Глава 1
Что такое атлетическое лидерство
Взять верх. Обогнать. Преодолеть.
Серена Уильямс
Моя мама думает, что я лучший. А я воспитан так, что всегда верю тому, что говорит мне моя мама.
Диего Марадона
Почему лидерство атлетическое?
Первый матч в профессиональном хоккее Вячеслав Фетисов сыграл в 17 лет, а последний — в 40. За свои 22 сезона на льду он сделал выдающуюся карьеру в обеих ведущих хоккейных лигах того времени — североамериканской НХЛ и Высшей лиге СССР. Обладатель двух золотых олимпийских медалей, семикратный чемпион мира, он стал победителем регулярного чемпионата НХЛ, обладателем Кубка Стэнли и Кубка Канады. В 1980-х был капитаном легендарной «Красной машины» (так называли сборную СССР по хоккею) и лидером едва ли не самой мощной и изобретательной пятерки в истории хоккея на льду: Ларионов — Крутов — Макаров — Фетисов — Касатонов.
Вот что, по мнению Фетисова, отличает спортсменов и команды, регулярно побеждающие на высшем уровне: «Если через минуту после того, как отзвучал гимн вашей страны и вы сошли с пьедестала, не начали думать о том, как снова победить ваших соперников, ваш путь чемпиона закончен». Ему вторит Виталий Савельев, СЕО «Аэрофлота»: «Мне неинтересно праздновать былые победы, я хочу одерживать новые».
Метафора «атлетическое лидерство» возникла на ранней стадии нашего исследования. Все лидеры, с которыми мы работали, демонстрировали исключительное желание побеждать и улучшать свои результаты, подобно спортсменам высшей лиги.
Данное наблюдение заставило нас обратиться к исследованиям об атлетах мирового уровня и организовать интервью с некоторыми из них. Погружение в мир высокого спорта принесло нам ряд интересных открытий, усиливших первоначальное предположение о сходстве изучаемых лидеров бизнеса и лучших спортсменов.
Следуя логике трехкомпонентной теории человеческого действия американского психолога Альберта Бандуры, на спортивные достижения можно посмотреть сквозь три «линзы»: поведение спортсмена, его личность и среду. Эти составляющие взаимосвязаны и влияют друг на друга, определяя результативность атлета. Таким образом, достижение успеха является функцией трех переменных. Во-первых, важно, что делают элитные спортсмены: как они тренируются, соревнуются и восстанавливаются. Во-вторых, кто они: какими когнитивными, эмоциональными и личностными качествами обладают. В-третьих, в какой среде они тренируются и соревнуются: внешние условия, влияющие на их результативность (рис. 1).
Рис. 1. Трехкомпонентная модель спортивных достижений
Конкурентная и поддерживающая среда. Спортсмены и исследователи спорта часто говорят о «колоссальном давлении», «многозадачности», «неопределенности» и «возрастающей конкуренции» как о внутренних характеристиках, присущих среде, в которой приходится состязаться. В то же время выдающиеся спортсмены зачастую находятся в центре внимания группы тренеров, коучей, спортивных психологов, диетологов, массажистов и других помощников, обеспечивающих соревновательный, тренировочный и восстановительный процессы. То же самое можно сказать и о бизнес-лидерах, работающих в условиях постоянных перемен и турбулентности, нередко во враждебной и всегда неопределенной среде, и при этом окруженных вниманием многочисленных заместителей, консультантов и помощников.
Атлетические практики. Чтобы постоянно побеждать в спортивных состязаниях высочайшего уровня, очень важны три вида деятельности: тренировка, соревнование и восстановление. Выдающиеся спортсмены занимаются по многу часов и используют так называемую преднамеренную практику (deliberate practice). Андерс Эрикссон, известный исследователь спорта и автор термина, считает, что преднамеренная практика предполагает значительные умственные и физические усилия, сосредоточение на конкретных элементах движения, последовательное устранение недостатков, отказ от остановки в развитии и получение ясной обратной связи. Хельмут Визер, в прошлом пятиборец международного уровня, так объяснил, в чем отличие Павла Леднева, многократного победителя Олимпийских игр и чемпионатов мира, от остальных спортсменов: «Если мы целый день тренировались вместе с ним, потом все шли спать, а Леднев снова шел плавать». Во время соревнования чемпионы сосредоточены на победе, сконцентрированы на этой задаче ментально и физически, преодолевают боль и переступают границы установки «я не смогу». Визер продолжает: «Однажды на стрельбище я оказался рядом с Ледневым. Он был полностью отрешен от внешнего мира и сконцентрирован на мишени. Он получил 990 из 1000 баллов. Я посмотрел на него, на его результаты, занервничал и провалил свой раунд». Восстановление как процесс базируется на снятии физической боли и усталости, а также на накоплении и сохранении полученного опыта.
На первый взгляд, бизнес-лидеры выполняют совсем другую работу, когда тренировка, соревнования и восстановление перемешаны в повседневных делах и иногда невозможно провести между ними жесткие границы. Тем не менее они также заставляют себя и свои организации действовать на пределе физических, умственных и интеллектуальных возможностей, настойчиво работают над своими слабыми сторонами и учатся как на победах, так и на поражениях.
Личность спортсмена. Говоря о менталитете и чертах характера выдающихся чемпионов, спортивные аналитики часто описывают их как «стойких» или «жестких» (tough), подчеркивая глубочайшую сосредоточенность каждого на поставленной задаче, устойчивость к отвлекающим факторам, стремление быть первым и безжалостность по отношению к себе.
В науке о спорте для описания психологии спортсменов используется зонтичный термин «ментальная стойкость» (mental toughness). Это набор ценностей, установок и эмоциональных состояний, которые помогают добиваться стабильно высоких результатов, несмотря на изменчивые условия, вызовы и неблагоприятные обстоятельства. В числе характеристик ментальной стойкости можно назвать стремление соревноваться и соперничать с другими, наслаждение тренировками через боль, адаптацию к изменениям и вызовам, способность принимать правильные решения и добиваться нужных результатов в условиях экстремального напряжения и неопределенности.
Анжела Дакворт, профессор психологии Университета Пенсильвании, в недавно вышедшей книге использует похожий термин — «твердость» (grit). Дакворт считает его ключевым для объяснения того, почему одни люди достигают долгосрочных целей, а другие нет. Существует также обширная научная дисциплина, охватывающая многие области, в том числе спорт, лидерство и менеджмент, — исследование «жизнестойкости», или «упругости» (resilience), то есть способности личности распрямляться после неудач. Герои нашей книги обладают схожими чертами, во многом определяющими их стиль лидерства. Неслучайно подчиненные часто используют слово «жесткий», описывая своих руководителей.
Модель атлетического лидерства
Спортивные метафоры нередко встречаются в литературе о лидерстве и бизнесе; обычно они служат вдохновляющими аналогиями. Мы используем эти метафоры, чтобы показать сходство мышления, образа жизни и деятельности эффективных СЕО, работающих в условиях турбулентности, и выдающихся спортсменов. Термин «атлетическое» раскрывает суть этого лидерства — высокоэффективного, конкурентного, решительного и иногда беспощадного. Термин отражает не только его сильные стороны и потенциал, но и «теневые стороны». Кроме того, он отлично подходит для метафорического описания практик бизнес-лидеров. В то же время хотим подчеркнуть, что данная метафора не универсальна, мы применяем ее лишь к определенному типу лидерства в определенном контексте.
Такое сходство не должно размывать существенные различия в деятельности лидеров-атлетов и чемпионов в спорте. Руководство большими компаниями, как и государствами, по сложности работы и уровню ответственности трудно сравнивать с другими видами деятельности. Их функционал невероятно разнообразен. Герои нашей книги управляют десятками и сотнями тысяч сотрудников, инвестируют в масштабные проекты миллиарды долларов, общаются с главами международных инвестиционных банков, президентами, министрами, мировыми лидерами. Действия и решения атлетических лидеров напрямую влияют на судьбы миллионов людей (а опосредованно — на сотни миллионов), а их наследие будет определять развитие их компаний в последующие десятилетия. Для описания существенных составляющих атлетического лидерства мы разработали модель из девяти компонентов, представленную на рис. 2.
Рис. 2. Модель атлетического лидерства
Формирующий опыт
В карьере и жизненном опыте атлетических лидеров можно заметить ряд схожих черт, которые очевидно повлияли на их становление.
Все четверо героев нашей книги в юности занимались состязательными видами спорта. Дюков, Савельев и Греф побеждали на юниорских соревнованиях по фехтованию, боксу и прыжкам в высоту. Касперский увлекался парусным спортом. Сергей Галицкий и Сергей Франк играли в футбол, Олег Багрин много лет занимался альпинизмом, а Олег Тиньков достиг высоких показателей в любительском велосипедном спорте и до сих пор мечтает выиграть гонку «Тур де Франс». Полагаем, что эти юношеские увлечения в определенной степени сформировали их ментальную стойкость и адаптивность.
Еще одна особенность: все четверо героев нашей книги заняли руководящие должности в очень молодом возрасте, когда большинство их сверстников все еще работали на стартовых позициях. Савельев в 28 лет руководил огромной строительной компанией, Греф в этом же возрасте возглавил фонд управления имуществом в небольшом городе под Санкт-Петербургом, а Дюкова назначили финансовым директором Петербургского нефтяного терминала, причем через год он уже стал СЕО. Касперский в 26 лет возглавил группу разработчиков программного обеспечения, а в 31 год открыл собственный бизнес. Каждому из них раннее начало лидерской деятельности придало уверенности в себе, а сформировавшийся образ мышления победителей позволил в дальнейшем стать успешным руководителем огромной организации.
Важно подчеркнуть, что первый опыт управленческой деятельности будущих «атлетов» был непростым. Рассказывая о своих первых шагах на руководящих должностях, все они в один голос говорят, что это было «жестко» (мы уже упоминали это слово). Савельева его пост привел к госпитализации, Дюкову пришлось вести переговоры с агрессивно настроенными профсоюзами и полукриминальными подрядчиками. Когда Греф в 1990-х годах работал в комитете по имуществу Санкт-Петербурга, печально известного как «криминальная столица России», некоторые его соратники были убиты. Касперский возглавил группу программистов, не имея начального капитала, в стране, борющейся за выживание. Трудный опыт руководящей деятельности обеспечил нашим героям преимущество перед конкурентами и помог им стать не только сильными, но и в какой-то степени «зубастыми», жесткими, напористыми.
Еще один примечательный факт: большинство атлетических лидеров, с которыми мы сталкивались, и четверо героев книги — новички в своих отраслях. Они не изучали банковское дело, добычу нефти или авиацию. Никто из них не прошел карьерный путь с самых низов в одной организации или отрасли. Даже предприниматель Касперский, прежде чем начать собственный бизнес, работал в двух исследовательских институтах. Дюков пришел в «Газпром нефть» из химической компании, Савельев в «Аэрофлот» — из телекоммуникационной (поработав еще и в министерстве), а Греф сам был министром и никогда — до Сбербанка — не занимался бизнесом. Опыт, полученный в разных отраслях и организациях, позволил этим руководителям выработать гибкие подходы в принятии решений и готовность к внедрению организационных изменений.
Ментальная стойкость
Атлетические лидеры, как и выдающиеся спортсмены, преуспевают в условиях конкуренции и сконцентрированы на цели независимо от внешних отвлекающих факторов. Они постоянно заставляют себя и сотрудников выходить из зоны комфорта для преодоления новых барьеров.
Ментальная стойкость создает прочную базу для атлетического лидерства, позволяя быть сосредоточенными на победе, ориентированными на результат, выносливыми и стрессоустойчивыми. В то же время лидеры-атлеты демонстрируют высокий уровень гибкости в целеполагании, стратегическом планировании и исполнении. Они проявляют ментальную адаптивность — способность к усвоению новой информации, обновлению ментальных моделей и подстройке целей и способов их достижения к меняющимся обстоятельствам. Такая связка между стойкостью и адаптивностью формирует ментальную основу атлетического лидерства.
Можно выделить пять взаимосвязанных составляющих ментальной стойкости:
1) сверхамбиции;
2) страсть;
3) сосредоточенность;
4) хладнокровие;
5) безжалостность.
Сверхамбиции
Насколько олимпийские чемпионы уверены в своей способности побеждать на мировых соревнованиях, настолько и атлетический лидер убежден в том, что сможет привести организацию к высочайшим результатам независимо от внешних обстоятельств. Став председателем правления Сбербанка, Греф был не только начинающим банкиром, но и СЕО-новичком, однако он не сомневался, что Сбербанк станет организацией мирового уровня, и огласил это как цель. Некоторые исследователи называют данное качество спортсменов-чемпионов «внутренней самонадеянностью» — полагаем, что этот термин применим и к атлетическим лидерам.
Амбиции (некоторые ученые используют более нейтральное понятие — «вера в способность побеждать») заставляют лидеров-атлетов в большей степени рассматривать сложные задачи как вызовы, с которыми надо справиться, чем как угрозы, которых следует избегать. Они ставят амбициозные цели и неуклонно следуют им, не пасуют перед неудачами и быстро восстанавливают свою эффективность после провалов. Как уже упоминалось, все четыре героя книги (с некоторыми оговорками в случае Касперского) были новичками в своих отраслях, тем не менее каждый демонстрировал высокий уровень уверенности в собственных силах с первых дней работы на руководящем посту. Савельев всего через несколько недель после выхода на работу обсуждал со своей командой, как превратить «Аэрофлот» в любимую авиакомпанию европейских пассажиров.
Страсть
Вячеслав Фетисов, двукратный олимпийский чемпион и семикратный чемпион мира, говорит:
«Ты не можешь продолжать побеждать, играть и тренироваться, преодолевая болевой барьер, ради денег, — тебе необходимо полюбить это занятие!»
Сергей Галицкий, основатель и экс-СЕО крупнейшей российской розничной торговой сети «Магнит», сказал в одном из редких интервью:
«Количество энергии, которое человек на что-то тратит, всегда перерастает в качество. Если ты бизнесмен, ты должен думать об этом все свое время, только об этом, — и тогда ты победишь по-любому».
Исследуемые нами лидеры проявляют страсть по отношению к своему бизнесу, возглавляемым организациям и людям, которыми руководят. Они говорят о своем деле с энтузиазмом, посвящают ему большую часть времени и охотно приносят ради него малые и большие жертвы. Энергию и концентрацию дает им именно страсть.
Сосредоточенность
Феноменальная способность к концентрации — краеугольный камень повседневной жизни, тренировок и соревнований представителей спортивной элиты. Современные исследования олимпийских чемпионов показывают, что эта способность помогает им быстро возвращаться к выполнению своей задачи, когда возникают отвлекающие факторы или происходят сбои во время выступления. Атлетические лидеры демонстрируют такой же исключительный уровень концентрации. Под бомбардировкой мириад идей, запросов и требований они неизменно сосредоточены на ограниченном числе приоритетов и следуют им с невероятной страстью.
Олег Багрин, экс-СЕО группы НЛМК — международной сталелитейной корпорации с активами в России, США, странах ЕС и Индии — объяснил нам, что с 2013 по 2017 год в центре его внимания было улучшение прибыльности группы компаний путем повышения эффективности производства. И он добился этого, несмотря на многочисленные трудности. Благодаря его концентрации и нацеленности всей компании на результат прибыльность НЛМК (соотношение EBITDA к доходам) выросла с 11 до 25%.
Сфокусированное мышление позволяет лидерам работать с неподконтрольными им проблемами, нейтрализовать отвлекающие факторы, минимизировать стресс в случаях, когда не все идет гладко, и, что самое важное, сохранять внутри своих организаций концентрацию на нескольких ключевых вопросах. Один из руководителей «Газпром нефти» так описал СЕО Дюкова: «Когда он принимает какое-то решение, будьте уверены: вы сделаете это и не имеет значения, что именно это будет».
Хладнокровие
Страсть вдохновляет атлетических лидеров, но, подобно великим чемпионам в спорте, когда наступает время принятия важных решений или переговоров по серьезным сделкам, эти люди хорошо управляют эмоциями. Для лидера хладнокровие означает умение оставаться спокойным и трезво мыслить в условиях стресса. Руководитель разбирает сложившуюся ситуацию, анализирует имеющиеся данные, просит совета у экспертов, рассматривает различные варианты и синтезирует решение.
В 2009 году, всего спустя несколько месяцев после назначения СЕО «Аэрофлота», Савельев принял спорное решение вывести из эксплуатации 26 самолетов Ту-154. В то время компания находилась в непростой финансовой ситуации, на счету был буквально каждый рубль. Многие старожилы просили его пересмотреть решение, но новый СЕО оставался непреклонен. Последующие расчеты подтвердили, что из-за низкой топливной эффективности каждый полет Ту-154 добавлял к убыткам компании от $10 000 до $20 000. Точно так же, когда Дюков решил не только перенести центральный офис «Газпром нефти» из Москвы в Санкт-Петербург, но и перевезти туда всех ключевых сотрудников, большинство руководителей компании были настроены скептически. Кое-кто пытался убедить Дюкова поумерить амбиции, но переезд состоялся. Через четыре года почти все ключевые специалисты работали в Северной столице.
Безжалостность
Спорт высоких достижений требует от атлетов выходить за пределы того, что считается возможным для человека. Они подвергаются огромному прессингу — и моральному, и физическому, — а временами еще и преодолевают боль и справляются с последствиями серьезных травм. Чемпионы готовы подвергать свое тело и мозг изнурительным тренировкам, хотя и понимают, что это может стать причиной травм, заболеваний и других проблем со здоровьем. Расмус Анкерсен, автор бестселлера «Эффект золотых приисков» о всемирно известных школах в спорте, приводит множество примеров, как великие чемпионы работают за пределами человеческих возможностей. Он цитирует одного из европейских бегунов на дальние дистанции: «Здесь [в Кении] я вижу, что марафонцы подвергают себя таким страданиям, которые никто на Западе не может представить даже в самом страшном сне. Это путешествие, которое подталкивает их тела за пределы моральных ограничений, и начинается оно с осознания того, что боль является подтверждением успеха». Чемпионы безжалостны не только по отношению к себе — они не щадят и свои команды поддержки, не говоря уже о конкурентах.
Атлетические лидеры в этом схожи со спортсменами. Герман Греф спит по пять часов в сутки, каждое утро пробегает по 16 километров, работает до поздней ночи и ожидает такого же упорного труда от остальных. Этот подход он применяет не только в отношении объема и интенсивности работы. То же отношение транслируется и в жестких нормах поведения, чрезвычайно сложных целях и нулевой терпимости к посредственности и низкой результативности подчиненных и коллег. За девять лет работы Грефа в Сбербанке компанию покинула половина членов правления. Один из них объяснил причину ухода так: «Работать с ним было великолепно, но через пять лет я чувствовал себя совершенно измотанным. Я просто больше не смог продолжать». Менеджеры по закупкам Сергея Галицкого были известны как самые жесткие переговорщики в своей индустрии, а сам он любит повторять:
«В бизнесе и в спорте, мне кажется, очень важное качество — умение добивать [ваших соперников]».
Чтобы оценить свою ментальную стойкость, обратитесь, пожалуйста, к приведенному ниже опроснику.
Самоанализ: насколько вы ментально стойки?
Оцените себя
Сверхамбиции
A. Цели, которые я ставлю перед собой, кажутся другим людям нереалистичными и недостижимыми.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
B. Полагаю, нет необходимости ставить слишком высокую планку для себя и для других.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
Суммируйте полученные баллы в части A и B:
Страсть
A. Главное, что мною движет, — мое дело.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
B. Я не готов посвящать работе большую часть жизни.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
Суммируйте полученные баллы в части A и B:
Сосредоточенность
A. Я легко могу описать два-три своих главных приоритета на данный момент.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
B. Я предпочитаю не иметь жестких планов и обычно действую согласно сложившейся ситуации.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
Суммируйте полученные баллы в части A и B:
Хладнокровие
A. В сложной или напряженной ситуации люди часто воспринимают меня как спасателя.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
B. Обычно, чтобы принять решение в критической ситуации, мне требуется много времени на обдумывание.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
Суммируйте полученные баллы в части A и B:
Безжалостность
A. Я уверен, что слезы и пот — обязательные составляющие успеха.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
B. Напряжение и стресс — признаки того, что на работе вы делаете что-то не так.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
Суммируйте полученные баллы в части A и B:
Результаты
После того как вы оценили утверждения и суммировали баллы по каждой составляющей, выпишите их по возрастанию. Разместите вверху списка утверждения с наибольшим баллом, а внизу — с наименьшим.
Личностные установки и качества, получившие 8–10 баллов, скорее всего, у вас развиты хорошо. Качества, получившие средние оценки, вы, по-видимому, задействуете лишь периодически. Обратите внимание на окончание списка: вероятно, эти составляющие ментальной стойкости вам несвойственны или вы их используете нечасто.
Ответьте на следующие вопросы
- Где и каким образом я уже использую перечисленные установки и качества, получившие наибольшие баллы?
- Какие из них мне хочется развить больше? Для чего они нужны?
- Что я могу сделать для развития конкретного качества? Могу ли я пройти какое-либо обучение или тренинг?
- Если кто-то из знакомых обладает таким качеством, могу ли я обратиться к нему за советом?
Отдельно порефлексируйте о безжалостности как о качестве: она способна привести к профессиональному выгоранию и увеличению вашего психологического давления на окружающих. В каких ситуациях вы хотели бы проявлять бескомпромиссность по отношению к себе? При каких условиях вы готовы и считаете возможным (с точки зрения этики и экологии отношений) оставаться бескомпромиссным к другим? В каких обстоятельствах бескомпромиссность категорически неприемлема?
Что вы узнали о себе в процессе выполнения задания?
Ментальная адаптивность
Особо выделим три элемента адаптивности, оказывающих серьезное влияние на повестки атлетических лидеров и фактически на их поведение:
1) проактивная любознательность;
2) быстрое обновление знаний;
3) гибкие ментальные модели.
Проактивная любознательность
В научном мире нет строгого определения термина «любознательность»: нет согласия, служит ли она мотивом, устойчивой чертой или комбинацией психологических характеристик. В нашей лидерской модели мы рассматриваем проактивную любознательность как присущую лидерам-атлетам личностную черту, которая проявляет себя в определенном устойчивом поведении. В отношении своего бизнеса и проектов, а также по многим другим вопросам наши герои проявляют «стремление к образованию», как писал Цицерон. Практически при каждой нашей встрече наши герои так или иначе интересовались, что нового в мире. Савельев всегда расспрашивал о последнем полете рейсом «Аэрофлота», Дюков — о ситуации во Франции и Западной Европе.
Такое любопытство заставляет задавать вопросы, общаться с людьми из разных социальных слоев, изучать другие страны и читать книги и статьи. Атлетические лидеры готовы рисковать и не стыдятся признать свою некомпетентность или незнание — для них это способ открыть что-то новое. Они всегда в поиске новой информации и никогда не останавливаются на пути познания. Греф, имеющий репутацию российского бизнес-лидера № 1 в обучении, прочитывает около трехсот книг в год, регулярно ездит в Кремниевую долину для изучения инноваций в области технологий и бизнеса, посещает конференции, задает вопросы — и слушает, слушает, слушает выступления людей со всего света. Благодаря проактивной любознательности поиск знаний становится составляющей жизни лидера-атлета и на работе, и за пределами офиса. Таким образом обеспечивается постоянный приток новой информации, что способствует непрерывному обновлению знаний. В течение всей жизни, и особенно в процессе построения карьеры, все люди учатся, но лидеры-атлеты обучаются и переучиваются исключительно много.
Быстрое обновление знаний
В XXI веке СЕО становятся первопроходцами в области применения нового знания. Стремительное устаревание представлений и подходов — одна из главных угроз для профессионалов, и СЕО здесь не исключение. Атлетические лидеры постоянно принимают этот вызов, быстро приобретают новые знания и заменяют ими устаревшую информацию. Их интеллектуальный багаж непрерывно пополняется.
Савельев пришел в гражданскую авиацию — технически сложную отрасль — в возрасте 56 лет без каких бы то ни было специальных знаний. Чтобы узнать об авиации больше, он тут же организовал «субботнюю школу» — еженедельный семинар с консультантами — и всего через полгода достиг такого же уровня компетенций, как ветераны «Аэрофлота». Через два года полученных знаний стало достаточно для разработки новой стратегии развития компании. Сегодня СЕО других авиакомпаний просят у Савельева совета по отраслевым вопросам. Греф, до Сбербанка никогда не занимавшийся банковским делом, через три года стал крупнейшим специалистом в данном секторе экономики, через год получил «черный пояс» по бережливому производству и менее чем через два года после знакомства с информационными технологиями нового поколения был признан авторитетом в цифровой экономике.
Быстрая обучаемость позволила нашим атлетическим лидерам достичь того, что не удается большинству СЕО, а именно устойчивого успеха на высших уровнях в абсолютно новых для них отраслях. У Тинькова это получилось как минимум трижды — в пищевой промышленности, пивоварении и банковском секторе.
Гибкие ментальные модели
Атлетические лидеры не только постоянно обновляют свой багаж знаний и осваивают новые навыки и умения — они меняют свои ментальные модели, то есть внутреннее представление о том, как функционируют внешний мир и его составляющие. Ментальные образы своего бизнеса, отраслей и стран, а также глобального окружения, в котором они работают, все время эволюционируют, позволяя генерировать новые стратегические подходы. Исследования показывают, что большинство СЕО остаются специалистами узкого профиля в течение всего периода пребывания в должности, а негибкие ментальные модели становятся для них главным препятствием, когда мир уходит вперед. У атлетических лидеров такой проблемы не возникает.
По словам Савельева, когда он пришел в «Аэрофлот», его видение гражданской авиации было предельно ясным — это бизнес из сферы услуг. Потребитель — король, и авиакомпания должна полностью сконцентрироваться на клиентах. Однако уроки в «субботней школе» очень скоро заставили его изменить ментальную модель: гражданская авиация — это еще и загрузка самолетов, а также операционная эффективность. Следующим важным шагом стало восприятие отрасли как игрового поля с двумя конкурирующими бизнес-моделями — бюджетные лоукостеры и перевозчики премиум-класса. Затем Савельев снова поменял ментальную установку, рассматривая бизнес как поле боя групп авиакомпаний, обслуживающих скорее весь рынок, а не его отдельные сегменты.
Смена ментальных моделей существенно повлияла на действия Савельева и стратегию «Аэрофлота». Первоначально авиакомпания инвестировала в обслуживание клиентов, затем стала провайдером услуг премиум-класса, позднее создала целую линейку авиаперевозчиков, в том числе самый динамично развивающийся лоукостер в Европе — компанию «Победа».
Ментальная эволюция Грефа впечатляет еще больше. Менее чем за десять лет его взгляд на мир радикально изменился: место глобальной структуры заняла экосистема, в которой организмы сотрудничают и конкурируют одновременно. Ментальное представление Грефа о банках эволюционировало от «институтов, формирующих фундамент мировой и национальных экономик» до «организаций из прошлого, которых сметет цифровая экономика». Первоначальная стратегия «создания финансового института мирового уровня» через «превосходное обслуживание клиентов», «инвестиции в человеческий капитал» и «высокую операционную эффективность» привела к «созданию технологической компании».
Чтобы оценить свою ментальную адаптивность, обратитесь, пожалуйста, к приведенному ниже опроснику.
Самоанализ: насколько вы ментально адаптивны?
Оцените себя
Проактивная любознательность
A. Окружающие считают меня жадным до новых знаний.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
B. Иногда я не могу решить, что читать или исследовать.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
Суммируйте полученные баллы в части A и B:
Быстрое обновление знаний
A. Мне никогда не надоедает совершенствовать свои навыки или знакомиться с новыми техниками.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
B. Я скучаю по тем временам, когда для профессионального успеха было достаточно базовой квалификации.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
Суммируйте полученные баллы в части A и B:
Гибкие ментальные модели
A. Считаю себя гибким в собственных мнениях и убеждениях.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
B. Мне трудно изменить свое мнение.
Точно про меня — 5
Похоже на меня — 4
Нейтрально — 3
Мало похоже на меня — 2
Совсем не похоже на меня — 1
Суммируйте полученные баллы в части A и B:
Результаты
После того как вы оценили утверждения и суммировали баллы по каждой составляющей, выпишите их по возрастанию. Разместите вверху списка утверждения с наибольшим баллом, а внизу — с наименьшим.
Личностные установки и качества, получившие 8–10 баллов, скорее всего, у вас развиты хорошо. Качества, получившие средние оценки, вы, по-видимому, задействуете лишь периодически. Обратите внимание на окончание списка: вероятно, данные составляющие ментальной адаптивности вам несвойственны или вы их используете нечасто.
Ответьте на следующие вопросы
- Где и каким образом я уже использую перечисленные установки и качества, получившие наибольшие баллы?
- Какие из них мне хочется развить больше? Для чего они нужны?
- Что я могу сделать для развития конкретного качества? Могу ли я пройти какое-либо обучение или тренинг?
- Если кто-то из знакомых обладает таким качеством, могу ли я обратиться к нему за советом?
Что вы узнали о себе в процессе выполнения задания?
Контекст и вызовы лидерства
Начиная с работ Пола Херси и Кена Бланшара, ситуационный контекст, в котором работают руководители, стал значимым элементом любой модели лидерства. Это важно и для лидеров-атлетов. Они работают в специфическом контексте, порождающем изменения традиционных функций лидера, описанных еще Максом Вебером: определение стратегии; разработка планов действий; установление норм; создание механизмов координации и контроля; мобилизация ресурсов. Атлетическим лидерам приходится решать проблемы, которые могут не существовать или оставаться незамеченными в лучше изученных контекстах развитых стран.
Савельева обязали обеспечить жителям Дальнего Востока России доступ к авиаперевозкам (это единственный способ добраться до большей части населенных пунктов в данном регионе), хотя само направление не имеет для «Аэрофлота» никакого экономического смысла. Греф не мог послать ключевых менеджеров Сбербанка на обучение в лучшие бизнес-школы, потому что большинство из них не говорили по-английски. А Дюков из «Газпром нефти» постоянно ожидает, что постановления правительства изменятся в любой момент.
В нашей модели мы разделяем глобальный макроконтекст (по странам и отраслям) и микроконтекст компании. И тот и другой создают для лидеров как ограничения, так и возможности и влияют на их повестки и практики. Обобщая наши беседы с героями книги (и сотнями других руководителей) и основываясь на других исследованиях бизнес-контекста в современной России, мы выделили ряд ключевых характеристик атлетического лидера.
Сложность макроокружения трудно описать кратко. Множественные факторы оказывают прямое и опосредованное влияние на повестки, действия и результаты лидеров. Осознавая риск чрезмерного упрощения, все же перечислим особенности их более широкого окружения:
1) стремительное устаревание знаний;
2) турбулентность;
3) вмешательство государства;
4) лидерская традиция с высокой дистанцией власти.
Первая из названных тенденций носит всеобъемлющий характер и в разной степени влияет на все сферы бизнеса в мире. Лидеры-атлеты руководят огромными компаниями, глобальная природа их бизнеса несовместима с использованием устаревшей информации. Жесткие законы рынка диктуют требование оперировать только актуальными данными, что способствует сохранению конкурентоспособности в отношении продукта, технологий, процессов и бизнес-моделей. Данный аспект достаточно хорошо изучен, поэтому мы сконцентрируемся на описании других, менее очевидных характеристик контекста атлетического лидерства.
Турбулентность (от лат. turbulentus — «буйный», «бурный», «беспорядочный», «находящийся в состоянии волнения или беспокойства», «связанный с насильственными беспорядками») создает много проблем для бизнес-лидеров. В таком контексте сложно осуществлять такие важные управленческие функции, как планирование, оценка результатов и поощрение. Неэффективны и традиционные бизнес-инструменты — ежегодные планы, бюджеты, оценка эффективности персонала. СЕО одной российской компании объяснял нам: «Мой совет директоров очень недоволен, что последние четыре года наши фактические результаты весьма далеки от наших бизнес-планов. Они критикуют менеджмент за плохое планирование и неумение составлять прогнозы. Но как мне добиться точности в прогнозах, когда каждый год в моем пруду садятся несколько черных лебедей?» В действительности турбулентность бросает вызов ключевой лидерской функции — способности снижать у подчиненных ощущение неопределенности через создание привлекательной и убедительной картины будущего.
Турбулентность не только российская особенность. Экономики многих стран испытывают на себе воздействие нестабильности и непредсказуемых перемен. В России их влияние на бизнес-лидеров усиливается еще одним серьезным фактором — вмешательством государства.
Государственная власть играет важную роль в формировании бизнес-среды. Правительство принимает законы, вводит налоги, формирует инфраструктуру, обеспечивает гражданам образование, здравоохранение и безопасность. В современной России влияние государства выходит далеко за рамки его традиционных функций. Оно значительно как по величине, так и по стилю, произвольному и брутальному. Российское правительство контролирует большую долю национальной экономики — более 60% ВВП — и активно представлено в современных корпорациях. Совокупный доход двадцати восьми крупнейших российских компаний, принадлежащих государству, составляет более половины совокупного дохода компаний, входящих в список топ-100, и постоянно растет. Государственные предприятия доминируют в таких значимых секторах экономики, как транспорт, банковское дело, кораблестроение и аэрокосмическая промышленность. Российское правительство активно вмешивается в бизнес, и это не только неконструктивная налоговая политика и негативное влияние на предпринимательскую деятельность, но и необоснованный рост экономических проверок и уголовных расследований. За последние пять лет Генеральная прокуратура и Следственный комитет РФ существенно активизировались, в результате чего число банкротств в России за период с 2007 по 2015 год увеличилось более чем вдвое. Все больше предпринимателей получают наказание в виде тюремного срока за «экономические преступления».
Помимо традиционных форм государственного вмешательства в экономику российским бизнес-лидерам приходится сталкиваться с неформальными методами. Любой предприниматель может, например, получить от губернатора запрос на строительство бассейна или ремонт местных дорог. Либо ему «посоветуют» не участвовать в тендерах на тот или иной государственный контракт или «порекомендуют» доказать, что все его сотрудники проголосуют на выборах надлежащим образом. Того же руководителя власти могут неожиданно и поощрить. Некоторые чиновники напрямую участвуют в бизнесе через компании, принадлежащие членам их семей или подставным лицам, и пользуются своим влиянием, дабы облегчить работу собственного бизнеса. Достаточно распространены рейдерские захваты, организованные бизнесменами с помощью высокопоставленных чиновников. Несмотря на антикоррупционные меры правительства, среди представителей власти самых разных уровней по-прежнему широко практикуются взятки, обретающие все более изощренные формы.
Российским бизнес-лидерам приходится сталкиваться с вездесущим и многоликим правительством и чиновниками, которые зачастую совмещают свои должностные обязанности с теневым предпринимательством. Как выразился СЕО одной энергетической компании, «вы не знаете, где и как государство нанесет вам удар, но вы знаете, что это произойдет. Я трачу минимум 30% своего времени на работу с вопросами, связанными с государством, а еще точнее — спровоцированными государством». Специфические проблемы лидерства в России, связанные с государственным регулированием, включают навигацию по сложному и зачастую противоречивому лабиринту российского законодательства; защиту бизнеса от враждебных поглощений; отстаивание освобождения компании от налогов, сборов и штрафов; поддержание конструктивных отношений с государственными служащими разных уровней и в разных правительственных учреждениях, нередко конкурирующих в борьбе за влияние и другие ресурсы.
Россия не единственная страна, где правительство активно вмешивается в бизнес. Многие развивающиеся экономики (например, Китая, Бразилии и Турции) переживали волну государственных интервенций. Такие отрасли, как авиация, банковское дело, добыча полезных ископаемых, нефти и газа, а с недавних пор и интернет, в ряде стран мира подвержены государственному регулированию и прямому вмешательству правительства. Упомянутые проблемы бизнес-лидеров в России не уникальны.
Лидерство — это вид отношений, существующий в определенном социальном и культурном контексте. На лидеров-атлетов начала XXI века и их стиль существенно влияют такие общемировые тенденции, как глобальная цифровизация и рост социальных медиа, проблемы стабильности и экологии, гуманизация профессиональных взаимоотношений. В то же время они работают в России — стране со своими глубокими лидерскими традициями, которые также создают определенные ограничения и возможности.
На развивающих программах для руководителей мы часто даем следующее упражнение: просим слушателей закрыть глаза и поделиться с группой образами, возникающими, когда ведущий произносит слово «лидерство». За небольшим исключением свободные ассоциации российских участников лидерских программ из разных секторов экономики, типов компаний и возрастных групп одни и те же и не меняются последние 20 лет — периода, когда мы практикуем такое упражнение. Самые распространенные образы: «высокий, сильный мужчина», «Сталин, Ленин, Путин», «генерал», «вожак стаи волков», «океанский лайнер», «гоночный автомобиль», «Эверест» и т. д. По сути, это образ человека (практически все ассоциации — слова мужского рода), который одиноко стоит на вершине, смотрит вдаль и демонстрирует уверенность. Традиции отечественного лидерства подробно описаны в нашей книге «Новые лидеры российского бизнеса», но хотелось бы продублировать здесь несколько ключевых характеристик.
Традиционное российское лидерство представляет собой следующее.
Вертикаль
Строгая иерархия, в которой ожидается (и поддерживается) полное послушание подчиненных. По сравнению с руководителем они имеют более низкий статус и принимают это. Суть данного аспекта кратко можно описать формулой: «Если ты внизу — подхалимничай, если наверху — издевайся».
В основе — отношения, а не правила
Руководители придерживаются собственных правил, которые для подчиненных могут меняться без какого бы то ни было уведомления. Сами правила различаются в зависимости от того, насколько тот или иной сотрудник приближен к начальству. В разных контекстах требуются разные правила и нормы.
Краткосрочность и ориентация на проблемы, а не долгосрочность и поиск возможностей
Русская нация сформировалась в непростых условиях: это и суровый климат, и неплодородные земли, и малая вероятность использования ландшафта для защиты от внешних врагов. Именно поэтому повседневное выживание стало главной задачей целых поколений, в том числе и их правителей. Сегодня эта проблема не менее актуальна, однако многие руководители все еще нацелены на сиюминутные результаты. При планировании и реализации долгосрочных проектов они чувствуют себя некомфортно и предпочитают избегать ошибок, а не делать ставки на крупные выигрыши.
Эмоциональность
Хотя русские многим кажутся холодными людьми с непроницаемыми лицами, их лидерство эмоционально по своей природе. От отечественных лидеров ожидают, что они сделают заботу о своем бизнесе и последователях, причем будут делать это со всей страстью. Разговоры на повышенных тонах, битье кулаком по столу, запугивание других в шутку и критика — все это элементы российской лидерской рутины.
Вера в чудесные силы
Еще одна традиция российского лидерства: люди всегда готовы принять доминирование руководителей и подчиняются им безоговорочно, так как приписывают своим начальникам почти сверхчеловеческие качества и ожидают от них чудес (хотя бы иногда). Чудеса могут проявляться в виде получения очень выгодного контракта, неожидаемого бонуса или даже забивания пяти голов во время корпоративного хоккейного матча.
Наши наблюдения и глубинные интервью с руководителями показали, что традиционная российская модель лидерства оказывает мощное влияние на то, как россияне воспринимают лидерское поведение и отношения «лидер — последователь». Это порождает специфические трудности — с вовлечением подчиненных, привыкших и умеющих только выполнять приказы, в работу, требующую самостоятельности, осознанности и инновационности; с мотивированием персонала желать большего, чем просто выживание; делегированием полномочий и ресурсов; принятием подчиненными на себя ответственности за свою работу, развитие и продвижение; внедрением эффективных корпоративных политик и процедур. СЕО одной телекоммуникационной компании высказался по этому поводу так: «Мои сотрудники часто напоминают мне моих детей. Они хотят, чтобы я решал, куда идти, привел их туда и развлекал по дороге. И они будут еще обвинять меня (за моей спиной), если это место им не понравится».
Традиционная российская модель лидерства, вероятно, представляет собой наиболее специфический элемент макроокружения атлетических лидеров. В то же время многие развивающиеся страны (например, Турция, Нигерия, Китай и Вьетнам) имеют схожие модели взаимодействия «лидер — последователь», прочно укоренившиеся в менталитете. Эти модели иерархичны и основаны на межличностных отношениях. Бизнес-лидеры в этих странах сталкиваются с аналогичными трудностями и могут принимать похожие решения.
Все четыре руководителя, которым посвящено наше исследование, начинали карьеру с относительно низкого старта. Хотя в 2008 году Сбербанк считался самым крупным банком в России и по числу клиентов, и по объему активов, он оставался неэффективной организацией с печальным реноме самого плохого обслуживания и устаревших технологий. Когда Савельев пришел в «Аэрофлот», у компании заканчивались наличные средства, она теряла свою долю рынка, а самолеты расходовали слишком много топлива, что влекло за собой еще большие убытки. В кооперативе Касперского, с которого все начиналось, работали три человека. В любом секторе экономики, где трудились наши герои, уже существовали более продвинутые и успешные компании, благодаря чему лидеры-атлеты могли быстро и интенсивно учиться, перенимая успешные идеи и практики.
В то же время каждому из них ключевой акционер предоставил все полномочия: Грефу и Савельеву мандат полного доверия выдал президент России; Дюкову — председатель правления «Газпрома» Алексей Миллер, а Касперский выдал его себе сам. Этим лидерам не пришлось переживать (по крайней мере, на начальном этапе) по поводу притязаний и ожиданий многочисленных акционеров: они сами могли обеспечить запуск достаточно амбициозных программ и проектов.
И последнее, но не менее важное замечание: атлетические лидеры возглавили организации, в которых многим сотрудникам недоставало современных навыков, особенно управленческих компетенций и профессиональной этики. «Большинство менеджеров среднего звена Сбербанка поступили в институты в 1990-х годах — период, когда уровень российского образования опустился на самое дно. Они не получили должного обучения, и Сбербанку пришлось расплачиваться за это». Относительно низкое качество человеческого капитала стало серьезным сдерживающим фактором для лидеров-атлетов, но в то же время позволило им формировать навыки и установки персонала по собственному вкусу.
Таким образом, мы синтезировали пять метавызовов, с которыми постоянно сталкиваются атлетические лидеры:
1) они ведут свою игру в мире, где продукты, технологии и бизнес-модели устаревают со все возрастающей скоростью;
2) успешно осуществляют навигацию в экстремально турбулентной среде;
3) создают компании мирового уровня, несмотря на недостаточно эффективный человеческий капитал;
4) поддерживают легитимность своего лидерства в глазах разных стейкхолдеров, чьи ожидания достаточно высоки;
5) эффективно взаимодействуют с вездесущим государством.
Данные метавызовы оказывают серьезное влияние на образ действий атлетических лидеров.
Кого нельзя назвать атлетическими лидерами
Понять атлетическое лидерство можно, также описав, кем атлетические лидеры не являются. В последние два десятилетия в литературе по лидерству заметна тенденция конструировать образ эффективного лидера как позитивного, обладающего эмоциональным интеллектом, служащего своим последователям и выступающего в роли коуча по отношению к ним. Некоторые авторы предлагают модель позитивного лидерства, когда руководители ставят своей целью достижение процветания, благополучия на рабочем месте, культивирование позитивных эмоций и состояния потока. Лидерство с опорой на сильные стороны формирует образ руководителя, выявляющего и развивающего у своих подчиненных их таланты, лучшие черты и способности. Образ лидера как коуча, помогающего последователям раскрывать и реализовывать свой потенциал, сегодня чрезвычайно популярен в академической и прикладной литературе. Модель лидерства-служения (servant leadership) описывает внимательного по отношению к своим подчиненным руководителя, который переворачивает пирамиду власти вверх ногами, прислушивается к сотрудникам и их потребностям и строит управление на доверии. Модель лидерства в опоре на эмоциональный интеллект описывает способность распознавать и управлять своими и чужими эмоциями как суть эффективного лидерства.
Большинство этих концептов идеализируют лидерство. Они скорее предписывают, каким оно должно быть, нежели описывают, каким оно является в данный момент. При этом они безусловно вносят важный вклад в развитие современных научных дискурсов о лидерстве и в конструирование новых форм лидерского поведения и личности. Напротив, модель атлетического лидерства призвана отразить реальные лидерские практики. Она описывает эффективное лидерство в специфическом контексте, характеризующемся стремительным устареванием информации, высокой турбулентностью, серьезным вмешательством государства, традицией лидерства с высокой дистанцией власти и относительно низкой стартовой базой в области человеческого капитала. Данная модель амбивалентна, поскольку отражает позитивные и негативные аспекты лидерства. Некоторые ее специфические элементы идут вразрез с общепринятыми и устоявшимися моделями.
Приведем примеры такого несоответствия, чтобы пролить дополнительный свет на специфику атлетического лидерства.
Лидеры-атлеты не руководители «пятого уровня», описанные Джимом Коллинзом в бестселлере «От хорошего к великому». Их не назовешь «скромными», они открыто демонстрируют собственную претенциозность и зачастую не разделяют свои амбиции на рабочие и личные, что не означает отсутствия последних. Они гораздо чаще говорят «я», чем «мы», не следуют схеме Коллинза «окно и зеркало», а, наоборот, скорее склонны присваивать всю славу себе и обвинять в невыполнении планов подчиненных. Атлетические лидеры устанавливают очень высокие стандарты не только для себя, но и для сотрудников. Как правило, они определяют план действий и только потом думают о людях, которым придется его реализовывать (нарушая принцип «сначала кто» лидеров «пятого уровня»). Лидеры-атлеты не стесняются всеобщего внимания — более того, постоянно ищут его. Савельев появляется в каждом выпуске журнала «Аэрофлота» для пассажиров. Греф с тех пор, как стал СЕО Сбербанка, дал сотни интервью.
Для атлетических лидеров нехарактерен и еще один легко распознаваемый атрибут эффективного лидерства — эмоциональный интеллект, как его описали Питер Сэловей, Джон Майер, Дэвид Карузо и Дэниел Гоулман, которые говорили об управлении эмоциями, понимании чувств других людей и взаимодействии с ними на его основе.
Лидеры-атлеты не слишком озабочены контролем эмоций, они могут повысить голос, оскорбить подчиненных или пригрозить им. Они чаще критикуют, чем хвалят. Позитивная обратная связь — не самая сильная их компетенция. Один из таких руководителей сказал нам: «Мои заместители — зрелые, хорошо оплачиваемые профессионалы. Если они не понимают, что они делают хорошо, они не должны занимать такие посты. Им не нужна обратная связь». Атлетические лидеры не слишком часто анализируют, какой эффект произвели их слова и действия на других, и редко предпринимают какие-то шаги, чтобы исправить негативные последствия. Они настолько страстны в своей деятельности, что ожидают такой же отдачи и от других, причем последние должны демонстрировать не меньший уровень преданности и не требовать деликатного обращения. Подобно выдающимся спортсменам, атлетические лидеры настолько сконцентрированы на победе, что склонны забывать о тех, кто помогает им выигрывать.
Интересно заметить, что страстные и динамичные атлетические лидеры ведут себя спокойно, терпеливо, гибко и сдержанно в общении с представителями власти. Они могут часами ждать встречи с президентом России, молча выслушивать монологи высших правительственных чиновников и улыбаться неудачным шуткам ВИП-персон. Как мы увидим далее, эта их способность перевоплощаться имеет вполне ощутимые результаты в бизнесе.
Литература
Дуэк К. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.
Arbesman A. Be Forewarned: Your Knowledge is Decaying // Harvard Business Review. 2012. 5 November.
Beer M., Eisenstat R. A., Foote N., Fredberg T., Norrgren F. Higher Ambition: How Great Leaders Create Economic and Social Value. Boston: Harvard Business School Press, 2011.
Brooks D. The Road to Character. N.Y. : Random House, 2015.
Duckworth A. Grit: Why Passion and Resilience Are the Secrets to Success. London: Vermilion, 2016.
Grant A. Originals: How Non-Conformists Move the World. N.Y. : Viking, 2016.
Harrell E. How 1% Performance Improvements Led to Olympic Gold // Harvard Business Review. 2015. 30 October.
Haslam A. S., Reicher S. D., Platow M. J. The New Psychology of Leadership: Identity, Influence and Power. N.Y. : Psychology Press, 2011.
Mental Toughness in Sport: Developments in Theory and Research / Ed. by D. F. Gucciardi, S. Gordon. Abingdon: Routledge, 2011.
Nye J. S. Jr. The Powers to Lead. N.Y. : Oxford University Press, 2008.
Reeves M., Deimler M. Daptability: The New Competitive Advantage // Harvard Business Review. 2011. July — August.
The Road to Excellence: The Acquisition of Expert Performance in the Arts and Sciences, Sports and Games / Ed. by K. A. Ericsson. Mahweh: Erlbaum, 1996.
Taylor B. Why Sports Are a Terrible Metaphor for Business // Harvard Business Review. 2017. 3 February.
Westerbeek H., Smith A. Business Leadership and the Lessons from Sport. N.Y. : Palgrave Macmillan, 2005.
Фильмы и сериалы
«Я, Усэйн Болт» (I Am Bolt). Документальный фильм режиссеров Бенджамина Тёрнера и Гейба Тёрнера, 2016.
«Пеле: Рождение легенды» (Pelé: Birth of a Legend). Фильм режиссеров Джеффа Цимбалиста и Майкла Цимбалиста, 2016.
«Красная армия» (Red Army). Документальный фильм режиссера Гейба Польски, 2014.
«Когда мы были королями» (When We Were Kings). Документальный фильм режиссера Леона Гаста, 1996.
