаны своих команд, нежели как мудрые и внимательные тренеры. Лидеры-атлеты сосредоточены на игре — бизнесе, а не на людях, с которыми играют. Они ставят цель и приглашают других работать вместе для ее достижения.

Лидерская практика № 9. Делай как я

Атлетические лидеры — игроки активные, они управляют своими командами, устанавливая высокие стандарты и соответствуя им. Усердно работают и требуют того же от других. Постоянно учатся и ожидают, что остальные следуют их примеру. Экспериментируют и хотят, чтобы и другие осваивали что-то новое. Тренируются, демонстрируют феноменальную выносливость и рассчитывают, что другие будут работать так же усердно, как и они. Греф — яркий тому пример. Как говорят его коллеги, он работает иногда по 16 часов в день, читает сотни книг в год, бегает по утрам и при этом находит время для благотворительности и общественной работы. По словам экс-председателя Московского банка Сбербанка Олега Смирнова, «работа для Грефа как учеба в лучшей бизнес-школе. Этот опыт сделал из меня совсем другого руководителя».

Лидерская практика № 10. Динамическая автономия

Атлетические лидеры предоставляют сотрудникам значительную автономию, но моментально вмешиваются, если что-то идет не так. Описывая свой стиль лидерства как «демократически-авторитарный», Савельев объясняет:

«Я управляю на основе “отклонений”. Если я не вижу отклонений в худшую сторону, я сижу спокойно. Если возникает проблема, я погружаюсь в нее».

Касперский говорит, что уделяет много внимания подбору сотрудников, с тем чтобы позднее позволить им действовать самостоятельно. Но, по словам одного из топ-менеджеров, тот контролирует все основные процессы в компании и всегда «держит руку на пульсе».

Лидерская практика № 11. Конкуренция внутри

Атлетические лидеры верят в трансформирующую силу конкуренции и поощряют соперничество между подразделениями организации и даже между их руководителями. Пройдясь по офисам Сбербанка или «Аэрофлота», вы увидите фотографии «работника месяца», «пилота номер один», «лучшего бортпроводника». Ежеквартально составляются рейтинги региональных подразделений Сбербанка, а персонал с интересом ждет результатов. Один из лидеров-атлетов сказал: «Наши люди не слишком зрелые. Они, как дети, нуждаются во внеш­нем стимуле, чтобы оставаться сконцентрированными и результативными. Конкуренция — одно из лучших средств для этого. Вот почему я внедряю ее на всех уровнях организации». Безжалостные к себе, такие лидеры не боятся оказать дополнительное давление на сотрудников, даже рискуя потерять кого-то из них.

Лидерская практика № 12. Поощрение лояльности и результативности

Атлетические лидеры ожидают, что сотрудники будут действовать максимально эффективно и разделять основные цели компании, — и щедро вознаграждают их за это. Как сказал Кирилл Кравченко, заместитель СEO «Газпром нефти», «ты понимаешь, что, если компания отработала результативно три года, ты получишь хороший бонус. И тогда ты готов много работать в пределах каждого трехлетнего цикла — от начала до конца». Одинаково важны и результаты, и отношение к работе. Лидеры-атлеты не терпят в команде людей с ценностями, отличающимися от их собственных. Греф расстался с несколькими членами команды, когда почувствовал, что они стали слишком самодовольными и утратили комплементарность. Савельев несколько раз менял директоров по правовым и имущественным вопросам, потому что они «просто не видели вещи так, как мы их видим в “Аэрофлоте”».

Лидерская практика № 13. Молчаливое признание

Вопреки популярным посылам об эмоциональном интеллекте и вдохновляющем лидерстве, атлетические лидеры могут быть достаточно суровыми по отношению к своим командам, особенно к ближнему кругу руководителей. Наши герои отлично умеют бросать вызов своим подчиненным, но гораздо менее мастеровиты в эмоциональной поддержке и наставничестве. Шамиль Курмашов, экс-вице-президент по коммерции и финансам «Аэрофлота», отмечает: «Савельев — жесткий руководитель. Он любит говорить: “Я — композитор, вы — исполнители”». Тем не менее лидеры-атлеты приглашают топ-менеджеров в увлекательное путешествие, предлагая возможность участвовать в создании организации мирового уровня и предоставляя обильные ресурсы для достижения успеха. Как говорит Вадим Яковлев, первый заместитель СЕО «Газпром нефти», «Дюков — неугомонный человек, который много требует от себя и от других. Он редко хвалит своих подчиненных, но никогда не хвалит и себя. Он много делегирует, но вам нужно постараться оправдать это доверие». Такие лидеры признают профессионализм членов своей команды, наделяя их определенной автономией и необходимыми ресурсами, и ставят перед ними трудные задачи, так же как капитан футбольной команды отдает пас опытным нападающим, давая шанс забить гол.

Метапрактика 4. В центре внимания

Российская традиция лидерства ставит любого крупного руководителя в сложную ситуацию. В обществе со строгой иерархией высокому положению сопутствует большая власть, а подчиненные, идеализируя своих лидеров, ожидают от них чудес. Если магии не происходит, сотрудники начинают если не оспаривать полномочия лидера открыто, то утрачивают к нему доверие и лишают его поддержки. Это касается и внешних стейкхолдеров — акционеров, клиентов. Атлетические лидеры хорошо осознают этот вызов — подтверждать легитимность своего лидерства. Их ответ на данный вызов — метапрактика «В центре внимания». Как и выдающимся спортсменам, им нравится играть «при полных стадионах» под одобрительные возгласы публики. Для данной метапрактики характерны особые поведенческие и коммуникационные стратегии.

Лидерская практика № 14. Главный бомбардир

Будучи активными, амбициозными игроками, атлетические лидеры любят находиться в центре событий, публично принимая ключевые решения и подсчитывая решающие «голы». В отличие от руководителей «пятого уровня» из книги Дж. Коллинза, они постоянно говорят «я» вместо «мы» и не стесняются приписывать победы собственным решениям и действиям.

Лидерская практика № 15. Евангелист

Лидеры-атлеты вдохновенно пропагандируют свои ценности, мировоззрение, конкретные методы и инструменты управления для разных аудиторий. Некоторые ограничиваются собственной отраслью, а кто-то, например Касперский, контактирует со всем миром. В значительной степени именно благодаря Герману Грефу российские деловые и правительственные круги познакомились с такими понятиями, как «бережливое производство», «гемба», «блокчейн», agile и др. Ни один другой российский бизнес-лидер, как мы полагаем, не имеет такого идейного влияния. Распространяя новые идеи и модели, лидеры-атлеты создают группы единомышленников среди клиентов, поставщиков, широкой общественности и даже регуляторов, укрепляя таким образом свои лидерские позиции. Один российский топ-менеджер рассказал нам такую историю: «Я перенес свои счета в Сбербанк после того, как послушал лекцию Грефа о run, change and disrupt моделях организации людских и других ресурсов. В тот момент это было именно тем, что нужно было моей компании».

Лидерская практика № 16. Лицо отрасли

Каждый из наших героев говорит от имени своей индустрии и устанавливает в ней новые стандарты. СЕО «Аэрофлота» Виталий Савельев — неофициальный и самый влиятельный представитель российской гражданской авиации. Он ведет непрерывный диалог с регуляторами, чтобы повлиять на рыночные условия, в которых авиакомпания действует и конкурирует. Несколько лет Савельев добивался внесения изменений в статью 108 Воздушного кодекса РФ, запрещающей продажу невозвратных билетов. В 2014 году ему это удалось, и Госдума приняла соответствующие поправки. Он также выступил с инициативой разрешить российским авиакомпаниям нанимать иностранных пилотов, в чем тоже добился успеха.

Лидерская практика № 17. Я-бренд

Герои книги входят в число российских топ-менеджеров, наиболее часто выступающих в СМИ. Они регулярно дают интервью деловой прессе и глянцевым журналам, выступают по телевизору и радио, размещают в интернете свои лекции и видеоролики. Каждый новый номер журнала «Аэрофлот», распространя­емого на борту, открывается статьей и фотографией Савельева. Касперский стал признанным во всем мире экспертом по кибербезопасности. Его послание к общественности и сотрудникам компании понятно каждому: «Мы здесь, мы активны, и мы продолжаем побеждать».

Лидерская практика № 18. Полемист

Атлетические лидеры активно отслеживают жалобы от клиентов и сотрудников, используя любую негативную обратную связь как источник для научения и совершенствования. И Греф, и Савельев одной из своих любимых называют книгу Джанелл Барлоу «Жалоба — это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях». Но перед общественностью они горячо защищают свои компании и самих себя даже в случае самой незначительной критики. В одном из интервью Савельев эмоционально отреагировал на критику высоких тарифов компании так: «Ну не нравится вам “Аэрофлот”, дорого, не можете себе позволить, что меня “мочить”? Возьмите билет на рейс другой компании, летите на здоровье. Вы платите “Аэрофлоту” за безопасность и сервис». Был период, когда антивирус Касперского критиковали за то, что он якобы замедляет работу компьютера. Однако остроумные ответы Касперского попали в интернет, в результате чего была создана мощная группа поддержки как самой компании, так и ее СЕО. В 2007 году на вопрос журналиста, правда ли, что антивирус Касперского «тормозит» компьютеры, глава компании ответил: «Это была правда два технических директора тому назад. В версии, которая вышла в 2000 году, была такая проблема. Короче, это правда, но правда эта давно протухла».

Метапрактика 5. Возить, чтобы кататься

Мы уже говорили о том, что государство — это особый вызов для российских бизнес-лидеров, причем не только из-за своего возрастающего вмешательства, но и из-за противоречивости последнего. Государство регулирует экономику и одновременно активно участвует в ней. Поддерживает бизнес, но ограничивает его свободу. Официальные лица устанавливают правила для всех субъектов экономической деятельности, но при этом имеют бизнес-интересы в некоторых из них. Кроме того, для ряда наших героев государство — мажоритарный акционер их компаний, а президент РФ — работодатель, назначающий их на должность СЕО. Как сказал один из российских руководителей, «в моей стране государство — это всё: большие возможности, большая угроза и большая неопределенность». Для взаимодействия с правительством атлетические лидеры выработали сложную метапрактику, которую мы называем «возить, чтобы кататься».

Она основана на рациональной экономической логике: чтобы что-то получить, надо что-то отдать. И «возить», и «кататься» в данном случае имеют множество форм: корректная уплата корпоративных налогов, поддержка конкретных проектов, участие в экспертной оценке законопроектов, посещение важных мероприятий, оказание маленьких услуг отдельным представителям власти (из категории «возить»). В конечном счете это позволит иметь больше автономии, получить выгодные контракты, поддержку региональной или международной экспансии (из категории «кататься»). Эта метапрактика применялась на Руси еще в старину, когда боярин получал от царя землю, которой должен был управлять, собирать с нее подати, получая «корм» (личный доход).

Взаимоотношения атлетических лидеров с государством — самый сложный для описания элемент лидерских практик. Руководители не любят обсуждать эту деликатную тему. Тем не менее с помощью вторичных источников информации и интервью с инсайдерами, предпочитающими сохранять анонимность, мы выделили несколько приемов, которые атлетические лидеры используют для того, чтобы «возить» и «кататься».

Лидерская практика № 19. Работа на страну и регионы

Руководители, о которых мы рассказываем в книге, — патриоты, желающие своей родине процветания и активно работающие ради этого. Благополучие страны, а также регионов, где осуществляют деятельность их компании, — важнейший пункт их лидерской повестки. Это один из критериев, который они используют в процессе принятия решений, и одна из неофициальных статей их инвестиционных бюджетов.

Лидерская практика № 20. Публичная поддержка, приватная критика

В отношениях с высокопоставленными государственными деятелями атлетические лидеры демонстрируют лояльность, уважение и повиновение. Они используют выражения: «Я доложу», «Я выполню» и «Все будет сделано» — другими словами, играют по правилам российской вертикали власти. Как выразился Сергей Галицкий, «я не собираюсь критиковать верховную власть, мне в этой стране жить». А Савельев говорит: «Я не согласен с мнением, что государство — плохой собственник. Многое зависит от менеджмента, который управляет активом. И есть несколько наглядных примеров эффективного управления госкомпаниями». Однако за закрытыми дверями лидеры-атлеты горячо защищают интересы своих компаний перед самыми влиятельными чиновниками. Когда в 2015 году правительство обратилось к «Аэрофлоту» с просьбой спасти «Трансаэро» от банкротства, приобретя ее активы и взяв на себя ее долги, Савельев решительно отказался, но договорился о льготных условиях для этой компании. Атлетические лидеры не останавливают себя в критике правительства. Это касается не только конкретных сделок, которые могут поставить их компанию в невыгодное положение. Они стараются улучшить ситуацию в отрасли в целом и предлагают варианты решения проблем в сфере макроэкономической и фискальной политики. Но это всегда происходит за закрытыми дверями и с фундаментальной предпосылкой на «поддержку государства и несогласие только с конкретной идеей».

Лидерская практика № 21. Проактивный вклад

Лидеры-атлеты любят держать под контролем все, включая отношения с государством. Они как данность принимают тот факт, что их компании должны вносить весомый вклад в значимые государственные проекты, такие как зимние Олимпийские игры в Сочи, чемпионат мира по футболу и национальные программы здравоохранения и образования, но хотят выбирать масштаб и формат участия самостоятельно. Атлетические лидеры внимательно выслушивают просьбу первых лиц государства или региона, но предпочитают предлагать помощь прежде, чем о ней попросят. Они уделяют особое внимание изучению приоритетов федеральных и региональных руководителей и контактам с правительством, так что могут предложить специальные благотворительные проекты, поддержку в форме товаров и услуг и идеи крупномасштабных программ.

Лидерская практика № 22. Динамическое сотрудничество

Работая с чиновниками, атлетические лидеры не придерживаются известного выражения: «Ты — мне, я — тебе», а скорее устанавливают долгосрочные коммуникации, при которых соотношение взаимовыгод постепенно выравнивается. Они не хотят сводить все к сделке, но в то же время не готовы к односторонним уступкам. Чувствуя, что другая сторона зашла слишком далеко, лидеры-атлеты корректно, но достаточно решительно дают отпор, используя различные инструменты. Например, могут сослаться на интересы миноритарных акционеров своих зарегистрированных на бирже компаний (как сделал Савельев в случае с «Трансаэро»), обратиться к другим (конкурирующим) государственным органам, привлечь внимание СМИ и широкой общественности или задействовать неофициальные каналы. Один высокопоставленный чиновник отзывается о своих отношениях с СЕО крупных российских компаний как о «динамичном партнерстве». «У нас могут быть споры, и очень серьезные, но мы понимаем, что нужны друг другу, и, остыв, продолжаем сотрудничать», — говорит он.

Лидерская практика № 23. Щит компании

Создание благоприятных условий для своей организации и команды — важная цель любого атлетического лидера. Чтобы ее достичь, они стараются минимизировать любое вмешательство государства в работу компании — от давления налоговой инспекции до просьб чиновников о назначении родственников и друзей на ключевые посты. Как сказал один из лидеров, «я очень активно взаимодействую с государством, чтобы дать своим людям возможность сконцентрироваться на деле».

Лидерская практика № 24. Поддержание неформальных отношений

Как и во многих других странах с переходной экономикой, в России «законы существуют, а связи работают». В данном контексте нетворк с правильным размером и конфигурацией становится конкурентным преимуществом для любого человека, особенно для СЕО организации. Атлетические лидеры понимают это и внимательно подходят к развитию и поддержанию сети своих контактов. По нашим оценкам, у каждого из них сформирован актуальный нетворк (подразумевающий минимум одно взаимодействие в год), насчитывающий до двух тысяч имен — от президента России до глав местных администраций в отдаленных сибирских городках, от СЕО группы FANG (Facebook, Amazon, Netflix, Google) до сотрудников на местах, от нобелевских лауреатов до вдохновляющих мыслителей. Лидеры-атлеты очень внимательны к своей сети контактов и управляют ею.

Руководитель, несколько лет проработавший с одним из наших лидеров, описал его методы работы следующим образом. Все его контакты были разделены на четыре категории по степени значимости. Он использовал дни рождения как инструмент поддержания личных отношений, применяя для каждой категории разный «протокол». Люди, входившие в категорию с наименьшей степенью значимости, получали СМС, вторая группа удостаивалась телефонного звонка, третья — звонка и подарка, а самым важным персонам отправлялись дорогой подарок и собственноручно подписанная открытка. Ежегодно лидер пересматривал список, перемещая людей из одной категории в другую или удаляя некоторые имена. Другой топ-менеджер рассказал нам, что бывший босс (также один из героев книги) каждый год лично поздравлял его с днем рождения, хотя они уже больше десяти лет не работали вместе.

Литература

Austin R. D., Nolan R. L., O’Donnell S. Harder Than I Thought: Adventures of a Twenty-First Century Leader. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.

Barnard C. The Functions of The Executive. Cambridge; MA: Harvard University Press, 1968.

Bennis W., Spreitzer G. M. The Future of Leadership: Today’s Top Leadership Thinkers Speak to Tomorrow’s Leaders. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.

Brown P. С., Roediger III H.L., McDaniel M. A. Make It Stick: The Science of Successful Learning. Cambridge; MA: Belknap Press, 2014.

Conger J. A. The Practice of Leadership: Developing the Next Generation of Leaders. San Francisco: Jossey-Bass, 2007.

Galinsky A., Schweitzer M. Friend and Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both. N.Y. : Random House, 2015.

Johansen B. Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World. San Francisco: Berrett-Koehler, 2009.

Kaiser K., Pich M., Schecter I. A. Becoming a Top Manager: Tools and Lessons in Transitioning to General Management. San Francisco: Jossey-Bass, 2015.

Krames J. A. The Jack Welch Lexicon of Leadership. N.Y. : McGraw-Hill, 2002.

May A. J., Nohria N., Rennella M. Entrepreneurs, Managers, and Leaders: What the Airline Industry Can Teach Us about Leadership. N.Y. : Palgrave Macmillan, 2009.

Parks S. D. Leadership Can Be Taught: A Bold Approach for a Complex World. Boston: Harvard Business School Press, 2005.

Pittampalli A. Persuadable: How Great Leaders Change Their Minds to Change the World. N.Y. : Harper Business, 2016.

Pink D. H. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. N.Y. : Riverhead Books, 2009.

Reeves M., Harnoss J. An Agenda for the Future of Global Business // Harvard Business Review. 2017. 27 February.

Smith W. K., Lewis M. W., Tushman M. L. Both/And Leadership // Harvard Business Review. 2016. 1 May.

The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development / Ed. by E. V. Velsor, C. D. McCauley, M. N. Ruderman. San Francisco: Jossey-Bass, 2010.

Womack J. P., Jones D. T. Lean Thinking: Banish Waste and Create. Wealth in Your Corporation. N.Y. : Free Press of Glencoe, 2003.

Фильмы и сериалы

«Авиатор» (Aviator). Фильм режиссера Мартина Скорсезе, 2004.

«Такер: Человек и его мечта» (Tucker: The Man and His Dream). Фильм режиссера Фрэнсиса Форда Копполы, 1988.

Отправить