Очевидно, что, когда организация использует пять элементов SCALE и становится на путь экспоненциального роста, ей требуются соответствующие механизмы внутреннего управления, чтобы эффективно работать с этим ростом. Например, фонд Х-Prize генерирует сотни идей, которые необходимо оценить, классифицировать, ранжировать и приоритизировать. Чтобы обрабатывать экспоненциально растущие потоки на входе и обеспечивать экспоненциально растущие результаты на выходе, внутренняя организация должна быть чрезвычайно надежной, грамотно спроектированной и отлаженной. Вот почему экспоненциальные организации отличаются от традиционных не только тем, как они организованы снаружи и как взаимодействуют с клиентами, сообществами и другими заинтересованными сторонами. Изнутри они также отличаются фактически во всем — в принципах ведения бизнеса, в том, как взаимодействуют их сотрудники, как они измеряют свою эффективность, чему придают наибольшее значение и даже как относятся к риску — на самом деле особенно в том, как они относятся к риску.

Вот пять ключевых внутренних атрибутов, которые делают экспоненциальную организацию тем, что она есть. Как уже говорилось выше, в английском языке наименования этих пяти атрибутов складываются в аббревиатуру IDEAS («Идеи»):

• интерфейсы (Interfaces);
• дашборы (Dashboards);
• экспериментирование (Experimentation);
• автономность (Autonomy);
• социальные технологии (Social Technologies).

В этой главе мы подробно рассмотрим каждый из атрибутов ЭксО.

Интерфейсы

Интерфейсы — процессы, посредством которых ЭксО соединяют внешние элементы SCALE с внутренними механизмами управления IDEAS. Это алгоритмы и автоматизированные рабочие процессы, которые фильтруют потоки, генерируемые внешними элементами SCALE, и направляют их нужным людям внутри организации. Во многих случаях эти процессы начинаются как ручные и постепенно автоматизируются. В конце концов, они превращаются в полностью самообслуживаемые платформы, что открывает перед ЭксО возможности неограниченного масштабирования. Классическим примером такой самообслуживаемой платформы является рекламный сервис AdWords от Google, который в настоящее время превратился в бизнес с несколькими миллиардами долларов годового дохода. Ключом к масштабируемости является самообслуживание, то есть полностью автоматизированный интерфейс, который позволяет пользователям AdWords самостоятельно работать с платформой без участия сотрудников компании.

В предыдущей главе мы говорили о компании Quirky, которая сократила цикл разработки потребительских товаров от идеи до магазинной полки до одного месяца. Компания опирается на сообщество из более чем миллиона изобретателей, каждый из которых стремится коммерциализировать свои идеи. Чтобы справиться с таким напором, Quirky разработала специальные процессы и механизмы, которые позволяют ей эффективно фильтровать, ранжировать и обрабатывать поток идей. Такие интерфейсы позволяют ЭксО управлять генерируемыми внешними элементами потоками на систематической и автоматизированной основе внутри основной организации. Они позволяют создавать более эффективные и отлаженные процессы и уменьшить частоту ошибок. Короче говоря, наличие правильных интерфейсов имеет решающее значение для обеспечения экспоненциального роста организации и ее беспрепятственного масштабирования, особенно на глобальном уровне.

Это также относится ко всем компаниям, которые управляют платформами совместного пользования, используют краудсорсинг, проводят открытые конкурсы и т.п. Kaggle разработала уникальные механизмы для управления сообществом из 200 тысяч специалистов по анализу данных. Фонд X-Prize создает специальные команды и механизмы для каждого проводимого им конкурса. В TED действует строгая система правил, которая обеспечивает соответствие всех организуемых по ее лицензии мероприятий TEDx духу и формату конференциям TED. Свои отлаженные механизмы управления миллионной армией водителей есть и у Uber.

Большинство этих интерфейсных процессов проприетарны и как таковые представляют собой уникальный вид интеллектуальной собственности, которая может иметь значительную рыночную стоимость. ЭксО уделяют большое внимание созданию таких интерфейсов и их дальнейшей оптимизации, стремясь сделать их в каждом аспекте максимально антропоцентрическими (ориентированными на человека).

По мере того как эти новые процессы совершенствуются и становятся все более продвинутыми, они начинают выполнять контрольно-измерительную функцию и функцию сбора метаданных, на которые опирается внутренняя система контроля ЭксО — то, что мы называем дашбордами (о дашбордах и системе контроля мы поговорим в следующем разделе).

В конечном итоге интерфейсы становятся главной отличительной внутренней характеристикой полноценной ЭксО. И это вполне объяснимо: именно интерфейсы в условиях растущей нагрузки позволяют организации эффективно управлять своими внешними элементами, в частности персоналом по требованию, основным и широким сообществами, а также использованием сторонних активов. Без таких интерфейсов ЭксО попросту не способны достичь экспоненциального роста.

Возможно, самым ярким примером такого интерфейса является магазин приложений App Store компании Apple, в котором на сегодняшний день предлагается более 1,2 млн приложений, в общей сложности скачанных 75 млрд раз. Экосистема Apple включает около 9 млн разработчиков, которые внутри этой экосистемы на настоящий момент уже заработали больше 15 млрд долларов

Для управления такой уникальной средой интерфейс Apple обладает внутренним редакционным советом, который изучает новые приложения и запросы на изменения, а также рекомендации других сотрудников компании, образующих неформальную сеть. О новых продуктах и политиках объявляется на конференциях WWDC (Всемирных конференциях для разработчиков на платформах Apple). Также компания использует сложный алгоритм для определения того, какие приложения лидируют в своих категориях и, следовательно, должны быть размещены на главной странице. Как и большинство интерфейсов ЭксО, этот процесс является уникальным для Apple. Ему не учат в бизнес-школах, и ни один эксперт не расскажет вам о том, как его создать. Тем не менее эти интерфейсы являются ключевыми механизмами, с помощью которых ЭксО удается достигать такого масштабирования. В таблице на странице 107 приведены некоторые примеры ЭксО и их интерфейсов.

Такие интерфейсы позволяют управлять изобилием. Тогда как большинство процессов предназначено для работы в условиях дефицита, внешние элементы ЭксО генерируют массивные потоки, которые обрабатываются при помощи вышеописанных интерфейсов. Например, участники конкурса Netflix представили 44 104 наборов предсказаний, которые нужно было профильтровать, проверить, оценить и ранжировать.

Что это дает?	Обязательные условия
Фильтрует внешнее изобилие, превращая его во внутреннюю ценность Соединяет внешние двигатели роста и внутренние стабилизирующие факторы Позволяет автоматизацию и масштабируемость	Стандартизированные процессы, позволяющие автоматизацию Масштабируемые внешние элементы Алгоритмы (в большинстве случаев)

Дашборды

Учитывая огромные объемы данных о клиентах, сотрудниках и операциях, доступных сегодня для компаний, ЭксО требуется новый способ для измерения и управления своей деятельностью, а именно обновляемые в режиме реального времени, легко адаптируемые дашборды, содержащие основные показатели деятельности компании и отдельных команд/сотрудников и доступные каждому в организации.

В начале 1990-х крупные розничные сети, такие как Sears и Kmart, использовали стандартную отраслевую практику: все магазины ежедневно собирали данные по продажам по всем кассам. Затем в течение нескольких дней региональный центр подсчитывал результаты по всем магазинам. Спустя несколько недель агент по закупкам в головном офисе смотрел на общие цифры по всем магазинам сети и решал, например, сколько упаковок Pampers нужно приобрести при следующей оптовой закупке.

Walmart разрушила данную модель — и в процессе этого произвела революцию в розничной торговле, — когда запустила собственный геостационарный спутник и начала отслеживать свои товарные запасы и цепочки поставок в режиме реального времени. Она разгромила конкурентов, стабильно превосходя их по объемам продаж на 15% — ошеломительное конкурентное преимущество в розничной торговле. Sears и Kmart полностью так никогда и не оправились от этого поражения.

В прошлом в бизнесе всегда существовала напряженность, вызванная необходимостью сбалансировать измерение и сбор данных с управлением компанией и исполнением. Сбор внутренних статистических данных требовал времени, усилий и дорого­стоящих информационных технологий, поэтому результаты, как правило, отслеживались на ежегодной или в лучшем случае ежеквартальной основе.

Сегодня благодаря беспроводной широкополосной связи, интернету, датчикам и облачным сервисам стартапы (и любые другие, в том числе зрелые и крупные компании) могут отслеживать эти данные в режиме реального времени. Уилл Хеншолл, создатель и генеральный директор необычного стартапа Focus@will — стримингового музыкального сервиса, который предлагает музыку и звуки для улучшения концентрации внимания, — измеряет в своем бизнесе практически все, что можно измерить. Его стартап отслеживает следующие метрики в режиме реального времени:

• общее количество пользователей;
• количество новых посетителей за последние сутки;
• общее количество «персональных пользователей»;
• количество новых зарегистрированных «персональных пользователей» за последние сутки;
• соотношение количества новых «персональных пользователей» и общего количества новых посетителей за последние сутки;
• общее количество «профессиональных подписчиков»;
• количество новых «профессиональных подписчиков» за последние сутки;
• соотношение количества новых «профессиональных подписчиков» и количества новых «персональных пользователей» за последние сутки;
• общая сумма денежных поступлений;
• сумма денежных поступлений за последние 30 дней;
• сумма денежных поступлений за последние сутки.

Еще лет двадцать назад руководители компаний и мечтать не могли о таком количестве метрик. Причем качество этих метрик впечатляет еще больше. Они отражают буквально все аспекты поведения клиентов, точно так же, как раньше хозяева маленьких магазинчиков держали в голове всю информацию о потребностях и предпочтениях своих постоянных покупателей, только делают это в глобальном масштабе. И количество такой информации будет только расти с каждым годом вместе с ростом объемов данных и совершенствованием аналитических технологий.

И это еще не все. Сегодня мы видим изменение самого подхода к сбору данных. Традиционные метрики популярности (такие статистические данные, как количество посетителей или загрузок мобильных приложений) уступают место метрикам потребительской ценности, таким как повторное использование, процент удержания, монетизация и чистый индекс промоутеров (Net Promoter Score). Перемещение фокуса на ключевые показатели эффективности (КПЭ), отражающие потребительскую ценность, также является одним из столпов набирающей популярность концепции «Бережливого стартапа» (подробнее об этом мы поговорим в разделе об экспериментировании).

Тенденция к ускорению измерений наблюдается на уровне не только компаний, но и отдельных команд и даже сотрудников. Традиционные годовые обзоры эффективности являются демотивирующими для большинства сотрудников, особенно для лучших из них, поскольку между превосходным выполнением работы и вознаграждением/признанием проходит слишком много времени. За это время лучшие сотрудники могут разочароваться, потерять интерес и уйти в другую компанию — потеря, которую быстрорастущие компании не могут себе позволить.

Чтобы решить эту проблему, многие ЭксО внедряют так называемый метод Целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, сокращенно OKR). Этот метод был разработан генеральным директором Intel Энди Гроувом и популяризован венчурным капиталистом Джоном Дорром, который внедрил его в Google в 1999-м, в первый же год существования компании. Система OKR позволяет отслеживать эффективность работы отдельных сотрудников, команд и компании в целом, а также достижение ими поставленных целей, на открытой и прозрачной основе. В известном труде «Высокоэффективный менеджмент» Гроув говорит, что система оценки на основе целей и ключевых результатов дает ответ на два простых вопроса:

1. Куда я хочу прийти? (Цели.)
2. Как я узнаю, куда я пришел? (Измерение прогресса при помощи ключевых результатов.)

Примеру Intel и Google последовали и другие быстрорастущие компании, такие как LinkedIn, Zynga, Oracle, Twitter и Facebook.

Метод целей и ключевых результатов, как следует из названия, работает по двум направлениям. Например, вы можете поставить цель «Увеличить продажи на 25%», а в качестве ключевых результатов указать: «Сформировать два стратегических партнерства» и «Запустить рекламную кампанию на AdWords». Система OKR предлагает четкий фокус, простоту, более короткие циклы обратной связи и открытость. Это позволяет оперативно реагировать на меняющиеся условия, использовать открывающиеся возможности, быстро вносить улучшения и реализовывать новые идеи. И наоборот, сложность, секретность и расплывчатые цели препятствуют прогрессу и зачастую приводят к непреднамеренным негативным последствиям. Как замечает Ларри Кили, президент и соучредитель компании Doblin Group, специализирующейся на разработке инновационных стратегий: «В общей сложности существует около 65 различных показателей для измерения инноваций. Ни одной компании не нужны все 65 — как правило, бывает достаточно полдюжины. Вы должны выбрать полдюжины метрик, которые адекватно отражают ваш прогресс по направлению к стратегической цели».

Вот некоторые основные характеристики метода OKR:

• Ключевые показатели эффективности устанавливаются сверху вниз; цели и ключевые результаты в системе OKR устанавливаются снизу вверх.
• Цели — это мечта, ключевые результаты — это критерии успеха (способ измерения инкрементального прогресса в направлении цели).
• Цели носят качественный, а ключевые результаты — количественный характер. Система OKR — не то же самое, что оценка эффективности сотрудников. Индивидуальные OKR отражают цели компании и измеряют то, какой вклад вносит сотрудник в достижение этих целей. Оценка эффективности измеряет эффективность сотрудника за определенный период времени независимо от целей компании.
• Цели всегда довольно амбициозны, так что сотрудники чувствуют себя некомфортно при их постановке.

(Как правило, оптимальной считается постановка до пяти целей и определение по четыре ключевых результата для каждой цели. Цель считается достигнутой, если в сумме по всем ключевым параметрам было выполнено 60–70% задуманного — более высокий показатель свидетельствует о том, что планка была установлена слишком низко.)

ЭксО не просто внедряют этот метод. Многие реализуют его на высокочастотной основе, то есть определяют цели и ключевые результаты на каждую неделю, каждый месяц и каждый квартал для каждого сотрудника и каждой команды внутри компании.

Результаты научных исследований в области нейронаук, игрофикации и поведенческой экономики говорят о важности конкретной и частой обратной связи для достижения устойчивого изменения поведения и значимых улучшений. Короткие циклы обратной связи и ее конкретный характер мотивируют, заряжают энтузиазмом, способствуют формированию надлежащей трудовой дисциплины и корпоративной культуры. К счастью, сегодня появился целый ряд платформ, в том числе OKR Hub, Cascade, Teamly и 7Geese, которые помогают компаниям и всем желающим использовать метод Целей и ключевых результатов для повышения своей результативности.

Несмотря на все вышесказанное, метод OKR пока не вышел за границы мира горячих стартапов, и это относится даже к ведущим мировым центрам высоких технологий. Как замечает Фабио Трояни, управляющий директор международной консалтинговой фирмы Business Integration Partners со штаб-квартирой в Италии, метод OKR до сих пор является новинкой даже в Кремниевой долине. По его словам, ни одна из ста известных ему крупнейших корпораций в Европе и Южной Америке не использует этот метод.

Между тем комбинация из дашбордов, отражающих показатели реальной стоимости, и системы OKR является почти стандартной практикой в экспоненциальных организациях — и используется ими для контроля деятельности компании в целом, отдельных команд и сотрудников. Например, в Google системы OKR являются полностью прозрачными и открытыми для всех внутри компании.

Необходимо принимать во внимание и то, что молодое поколение сотрудников привыкло к совершенно другому подходу в плане измерения результативности и петель обратной связи. Например, дашборды в чрезвычайно популярной компьютерной игре World Of Warcraft очень напоминают систему OKR и систему метрик «Бережливого стартапа» с их короткими циклами обратной связи.

Преимущества высокочастотной системы OKR можно сравнить с преимуществами, которые обеспечивают нам мобильные телефоны. За последние 15 лет возможность всегда находиться на связи и мгновенный доступ к электронной почте, обеспечиваемые мобильными телефонами, привели к резкому увеличению скорости коммуникации и принятия решений. Метод OKR выступает таким же ускорителем для темпов функционирования организации.

Почему дашборды являются ключом к успеху ЭксО? Дело в том, что высокая скорость роста требует, чтобы важнейшие параметры деятельности компании, отдельных команд и сотрудников измерялись и оценивались в режиме реального времени — не в последнюю очередь потому, что при таких скоростях даже небольшие ошибки могут быстро перерастать в серьезные проблемы. Без обеспечиваемого дашбордами и системой OKR фокуса на метриках потребительской ценности компании склонны дрейфовать назад к привычному фокусу на метриках популярности и/или устанавливать ошибочные ключевые показатели эффективности для своих команд, теряя импульс к росту.

Как уже говорилось в начале этой главы, эффективная система внутреннего контроля имеет критическое значение для управления гиперскоростным ростом. Дашборды в режиме реального времени и системы OKR являются ключевыми элементами этой системы контроля.

Что это дает?	Обязательные условия
Позволяет отслеживать критические параметры роста в режиме реального времени Позволяет создать эффективную систему контроля для управления быстрым ростом Сводит к минимуму последствия ошибок из-за коротких петель обратной связи	Сбор, отслеживание и анализ метрик в режиме реального времени Внедрение системы OKR Принятие персоналом на уровне культуры

Экспериментирование

Под экспериментированием мы понимаем реализацию методологии «Бережливого стартапа» в плане тестирования идей/предположений и непрерывного экспериментирования на основе контролируемых рисков. Как замечает генеральный директор Zappos Тони Шей, «великий бренд или компания — это история, которая постоянно продолжает развиваться». Сегодня постоянное развитие и эксперименты стали императивом. Билл Гейтс высказывается еще резче: «Успех — плохой учитель, поскольку внушает умным людям мысль о том, что они не могут проиграть».

Недавно в Сингапурском университете менеджмента Джон Сили Браун убедительно доказал, что корпоративная архитектура должна быть выстроена таким образом, чтобы уверенно выдерживать риски и изменения. Однако, отметил он, традиционно усилия по корпоративному планированию направлены на то, чтобы обеспечить максимальную предсказуемость, то есть создать статическую среду — или по крайней мере среду с контролируемым ростом — в надежде снизить риски.

Но в сегодняшнем мире, продолжает Сили Браун, требуется в точности противоположный подход. Марк Цукерберг соглашается с ним, замечая: «В мире, который так быстро меняется, самый большой риск — это вообще не рисковать». Непрерывное экспериментирование стало единственным надежным способом снизить риски. В любой организации и отрасли поток идей «снизу вверх» при правильном управлении этим потоком всегда побеждает мышление «сверху вниз». Сили Браун и Хейгл называют это «масштабируемым обучением» — что, принимая во внимание темпы роста ЭксО, является для них единственно возможной стратегией. Лучшие ЭксО сочетают то и другое — то есть поток идей снизу вверх и их принятие/одобрение/поддержку наверху. В конце концов, лучшие идеи побеждают независимо от того, кто их предложил.

В попытке дать толчок такому потоку идей компания Adobe Systems недавно создала так называемую «Мастерскую по быстрому запуску инноваций». Участвующие в программе сотрудники получают красную коробку с пошаговой инструкцией по созданию стартапа и кредитной картой с 1 тысячью долларов «посевного капитала». Сотрудникам дается 45 дней, чтобы протестировать и доказать жизнеспособность своей инновационной идеи. Они могут консультироваться с ведущими разработчиками компании, но все остальное зависит от них. В 2013 году в программе приняло участие 900 из 11 тысяч сотрудников компании. Этот подход помог Adobe не только стимулировать экспериментирование и инновации, но и создать эффективный механизм для выявления перспективных идей и их реализации на систематической и измеримой основе.

Многие другие компании также активно используют экспериментирование — не только в рамках специальных «экспериментальных мастерских», но и в рамках основных процессов. Между тем этот подход нельзя назвать новым. Практика кай­дзен — непрерывное совершенствование как фундаментальный метод управления бизнес-процессами — широко распространена в японских компаниях на протяжении многих десятилетий. Единственное различие между кайдзен и масштабируемым обучением заключается в том, что последнее предполагает использование современных продвинутых онлайновых и офлайновых инструментов, основанных на анализе данных, для тестирования предположений относительно целевых потребителей, пользовательских сценариев и инновационных решений.

Apple использовала своего рода кайдзен, чтобы запустить первый розничный магазин, что на тот момент считалось весьма рискованным шагом. Компания начала с того, что пригласила в совет директоров Милларда Дрекслера, генерального директора Gap Inc., и наняла для управления розничными операциями Рона Джонсона (бывшего вице-президента по розничной торговле Target, который заработал репутацию тем, что возвысил имидж Target над имиджем более престижной Kmart). Опираясь на свой богатый опыт, эти двое разработали прототип магазина, протестировали его и внесли изменения на основе данных о клиентах и обратной связи. Они много раз повторяли этот процесс, продолжая экспериментировать, пока не нашли нужный формат, и 15 мая 2001 года Apple открыла свой первый магазин Apple Store в северной Вирджинии. После того как концепция доказала успешность, Apple начала агрессивно ее масштабировать. На сегодняшний день компания оперирует сетью из 425 розничных магазинов в 16 странах.

Этот подход приобрел известность в основном как концепция бережливого стартапа, которая была разработана Эриком Рисом и Стивом Бланком и впервые описана в книге Риса «Бизнес с нуля». Философия бережливого стартапа, в свою очередь, основана на принципах бережливого производства, которые были разработаны компанией Toyota и ставят во главу угла устранение всех видов потерь. (Один из принципов бережливого производства — «устранять любые действия, которые потребляют ресурсы, но не создают стоимости для конечного потребителя».)

Методология бережливого стартапа также основана на идеях, изложенных Стивом Бланком в книге «Четыре шага к озарению», где большое значение придается так называемому развитию клиентов. (Например, Бланк говорит: «Мы не знаем, чего хочет клиент, пока не протестируем и не подтвердим наши предположения».) Самое важное послание концепции бережливого стартапа — «Терпите неудачи быстро и часто, минимизируя издержки». Если суммировать все вышесказанное, эта концепция представляет собой новый, научный, основанный на данных и многократных итерациях, клиентоориентированный подход к практическим инновациям, который может применяться старт­апами, компаниями среднего размера, крупными корпорациями и даже правительствами. Чтобы понять, в чем состоят преимущества такого подхода для компаний, давайте сравним его с традиционным методом разработки продуктов, известным как каскадная модель.

Как мы уже говорили во 2-й главе, традиционная каскадная модель разработки продуктов представляет собой линейный процесс, состоящий из последовательных шагов, таких как генерация идеи, отбор идей, проектирование, реализация и коммерциализация. Этот процесс не только потребляет огромное количество драгоценного времени, но и, что еще хуже, часто приводит к созданию новых продуктов, которые не отвечают — или из-за быстрого изменения рынка перестают отвечать — потребностям потребителей. Другими словами, он приводит к созданию новых продуктов, которых никто не хочет. В результате еще больше времени и денег тратится на адаптацию продукта под новые потребности потребителей, и зачастую новый продукт снова не успевает за рынком.

В конце концов, этот «новый» продукт окончательно устаревает и становится никому не нужным. Таким образом, фундаментальный недостаток классической каскадной модели разработки новых продуктов состоит в том, что в этом процессе генерация идеи и ее реализация отделены друг от друга длительным периодом времени, а основанная на данных поведенческая обратная связь со стороны потребителей поступает слишком поздно. Как объясняет Нассим Талеб, «знание дает вам небольшое преимущество, но применение метода проб и ошибок добавляет +1000 баллов к вашему IQ. Именно такой ремесленнический подход в свое время привел к промышленной революции».

Теперь давайте сравним это со сценарием, используемым в методологии бережливого стартапа.

Компания изучает потребности потребителей, затем разрабатывает продукт и проводит эксперимент, чтобы узнать, отвечает ли предлагаемый продукт этим потребностям. Опираясь на количественные и качественные данные, компания получает ответы на следующие ключевые вопросы и делает вывод о продукте:

• Соответствует ли продукт потребностям потребителей?
• Как потребители удовлетворяли эту потребность или решали эту проблему в прошлом?
• Какие издержки сегодня несут потребители в связи с этой проблемой или потребностью?
• Не нужно ли нам адаптировать или изменить наш курс?
• Готовы ли мы масштабировать?

Этот процесс итеративного обучения может быть осуществлен буквально за пару недель или месяцев и при минимальных затратах. Причем в большинстве случаев очень быстро становится ясно, что продукт обречен на провал. Другими словами, когда вы начинаете движение из точки А в точку Б, вы можете увидеть точку В. Но вы не можете видеть точку В из точки А. Итерации и экспериментирование — единственный способ.

Эрик Рис объясняет: «Современное правило конкуренции гласит: выигрывает тот, кто быстрее учится». Вследствие сетевых эффектов природа большинства цифровых рынков такова, что «победитель получает все». Это делает культуру непрерывного экспериментирования фактически необходимым условием выживания.

Центр предпринимательства Массачусетского технологического института разработал для корпоративных инноваций процесс в духе бережливого стартапа (во многом похожий на процесс, используемый в Adobe), который называется методом 5×5×5×5. Пять корпоративных команд по пять членов в каждой на протяжении пяти недель (посвящая этому один-два дня в неделю) работают над инновационной идеей, получая бюджет в 5 тысяч долларов. Этих денег достаточно для того, чтобы протестировать на реальных потребителях предположения относительно целевой потребительской группы, существующей потребности или проблемы (пользовательского сценария) и предлагаемого решения (инновационной идеи) с использованием различных онлайновых и офлайновых методов.

Через пять недель каждая команда представляет свои результаты — комбинации инновационной идеи, конкурентного анализа, шаблона бизнес-модели и подтвержденного обучения, основанного на различных экспериментах и Минимальных жизнеспособных продуктах (Minimal Viable Products). Короче говоря, метод 5×5×5×5 — это основанный на данных, ориентированный на потребности рынка, научный подход к разработке инновационной идеи, который позволяет максимизировать обучение и ускорить процесс разработки продукта, что является ключевыми требованиями в сегодняшнем быстро меняющемся мире. Неплохие результаты для пяти недель работы.

Мария Мухика, которая два года возглавляет инновационное подразделение Fly Garage компании Mondelez International, занимающейся производством продуктов питания и напитков, говорит, что они используют экспериментирование для создания инноваций, способствующих вовлечению в бренд. В рамках программы «Гаражи» они собирают группы, к участию в которых приглашают инноваторов как из числа сотрудников компании, так и из-за ее пределов, и на несколько дней погружают их в творческую среду. Вот некоторые из принципов работы «Гаражей»:

• Детоксикация — отключить все электронные устройства.
• Погружение — встать на место потребителей, понять проблему и увидеть возможность.
• Генерация идей — придумать креативную идею в лаконичной формулировке (эти идеи затем записываются на футболках участников).
• Перемешать все идеи, чтобы выработать новые идеи и решения.
• Быстро разработать прототип, чтобы быстро протестировать его на пользователях.

«Гаражи» приводят к рождению удивительных инноваций, например, таких как «Дорожное караоке в Боготе» и торговый автомат, где покупатели платят своим голодом (который измеряется с помощью глотаемого сенсора). Таким образом, Fly Garage успешно комбинирует необходимую для компаний воспроизводимость процессов с высоко креативными результатами — святой Грааль для любой организации. Благодаря Fly Garage компания добилась еще одного традиционно труднодостижимого баланса между руководством сверху вниз и креативностью снизу вверх, сведя к минимуму любую напряженность на уровне культуры.

Как это ни парадоксально, обязательным условием успешного экспериментирования является готовность к неудачам. Тридцать лет назад Реджис Маккенна, легендарный маркетолог из Кремние­вой долины, первым заметил, что невероятные успехи долины строятся на неудачах, точнее, на готовности принимать «хорошие неудачи» и даже вознаграждать за них.

К сожалению, в рамках традиционной корпоративной среды неудачи чаще всего ведут к негативным последствиям на уровне карьеры, поскольку сопряжены со значительными потерями вследствие длительных сроков реализации проектов и значительных объемов инвестиций. Разумеется, это снижает аппетит к риску. Отвращение к потерям (когнитивная ошибка, о которой мы говорили в 3-й главе), заставляющее людей упорствовать в реализации проекта только лишь потому, что в него уже вложено много денег и сил, еще больше усугубляет ситуацию. В результате компания продолжает тратить деньги на создание продукта, несмотря на явные свидетельства того, что тот обречен на провал. Помните печальную историю программы Iridium? А историю Navteq и Waze? Можно также вспомнить знаменитый девиз НАСА «Неудача — это не вариант». Хотя он звучит довольно дерзко и вдохновляюще, он стал похоронным звоном по исследовательскому духу космического агентства. Когда организация не приемлет неудач, она загоняет процесс инноваций в безопасные, жестко контролируемые рамки, так что тот попросту не способен привести к прорывным инновациям и радикальным прорывам.

Когда организация интегрирует экспериментирование как основную корпоративную ценность и внедряет подходы в духе бережливого стартапа, она начинает рассматривать риск и неудачи как неотъемлемую составляющую успеха и меняет саму природу неудач, делая их быстрыми, относительно безболезненными и даже полезными. Например, Google отличается умением экспериментировать: если продукт не достигает поставленных целей и ресурсы могут быть более эффективно использованы в другом месте, проект закрывают. Компания не ищет виноватых, не пытается никого наказать и быстро перераспределяет сотрудников по новым проектам.

Некоторые корпорации даже празднуют неудачи, чтобы побороть неприятие идеи неудач на уровне отдельных сотрудников и корпоративной культуры в целом. Например, Procter & Gamble вручает премию «За героическую неудачу» сотрудникам и командам, потерпевшим крупную неудачу, из которой компания извлекла важные уроки. Крупнейшая индийская компания Tata присуждает ежегодную премию «За смелую попытку» менеджерам, которые не побоялись пойти на значительный риск. В одном только 2013 году на получение этой премии было выдвинуто больше 240 человек.

Разумеется, это не означает, что компании должны приветствовать любые ошибки и неудачи. Но, если команда работает в стратегических, коммерческих, этических и правовых рамках и не повторяет старых ошибок, неудача должна восприниматься как нормальная составляющая экспериментирования и хорошая возможность для обучения. Как гласит кредо Кремниевой долины, важно отличать «хорошую неудачу», которая произошла по весомым причинам и привела к полезным результатам, от «плохой неудачи» — и даже «плохого успеха», который является больше следствием везения, чем целенаправленных усилий, — и вознаграждать за нее должным образом.

Неудачи высвобождают людей, время и капитал, а также становятся источником ценных знаний для будущих прорывов. Также стоит отметить, хотя на это редко обращают внимание, что корпоративная культура, которая принимает неудачи, характеризуется более высоким уровнем доверия, прозрачности и открытости и в результате меньше подвержена внутренней политической борьбе и играм во взаимные обвинения и поиск виноватых.

Следует отметить, что у концепции «Бережливого стартапа» есть некоторые ограничения, включая отсутствие конкурентного анализа и учета особенностей дизайн-мышления. Кроме того, этот подход больше применим к программному обеспечению и информатизированным средам, где итерация осуществляется гораздо быстрее и проще. Когда речь идет о физическом оборудовании, итерация становится более сложным делом, а неудачи — более дорогостоящими. Например, Apple запускает физические продукты в производство только тогда, когда те доведены до совершенства. Когда вы создаете ядерный реактор, метод проб и ошибок (или неудач и итераций) — не лучший путь.

Как замечают в новой книге «Метод инноватора: Как внедрить концепцию бережливого стартапа в вашей организации» Натан Ферр и Джефф Дайер: «Сначала отладьте, потом масштабируйте».

Что это дает?	Обязательные условия
Обеспечивает соответствие процессов быстро меняющимся внешним факторам Максимизирует создание стоимости Ускоряет вывод продукта на рынок (концепция минимально жизнеспособного продукта) Обеспечивает более быстрое обучение и конкурентное преимущество благодаря принятию риска	Измерение и отслеживание экспериментов Принятие на уровне культуры (ошибка — это опыт)

Автономность

Под «автономностью» мы понимаем наличие самоорганизующихся мультидисциплинарных команд, работающих в условиях децентрализованной власти. Разработчик компьютерных игр Valve Software — пожалуй, самая необычная компания, которую мы знаем. В ней работает 330 штатных сотрудников, но нет никакой классической структуры управления, линий подчинения, должностных инструкций и регулярных совещаний. Вместо этого компания нанимает талантливых, инициативных креативных личностей и дает им возможность самим решать, к каким проектам они хотят присоединиться. Их также поощряют за собственные новые проекты, которые соответствуют Значимой трансформативной линии компании. Автономность — необходимое условие для свободных от ограничений инноваций.

Модель на основе предельной автономности с опорой на небольшие, независимые, мультидициплинарные команды превосходно работает в Valve. Компания имеет гораздо более высокий показатель доходов в расчете на сотрудника по сравнению с остальными разработчиками игр. Кроме того, такой подход позволяет сотрудникам свободно менять роли и виды деятельности и создает открытую, основанную на доверии культуру, что обеспечивает очень высокий уровень удовлетворенности персонала. На самом деле компания настолько уверена в своем способе ведения бизнеса, что выложила руководство для сотрудников в открытый доступ и посмотреть его могут все, в том числе и конкуренты.

Valve не единственные, кто внедряет новые организационные модели в погоне за более высокой продуктивностью. Знаменитая Медиалаборатория МТИ использует похожий подход: она также опирается на инициативу и самостоятельность и позволяет сотрудникам и студентам запускать собственные проекты или присоединяться к работе над широким спектром существующих. Более того, к совместной работе над инновационными идеями активно привлекают и внешних партнеров.

Пожалуй, крайний случай автономности демонстрирует компания High Fidelity, созданная и возглавляемая Филиппом Росдэйлом, основателем и бывшим генеральным директором Second Life. В этой компании сотрудники каждый квартал путем голосования решают, оставить ли Росдэйла на посту генерального директора или нет. Кроме того, опционы на акции здесь распределяются не на основе традиционной системы оценки персонала, а на основе анонимных оценок коллег.

От удаленной работы и аутсорсинга до «плоских» виртуальных организаций — сегодня наблюдается выраженная и устойчивая тенденция к повышению автономности на рабочем месте. Мы прогнозируем, что система контроля на основе OKR (целей и ключевых результатов) постепенно заменит традиционную систему управленческого контроля сверху вниз. Также уйдет в прошлое привычная нам структура с традиционными отделами и слоями руководства среднего звена. Первыми ласточками надвигающихся перемен являются ЭксО, большинство их которых построены на самоорганизации — радикальной децентрализации власти и автономных, многопрофильных командах. Потребности новых поколений сотрудников, вооруженных интернетом и игровыми навыками, которые культивируют инициативность и предпринимательский менталитет, будут все больше расходиться с требованиями классических иерархических структур, ставящих исполнительность выше креативности.

Эд Кэтмелл, соучредитель Pixar Animation Studios и президент Pixar Animation и Walt Disney Animation, развивает эту идею в бестселлере «Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей»: «Мы исходим из того, что наши люди талантливы и хотят внести свой вклад. Мы признаем, что наша компания, пусть и ненамеренно, может душить таланты мириадами способов. Поэтому мы пытаемся выявлять препятствия и устранять их».

Потребность в автономности и децентрализации возрастает и в связи с появлением нового поколения потребителей — более информированных и требовательных, не терпящих задержек и готовых заполонить жалобами весь интернет, если вы не способны удовлетворить их постоянно растущие ожидания. Опрос, проведенный компанией McKinsey, показал, что после получения негативного потребительского опыта 89% людей уходят к конкурирующей компании. В то же время 86% заявили, что были бы готовы платить больше за лучший потребительский опыт. Таких придирчивых и требовательных клиентов можно удовлетворить только в том случае, если ваши рядовые сотрудники наделены широчайшими полномочиями и готовы действовать инициативно, самостоятельно и креативно.

Еще один хороший пример растущей тенденции к автономности демонстрирует компания Holacracy, которая скомбинировала методику бережливого стартапа с гибкой методологией разработки (методологией Agile) из мира программного обеспечения и расширила эту концепцию, названную холакратией по названию самой компании, на все аспекты деятельности организации. Холакратия определяется как социальная технология или система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд, вместо управленческой иерархии. Эта система сочетает экспериментирование, систему контроля на основе OKR (целей и ключевых показателей), открытость, прозрачность и автономность.

В следующей таблице приведено сравнение ключевых характеристик традиционных организаций и автономных — холакратических — организаций.

Традиционные	Холакратические
Централизованная власть и управление	Распределенная власть и управление
Долгосрочное прогнозирование и планирование	Динамичность и гибкость: изменения могут происходить и происходят постоянно
Иерархическая структура или плоская структура на основе консенсуса	Отсутствие какой-либо структуры: каждый является «высшей властью» в своей собственной роли и «последователем» для других ролей
Ориентированность на финансовые результаты	Ориентированность на достижение основной цели
Напряженность как проблема	Напряженности как двигатель
Реорганизация и управление изменениями	Естественное развитие, эволюция и прогресс
Должности и должностные инструкции	Динамические роли
Героические лидеры, контролирующие начальники и рядовые сотрудники	Инициативные люди, выполняющие свои роли
Организация людей	Организация работы
Использование межчеловеческих отношений в целях организации	Четкое разделение между людьми, отношениями и ролями

Холакратия повышает маневренность, эффективность, прозрачность, подотчетность и способность к инновациям внутри организации. Этот подход поощряет сотрудников брать инициативу на себя и обеспечивает их процессом для реализации их идей. Система распределенной власти также существенно снижает нагрузку на лидеров, избавляя их от необходимости принимать все решения.

Важно отметить, что автономность не означает отсутствия подотчетности. Как объясняет эксперт по организационному дизайну Стив Деннинг, «в Сети все равно существуют иерархии, но эти иерархии, как правило, имеют меритократическую природу и больше опираются на подотчетность перед коллегами, чем на подотчетность перед руководством, — то есть на подотчетность перед теми, кто компетентен в данной области, а не перед теми, кто просто занимает руководящую должность независимо от своих компетенций. Другими словами, происходит изменение роли руководителя, а не полное ее исчезновение».

Вот несколько примеров компаний, которые находятся на переднем крае организационной автономности:

Medium (2012) — 40 сотрудников

Рынок: Платформа для социальной журналистики, где люди могут публиковать статьи и делиться историями длиной больше 140 символов.

Как организована компания? В Medium нет менеджеров, ставка делается на максимальную автономность. Ключевые принципы:

• Разрешение напряженностей (выявление проблем и их решение на систематической основе).
• Органическое расширение (сотрудники могут сами нанимать дополнительный персонал, если это нужно для выполнения работы).
• Распределенные полномочия по принятию решений, поиск консенсуса не поощряется.

Финансовые результаты: По состоянию на 2014 год компания оценивалась в 250 млн долларов.

Zappos.com (1999) — 4000 сотрудников

Рынок: Розничная торговля одеждой и обувью в интернете.

Как организована компания?

• Компания уделяет большое внимание корпоративной культуре и ценностям.
• Если сотрудник не вписывается в корпоративную культуру, ему платят за то, чтобы он ушел из компании.
• Сотрудников поощряют выходить за рамки традиционного обслуживания покупателей.
• Сотрудников поощряют принимать самостоятельные решения.
• В Zappos нет должностных инструкций.

Финансовые результаты: В ноябре 2009 года Zappos.com была приобретена Amazon.com за 1,2 млрд долларов (на момент закрытия сделки). В 2008 году ее валовые продажи превысили 1 млрд долларов (20%-ный рост по сравнению с предыдущим годом), и 75% ее покупателей являются постоянными. Компания генерирует прибыль с 2006 года.

Valve Corp (1996) — 400 сотрудников

Рынок: Разработка компьютерных игр.

Как организована компания?

• В компании нет менеджеров.
• Каждый сотрудник волен реализовывать любые креативные идеи, не беспокоясь о неудаче.
• Сотрудников поощряют запускать свои собственные проекты.
• Сотрудники сами принимают решения о продолжении/закрытии проектов и найме дополнительного персонала.

Финансовые результаты: Более 75 млн активных пользователей. Рыночная стоимость по состоянию на 2012 год оценивалась в 2,5 млрд долларов.

Morning Star Company (1970) — от 400 до 2400 сотрудников (в период сбора урожая)

Рынок: Сельское хозяйство и пищевая промышленность (томаты).

Как организована компания?

• Нет руководителей низшего звена.
• Сотрудников поощряют самостоятельно определять свои должностные обязанности, принимать решения о покупке оборудования, реализовывать свои новаторские идеи.
• Сотрудники определяют свои индивидуальные рабочие обязанности вместе с коллегами по работе.
• Вознаграждение зависит от оценки коллег. Каждый сотрудник составляет «Письмо о взаимопонимании с коллегами», в котором излагает свое персональное заявление о миссии. Чтобы это письмо вступило в силу, его должны ратифицировать все коллеги, которые в наибольшей степени зависят от работы данного сотрудника.

Финансовые результаты: Компания финансирует практически весь свой рост за счет внутренних ресурсов, что свидетельствует о ее высокой прибыльности. Опираясь на данные собственного сравнительного анализа, Morning Star утверждает, что она является самой эффективной компанией по переработке томатов в мире.

FAVI (1960) — 440 сотрудников

Рынок: Разработчик и производитель автокомпонентов из медных сплавов.

Как организована компания?

В FAVI нет иерархической структуры, формальных процедур, руководства среднего звена и службы управления персоналом. Команды организованы вокруг клиентов. Каждая команда отвечает не только за работу с клиентом, но и за управление своими человеческими ресурсами, разработку продуктов и закупки.

Финансовые результаты: В 2010 году FAVI сгенерировала 75 млн евро годового дохода, 80% — в автомобильной промышленности. 38% сотрудников работают в компании более 15 лет. Численность персонала выросла с 140 до 440 человек.

Среди других известных компаний, также использующих автономные структуры, можно назвать: W. L. Gore & Associates, Southwest Airlines, Patagonia, Semler, AES, Buurtzorg и Springer.

Экономист из Мичиганского университета Скотт Пейдж обнаружил, что разнообразные по составу команды более успешно справляются с решением сложных задач, чем однородные группы или отдельные люди, даже если эти однородные группы и люди более талантливы. И в этом открытии нет ничего удивительного. Еще Чарльз Дарвин установил, что эволюция происходит намного быстрее в тех случаях, когда есть небольшие группы, изолированные от основной популяции и вынужденные адаптироваться к стрессовым условиям. Точно так же небольшие, автономные, мультидисциплинарные команды — это главные двигатели эволюционного прогресса организаций, особенно в условиях стремительных изменений.

И последнее замечание: модели на основе автономности, такие как холакратия, не являются уделом лишь небольших компаний. Такие структуры успешно применяются и крупными организациями, в том числе Zappos и Semler.

Профессор Гарвардского университета Розабет Мосс Кантер сформулировала эту идею следующим образом: «В условиях быстро меняющейся среды и размывания границ между структурными подразделениями, вплоть до их полного исчезновения, необходимо делать ставку на сквозные, мультидисциплинарные команды и самоорганизацию снизу вверх».

Что это дает?	Обязательные условия
Значительно повышает маневренность Повышает подотчетность перед лицом клиентов Увеличивает скорость реагирования и обучения Укрепляет трудовую дисциплину и дух	Наличие Значимой трансформативной цели (как центра притяжения) Инициативные сотрудники Дашборды

Социальные технологии

Концепция «социальных технологий» вошла в моду в последнее десятилетие и стала настоящим источником головной боли для директоров по информационным технологиям. Тем не менее появление этой концепции оказало видимый положительный эффект, способствуя трансформации старой аналоговой рабочей среды в более цифровое, динамичное пространство. Социальные технологии, традиционный эквивалент которых известен как «эффект водного кулера», создают горизонтальные взаимодействия в вертикально организованных компаниях.

Сегодня социальные технологии находят благодатную почву вследствие растущей диджитализации рабочей среды. Все началось с электронной почты, которая принесла с собой асинхронную коммуникацию. Потом появились корпоративные сети (интранеты) и вики, сделавшие возможным синхронный обмен информацией. Сегодня у нас есть инструменты, которые обеспечивают обновление информации в режиме реального времени по всей организации. По словам Марка Андриссена, «коммуникация является основой цивилизации и в будущем будет выступать главным катализатором и платформой для массовых инноваций во всех областях человеческой деятельности». Известный футуролог и эксперт по социальному бизнесу Тео Пристли подтверждает критическую важность социальных технологий, замечая: «Прозрачность — это новая валюта, а доверие — счет, по которому мы платим». Пристли выводит следующую формулу социального бизнеса: Коммуникация + Вовлечение + Доверие + Прозрачность.

Когда речь идет о развитии бизнеса, Дж. Рангасвами, глава исследовательского департамента в Salesforce, считает, что социальные технологии позволяют достичь трех основных целей:

1. Сократить дистанцию между получением (и обработкой) информации и принятием решений.
2. Перейти от необходимости искать нужную информацию к превращению ее в поток, поступающий в режиме реального времени.
3. Использовать коллективный креативный потенциал для генерации идей.

Мы считаем, что социальные технологии состоят из семи ключевых элементов: социальные объекты, ленты новостей, управление задачами, системы совместного использования файлов, телеприсутствие, виртуальные среды и эмоциональное зондирование.

Эти семь компонентов, будучи правильно реализованными, создают прозрачность и подключенность и, что самое главное, существенно уменьшают информационное запаздывание. Конечной целью является то, что консалтинговая компания Gartner Group называет организацией с нулевой задержкой, — то есть компания, где между генерацией идеи, ее принятием и реализацией нет никакой задержки по времени, что может привести к значительному повышению рентабельности инвестиций.

Насколько значительному? Компания Forrester Research оценила эффект от внедрения корпоративной социальной сети Yammer от Microsoft в одной крупной организации, насчитывающей 21 тысячу сотрудников. В течение периода окупаемости, составившего всего 4,3 месяца, и несмотря на то, что эта система использовалась всего третью сотрудников, компания достигла рентабельности инвестиций в 365%.

Учитывая такие результаты, неудивительно, что на сегодняшний день Yammer насчитывает 8 млн платных подписчиков. Аналогичный продукт компании Salesforce под названием Chatter увеличил количество активных сетей с 20 тысяч в феврале 2011 года до 150 тысяч за следующие полтора года. Кроме того, данные Salesforce указывают на то, что в компаниях, внедривших ее платформу, уровень вовлечения сотрудников увеличился на 36%, а доступ к информации ускорился на 43%.

Управление взаимоотношениями с сотрудниками — это один из видов социальных объектов, который в последние годы перешел в информационную форму. К числу подобных объектов также относятся: рабочее пространство (рабочее место), многие физические объекты, идеи и знания, а также обновление информации (например, обновление данных о ценообразовании, товарно-материальных запасах, занятости помещений для совещаний и даже о пополнении запасов кофе). Эта информация теперь распространяется по всей компании через новостные ленты (ленты активности), на которые может подписаться каждый сотрудник.

Управление задачами также приобретает все более социальный характер. В прошлом управление задачами осуществлялось в основном при помощи «списков дел», но сегодня оно смещается в сторону более гибкого подхода наподобие гибкой методологии разработки (Agile). Современные системы для управления задачами обеспечивают метрики, которые дают командам возможность измерять продуктивность фактически в режиме реального времени. Компания Asana, основанная Дастином Московицем (соучредителем Facebook) и Джастином Розенстеном, предлагает замечательное программное обеспечение для повышения продуктивности, основанное на принципе: «Ваш список дел должен быть таким же увлекательным, как ваша стена на Facebook».

Совместное использование файлов — четвертый элемент социальных технологий, недавно получивший широкое распространение. Такие инструменты, как Google Drive, Box, Dropbox и OneDrive от Microsoft, обеспечивают общий доступ к файлам, возможности совместного редактирования и мгновенного обновления информации. Например, когда-то у Citibank было больше 300 различных баз данных о клиентах, которые потреб­ляли ценнейшие вычислительные ресурсы, а также требовали огромных затрат на резервирование и поддержание избыточных мощностей. Такая финансовая и операционная нагрузка неприемлема для экспоненциальной организации — и, если на то пошло, для любой организации, которая хочет успешно конкурировать в XXI веке.

Технологии телеприсутствия существуют уже много лет в форме видеоконференцсвязи. Но если в прошлом видеоконференции были довольно непростым делом, то сегодня появились простые в использовании и доступные на любых устройствах инструменты, такие как Skype и Google Hangout. Телеприсутствие расширяет возможности для удаленной работы и позволяет сотрудникам активно взаимодействовать в глобальном масштабе, сокращая расходы на поездки и повышая их чувство благополучия. Так называемые роботы телеприсутствия, такие как Beam от Suitable Technologies или Double Robotics, выводят эту технологию на следующий уровень, позволяя человеку присутствовать в нескольких местах одновременно. Эти технологии могут оказать значительное влияние на способы работы и ведения бизнеса.

Если технологии телеприсутствия позволяют людям взаимо­действовать в реальном мире, то технологии виртуальной реальности дают возможность осуществлять взаимодействие, сотрудничество, координацию и даже создание прототипов в виртуальном мире. Самый яркий пример такой среды — трехмерный виртуальный мир компании Филиппа Росдэйла Second Life. «О возможностях Second Life говорит хотя бы тот факт, что такая компания, как IBM, создала здесь свой бизнес-центр и проводит мероприятия, в которых участвуют тысячи человек со всего мира», — говорит Росдэйл. Хотя виртуальный мир Second Life не полностью оправдал ожидания клиентов (или инвесторов) и спустя несколько лет перестал расти, его по-прежнему ежемесячно посещает 1 млн человек, а оборот по сделкам превышает 600 млн долларов.

Чтобы обеспечить полное погружение в виртуальный мир, платформа High Fidelity, разрабатываемая новой компанией Росдэйла, использует аппаратные средства, такие как очки виртуальной реальности Oculus Rift, трехмерную камеру PrimeSense и устройство для управления жестами Leap Motion. Среда High Fidelity сократила задержку по времени между жестом и откликом системы почти до скорости человеческого восприятия, что фактически создает пользовательский опыт в режиме реального времени.

Эмоциональное зондирование — последний ключевой элемент социальных технологий, который основан на использовании сенсоров, таких как сенсоры для мониторинга состояния здоровья и нейросенсоры, в командах или группах сотрудников. Эти системы известны под названием «Измеримые сотрудники» или «Измеримая рабочая сила» (Quantified Employees и Qualified Workforce) и представляют собой аналог движения «Измерь себя» применительно к персоналу. Они дают сотрудникам возможность измерить аспекты своей работы и скорректировать их, чтобы предотвратить болезни, эмоциональное выгорание и стресс, а также улучшить командную работу, сотрудничество и продуктивность. Данная тенденция связана с растущим пониманием того, что качество работы сотрудника определяется не только его коэффициентом интеллектуального развития, но и его уровнем эмоционального духовного интеллекта.

Вышеописанная социальная парадигма дает ЭксО ряд критически важных преимуществ. Она помогает создать тесные дружеские отношения внутри организации, сводит к минимуму задержку при принятии решений, способствует распространению знаний и обучению, а также повышает способность к спонтанной креативности. Короче говоря, социальные технологии позволяют организации функционировать в режиме реального времени.

Наконец, социальная парадигма служит мощной гравитационной силой, которая удерживает организацию на орбите ее Значимой трансформативной цели и гарантирует, что она не распадется на части в погоне за конфликтующими целями.

Что это дает?	Обязательные условия
Ускоряет коммуникацию Ускоряет циклы принятия решений Ускоряет обучение Стабилизирует организацию в периоды быстрого роста	Наличие Значимой трансформативной цели Облачные инструменты и социальные платформы Ориентированная на сотрудничество культура

Теперь мы можем сравнить характеристики традиционных линейных организаций (если вы помните, их список был приведен во 2-й главе) с характеристиками экспоненциальных организаций:

Линейная организация	Экспоненциальная организация
Иерархическая структура, принцип управления «сверху вниз»	Автономность, социальные технологии
Ориентация на финансовые результаты	Значимая трансформативная цель, дашборды
Линейное, последовательное мышление	Экспериментирование, автономность
Инновации преимущественно за счет внутренних ресурсов	Основное и широкое сообщества, персонал по требованию, использование сторонних активов, интерфейсы (инновации за счет внешних ресурсов)
Стратегическое планирование, в значительной степени основанное на экстраполяции прошлого	Значимая трансформативная цель, экспериментирование
Нетерпимость к риску	Экспериментирование
Негибкость процессов	Автономность, экспериментирование
Большая постоянная рабочая сила	Алгоритмы, персонал по требованию, основное и широкое сообщества
Наличие в собственности больших активов	Использование сторонних активов
Приверженность статус-кво	Значимая трансформативная цель, экспериментирование, дашборды

Теперь давайте еще раз вернемся к нашему определению ЭксО: «Экспоненциальная организация — это организация, которая оказывает несоизмеримо большое воздействие (или обладает несоизмеримо высокой продуктивностью) по сравнению с другими аналогичными организациями благодаря использованию новой организационной модели и быстроразвивающихся технологий».

Исследуя эту парадигму, мы обнаружили более 60 организаций, которые соответствуют этому определению и по тем или иным параметрам своей деятельности как минимум в 10 раз превзошли другие компании в своей отрасли. Вот 10 лидеров (в алфавитном порядке): Airbnb, GitHub, Google, Netflix, Quirky, Tesla, Uber, Waze, Valve, Xiaomi.

Может показаться странным, но суть современных экспоненциальных организаций очень точно отражена в одном физическом законе, выведенном почти четыре столетия назад. Это второй закон Исаака Ньютона F = mа, который гласит, что приложенная к объекту сила вызывает ускорение, обратно пропорциональное его массе, то есть объект с небольшой массой получает гораздо большее ускорение и может быстро изменить направление движения — именно то, что сегодня мы наблюдаем в случае ЭксО. Имея небольшую внутреннюю инерцию (благодаря минимальному количеству сотрудников, активов и организационных структур), ЭксО демонстрируют исключительную гибкость, что является критически важным свойством в сегодняшнем изменчивом мире.

Это замечательное свойство было хорошо продемонстрировано Netflix. Как уже говорилось выше, компания провела открытый конкурс (вовлечение) и вручила весьма приличную сумму (1 млн долларов) команде, сумевшей улучшить ее алгоритм рекомендации фильмов. Но мало кому известно, что Netflix так никогда и не воспользовалась этим алгоритмом.

Почему? Потому что к моменту завершения конкурса рынок уже изменился. Люди перестали брать напрокат DVD-диски, но в то же время бизнес Netflix по предоставлению потокового видео на основе подписки переживал взрывной рост. К сожалению, победивший алгоритм не работал в новых условиях. (Потоковое видео изменило пользовательский сценарий: если раньше люди брали напрокат DVD, чтобы в пятницу вечером собраться всей семьей перед телевизором и посмотреть кино, то теперь человек мог скоротать время ожидания в аэропорту за просмотром одной-двух серий какого-нибудь сериала.)

Теперь представьте, что Netflix разработала этот устаревший алгоритм своими силами, потратив на него 2000 часов (именно столько потратила команда-победитель). Учитывая эффект отвращения к потерям и давление со стороны компании, которая хотела бы увидеть отдачу от этих инвестиций (плюс самолюбие и амбиции самих разработчиков), велика вероятность того, что компания внедрила бы этот алгоритм независимо от рыночных условий. В результате Netflix не изменила бы свой курс и не переключилась на потоковое видео — что, как мы теперь знаем, было бы катастрофической ошибкой. Но, поскольку алгоритм был разработан внешней командой, эмоциональная привязанность к нему внутри компании (масса) была гораздо меньше, как и инерция (сила) в отношении его внедрения. Netflix приняла решение сменить направление и в конечном счете смогла превратиться в крупнейшего международного поставщика стримингового видеоконтента.

Ключевой вопрос для любой организации состоит не в том, «похожи» ли вы на экспоненциальную организацию, а в том, насколько вы «экспоненциальны». То есть насколько глубоко вы усвоили менталитет ЭксО? Выстраиваете ли вы свою повседневную операционную деятельность на принципах автономности? Используете ли социальные технологии? Насколько эффективно вы используете такие механизмы ЭксО, как дашборды и интерфейсы? Насколько вы открыты к риску, экспериментированию и даже к неудачам?

Эти вопросы вы должны задавать себе — причем не один раз, а каждый месяц и даже каждую неделю. Чтобы стать и оставаться экспоненциальной организацией, вы должны четко понимать, куда движетесь.