Хотя концепция экспоненциальной организации может показаться революционной, многие из ее характеристик уже давно стали реальностью в тех или иных областях мира бизнеса — в частности, в Голливуде.

Почему Голливуд, который находится в трех тысячах миль от театрального мира Бродвея и от финансового мира Нью-Йорка, в конце 1920-х стал мировой столицей киноиндустрии? Первоначальная причина была элементарна: обилие естественного света. Но вскоре появилась и вторая причина: Западное побережье с его удаленностью от традиционной культуры Восточного побережья, практически неограниченным доступом к дешевой недвижимости и очень сговорчивыми местными властями предоставляло ранним акулам киноиндустрии полную свободу действий, в том числе возможность устанавливать собственные правила игры.

Вышеуказанное стечение обстоятельств привело к рождению системы киностудий, где первые кинопроизводители владели буквально всем, что требовалось для съемки фильмов, — от студийных помещений и декораций до персонала. Киностудии заключали эксклюзивные контракты с актерами, а их фильмы распространялись исключительно через принадлежащую им систему кинотеатров.

Эта стратегия позволила в короткие сроки создать одну из самых дорогих индустрий на планете. Однако со временем неэффективность нарастала, ужесточалось антимонопольное законодательство, и к 1960-м система киностудий развалилась. Пришедшая ей на смену система представляла собой почти полную противоположность того, что было раньше.

Сегодня Голливуд превратился почти в такую же свободно организованную сетевую среду, которую представляет собой экосистема ЭксО. Каждый участник этой экосистемы, от писателей и актеров до режиссеров и кинооператоров, автономен и самостоятельно управляет своей карьерой. Агенты на всех уровнях помогают находить и соединять между собой таланты и ресурсы — они ищут гениальные сценарии и продюсеров для этих сценариев, подбирают актеров, нанимают операторские команды и т.д. Сегодня на съемках фильма трудится целый рой независимых профессионалов и организаций, которые работают в режиме 24/7 в теснейшем сотрудничестве друг с другом. После того как съемки завершены, декорации разбираются, съемочное оборудование перемещается на другие площадки, а актеры, режиссеры, операторы, подсобные рабочие и т.п. переключаются на другие проекты, которые зачастую начинаются уже на следующий день.

Голливуд не планировал такую метаморфозу; он эволюционировал в ЭксО-подобную экосистему естественным образом вследствие самого характера кинопроизводства, где каждый фильм представляет собой отдельный проект, а кинопроизводственный процесс требует объединения и интенсивной совместной работы вкупе с концентрацией в одном физическом пространстве многочисленных независимых участников. Эти факторы сделали Голливуд пионером в области виртуальных организаций и в настоящее время в сочетании с новыми социальными и коммуникационными технологиями выводят его в авангард экспоненциальной революции.

Экосистема высокотехнологичных стартапов в Кремниевой долине является еще одним примером этой модели: предприниматели, программисты и инженеры, ученые, маркетологи, юристы-патентоведы, инвесторы-ангелы, венчурные капиталисты и даже потребители сосредоточены в пределах небольшого географического региона в районе залива Сан-Франциско. Другим (хотя и более дисфункциональным) примером может служить Уолл-стрит.

В настоящее время благодаря появлению нового поколения технологий (и их стремительному развитию в соответствии с законом Мура) во многих отраслях сформировалась инфраструктура, которая дает организациям возможность перейти к экспоненциальной парадигме. Мы прогнозируем, что все больше организаций будут осуществлять этот переход, и не только потому, что он влечет за собой огромное конкурентное преимущество, но и потому, что он вознаграждает первопроходцев.

В этой главе мы подробно рассмотрим некоторые характеристики экосистемы ЭксО. В ходе нашего исследования мы выявили девять ключевых тенденций, которые сегодня набирают обороты.

1. Информация ускоряет все

Всюду, куда бы мы ни бросили взгляд, новая информационная парадигма, порожденная действием закона Мура и других фундаментальных сил, ускоряет метаболизм компаний, отраслей и рынков. Во всех отраслях происходит сокращение циклов разработки продуктов и услуг. И, как это было при переходе от пленочной фотографии к цифровой, переход от материального, физического субстрата к информационному и цифровому создает условия для неизбежного взрывного роста.

В 1995 году в тысячах фотосалонов было обработано 710 млн фотопленок. В 2005 году было сделано 200 млрд цифровых фотографий, что эквивалентно примерно 8 млрд фотопленок, — и не просто сделано, а отредактировано, сохранено и распространено способами, которые были невообразимы еще несколько лет назад. Сегодня пользователи таких сайтов, как Snapchat, Facebook и Instagram, загружают в интернет почти миллиард фотографий в день.

Как мы увидели в 1-й главе, переход от аналогового к цифровому происходит во многих фундаментальных технологических областях, порождая мультипликативные эффекты на стыках технологий. Этот процесс «виртуализации», охватывающий одну отрасль за другой, развивается не просто с экспоненциальной скоростью, а даже в разы быстрее в результате того, что сегодня появилась возможность собирать и анализировать данные (большие данные) о многочисленных компонентах одного объекта или процесса на систематической и автоматизированной основе (с помощью аналитического ПО). И это только начало: по мере того, как мы будем снабжать датчиками — триллионами датчиков — каждое устройство, процесс и человека, процесс «виртуализации» ускорится почти до невообразимых скоростей. И наконец, согласно прогнозам компании Ericsson Research, в течение ближайших восьми лет мы увидим появление следующего поколения беспроводных сетей (5G) со скоростью передачи данных свыше 5 гигабит в секунду. Только представьте, какие возможности открывает перед нами эта новая технология.

Когда в 2011 году Марк Андриссен заявил в статье в The Wall Street Journal, что «программное обеспечение поглощает мир», он имел в виду как раз этот феномен. Андриссен, который участвовал в изобретении первого интернет-браузера и сегодня является одним из самых влиятельных венчурных капиталистов Кремниевой долины, утверждает, что в каждой отрасли, на каждом уровне, программное обеспечение автоматизирует и ускоряет реальный мир. Облачные вычисления и экосистемы магазинов приложений — наглядные свидетельства этой тенденции: платформы Apple и Android насчитывают более 1,2 млн приложений каждая, и большинство этих приложений создано самими пользователями.

Пожалуй, наиболее заметны эти ошеломительные темпы изменений в потребительском секторе интернета. Сегодня многие продукты выпускаются на рынок на раннем этапе разработки — незавершенными, в вечном бета-статусе — с единственной целью, как можно раньше собрать данные от пользователей, чтобы определить, как «завершить» этот продукт. Данные, полученные от ранних пользователей, быстро анализируются для выявления ошибок, которые нужно исправить, и дополнительных функциональных возможностей, которые пользователи хотели бы увидеть в новом продукте. После того как изменения внесены, продукт снова выпускается на рынок в бета-версии… и весь процесс повторяется снова.

Как точно заметил основатель LinkedIn Рид Хоффман, «если вам не стыдно выпускать ваш продукт на рынок, значит, вы выпускаете его слишком поздно».

В наши дни циклы разработки продуктов измеряются не месяцами или кварталами, а несколькими днями или даже часами. Концепция «Бережливого стартапа» с ее парадигмой непрерывного экспериментирования и итераций родилась на заводах Toyota в 1970-е, затем в 1990-е была перенесена в интернет и сегодня начинает внедряться буквально во всех отраслях.

Прекрасным примером этого подхода может служить голландская компания Wercker, предлагающая платформу для разработки и интеграции приложений. Wercker помогает разработчикам снизить риски и устранить издержки благодаря непрерывному тестированию и развертыванию кода с использованием продвинутых методов тестирования и отладки. Цель Wercker — позволить разработчикам сосредоточить все свое внимание непосредственно на коде или приложении, где это наиболее важно, а не на утомительном управлении системами и процессами установки.

Движение за ПО с открытым исходным кодом еще больше разгоняет эту тенденцию. Например, сегодня программист, разрабатывающий драйвер для принтера, может воспользоваться опытом сотен других программистов, работавших над подобными проектами. И опять же это только начало: по мере того как сетевые эффекты будут набирать силу, все сообщество начнет учиться еще быстрее. Мы уже можем видеть ускоренное обучение в таких веб-сообществах разработчиков, как GitHub и Bitbucket.

Указанное информационное ускорение затрагивает не только сферу разработки программного обеспечения. Оно происходит и в мире аппаратных средств. Возьмем биотехнологическую компанию Illumina, которая является пионером в разработке высокоскоростных устройств для расшифровки генома. В 2008 году устройства Illumina продавались по цене 500 тысяч долларов за штуку плюс 200 тысяч долларов в год на расходные материалы, необходимые для их работы. При этом цикл разработки новых моделей занимал 18 месяцев.

Этот 18-месячный цикл оказался огромной проблемой. Почему? Дело в том, что применение новых информационных технологий к расшифровке генома задавало столь высокие темпы изменений в этой области, что любое устройство устаревало уже через 9 месяцев. То есть в то время, когда команда продаж Illumina продавала одну версию секвенсора, две следующие версии этого устройства уже находились на разных этапах разработки.

Наличие одновременно трех поколений одной технологии в продаже и разработке было сопряжено с существенными издержками для всех затронутых сторон. Но затем на сцену вышло новое сообщество под названием OpenPCR, которое поставило своей целью разработать на основе открытого кода устройство для проведения анализа ДНК стоимостью всего 599 долларов. Точно так же в свое время увлеченные энтузиасты из любительского Homebrew Computer Club изобрели первый персональный компьютер и произвели революцию в компьютерной индустрии. Усилия OpenPCR привели к трансформации отрасли и фактически открыли ее для всех желающих, от чего выиграли все, в том числе Illumina.

Хотя не многие отрасли пережили такую же ошеломительную трансформацию, как отрасль биотехнологий, аналогичные тенденции можно увидеть во многих других областях аппаратного обеспечения. Например, если первый 3D-принтер в 2007 году стоил почти 40 тысяч долларов, то новый Peachy Printer — разработанный за счет коллективного финансирования на Kickstarter — сегодня можно приобрести всего за 100 долларов. Мало того, генеральный директор лидирующей на рынке компании 3D Systems Ави Рейчентал заявил, что не видит никаких препятствий к тому, чтобы его компания вывела на рынок 3D-принтеры высокого класса по цене всего 399 долларов в течение ближайших пяти лет.

Среди других примеров — отрасль одноплатных компьютеров, предназначенных для использования в робототехнике и образовании, где трансформативную роль сыграла открытая платформа Raspberry Pi, а также отрасль одноплатных контроллеров, где доминирует платформа Arduino. Неудивительно, что один из самых популярных новых мемов в компьютерном бизнесе гласит, что «железо — это новый софт». Бывший астронавт Дэн Барри, который недавно увлекся созданием роботов, говорит, что каждый раз, когда он застревает на какой-нибудь проблеме в связи с конфигурацией или сенсором, он задает перед сном вопрос в интернете и на следующее утро находит ответы от десятков тысяч энтузиастов-робототехников.

Такая диджитализация фундаментально меняет конкурентный ландшафт во многих секторах, открывая вход на рынок для самых неожиданных игроков. В последнее время мы можем наблюдать, как банки начинают входить в туристический бизнес; турагенты — заниматься страхованием, а ретейлеры — СМИ (Amazon, Netflix). Это приводит к тому, что, каким бы бизнесом вы ни занимались, вы будете сталкиваться со все новыми, и непредвиденными, конкурентами.

Конечным результатом этой тенденции является то, что мы, по всей видимости, вступаем в эпоху рынков, где «победитель получает все». По сути, в сегодняшнем мире существует всего одна поисковая система (Google), один интернет-аукцион (eBay) и один интернет-магазин (Amazon). Сетевые эффекты и привязка клиентов через пользовательский опыт — основные причины, лежащие в основе этого фундаментального изменения характера конкуренции.

2. Тенденция к демонетизации

Одним из наиболее важных — и наименее обсуждаемых — достижений интернета за последнее десятилетие стало снижение маржинальных затрат в маркетинге и продажах почти до нуля.

Под этим мы подразумеваем, что сегодня благодаря интернету вы можете продвигать свои продукты и услуги по всему миру за мизерную стоимость по сравнению с тем, сколько это стоило всего двадцать пять лет назад. А задействуя вирусную реферальную петлю, можно снизить затраты на приобретение новых клиентов до уровня, который раньше считался невозможным, — то есть до нуля. Именно это преимущество позволило таким компаниям, как Craigslist, eBay и Amazon, масштабироваться с невероятной скоростью и в кратчайшие сроки стать одними из крупнейших компаний в мире.

Преимущества, несомые виртуальным характером этих компаний, сокрушили их конкурентов. Craigslist фактически уничтожила традиционный бизнес рубричной рекламы в печатных СМИ. Получив возможность бесплатно размещать рекламные объявления в интернете вместо платной рекламы в газетах, потребители хлынули на такие площадки, как Craigslist и eBay. В результате в 2012 году доходы газет упали до 18,9 млрд долларов, достигнув самого низкого уровня начиная с 1950 года, когда Американская газетная ассоциация начала отслеживать эти данные. Будучи не в состоянии конкурировать с бесплатными виртуальными аналогами, многие газеты разорились, а оставшиеся превратились в блеклое подобие себя.

Эта революция продолжается. Недавно французский стартап Free начал предлагать услуги мобильной связи по невероятно низкой цене. Его поддерживает очень активное и многочисленное цифровое сообщество последователей-энтузиастов. Среди них много популярных лидеров общественного мнения, которые взаимодействуют со своими обширными сетями контактов через блоги, социальные сети и другие интернет-каналы, создавая волновые эффекты, быстро распространяющиеся по цифровому ландшафту. Хотя у Free довольно небольшой маркетинговый бюджет, компания уже захватила значительную долю рынка и обеспечивает очень высокий уровень удовлетворенности клиентов.

Важно понимать, что в эпоху экспоненциальных изменений основанные на информации новые технологии будут вести к экспоненциальному падению стоимости не только в продажах и маркетинге, но и во всех остальных бизнес-функциях.

В статье «Один показатель, который должен расти», опубликованной в Harvard Business Review в 2003 году, Фред Рейчхелд ввел понятие «чистого индекса промоутеров» — Net Promoter Score (NPS), — который измеряет уровень лояльности потребителей к компании. Минимальным значением индекса является –100 (когда все потребители критикуют компанию), максимальным — +100 (когда все потребители рекламируют ее). Любое положительное значение индекса (т.е. выше нуля) считается хорошим показателем, а значение +50 — просто отличным.

Чистый индекс промоутеров измеряется при помощи одного простого вопроса: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию/продукт/услугу своему другу или коллеге?» Если у вас высокий индекс промоутеров, маркетинг и продажи обходятся вам фактически бесплатно. Если вы используете пиринговые модели, ваши затраты на сервисную поддержку также могут быть сокращены почти до нуля. То же самое можно сказать о затратах на исследования и разработку, если вы используете для этих целей краудсорсинг или сообщества (например, как это делают Quirky или Gustin).

И это еще не все. Исследуя феномен ЭксО, мы обнаружили — и это чрезвычайно важно, — что маржинальные затраты в связи с масштабированием также стремятся к нулю.

Вот вам наглядный пример: для Uber пополнение ее «таксопарка» новыми водителями и автомобилями обходится практически бесплатно. Аналогичным образом Quirky почти бесплатно находит новые потребительские товары, которые можно запустить в производство. Другими словами, ЭксО способны масштабировать свой бизнес почти полностью на основе переменных затрат, даже в традиционно капиталоемких отраслях.

Это преимущество наиболее ярко проявляется в основанных на информации или зависимых от информации секторах. Но не следует забывать, что сегодня все отрасли начинают подпадать под эту категорию в результате диджитализации каких-либо их аспектов. Например, таким аспектом может быть поиск недостаточно используемых активов для их совместного потреб­ления, как это произошло в гостиничном секторе. В результате, Airbnb смогла снизить маржинальные затраты на добавление новых единиц арендуемого жилья почти до нуля — чего не скажешь о Hyatt или Hilton. Одной из основных причин такого снижения маржинальной стоимости является (относительное) изобилие предложения. Как утверждают в книге «Изобилие» Питер Диамандис и Стивен Котлер, развитие технологий приносит нам мир изобилия, где доступ будет торжествовать над собственностью. Это значительно отличается от привычной нам модели дефицита предложения или ресурсов, где затраты остаются на высоком уровне, а собственность более эффективна, чем доступ.

Сегодня в мире набирает силу движение за совместное потреб­ление, которое ставит своей целью обеспечить более эффективное использование физических активов. Задействуя возможности интернета и социальных сетей, это движение стимулирует переход от модели «владения» к модели «доступа» и уже трансформировало ряд традиционно вертикальных рынков. Вот некоторые примеры: бартер, совместное использование автомобилей, велосипедов, лодок, карпулинг (поездки с попутчиками), коллективные офисы, коворкинг, краудфандинг, совместное жилье, совместное использование садовых участков, долевая собственность, пиринговая аренда, обмен семенами, совместные поездки на такси, банки взаимных услуг, виртуальная валюта и т.д. (источник: «Википедия»).

Как мы уже отмечали, в традиционных отраслях, которые были полностью переведены на информационный субстрат, новые игроки на рынке привели к ошеломительному падению доходов для старых компаний. Бизнес-модели в музыкальной, газетной и книгоиздательской индустрии претерпели радикальную трансформацию и сегодня ничем не напоминают те бизнес-модели, которые существовали еще лет десять назад. Газеты, которым удалось выжить, переместили значительную часть усилий по генерации доходов на свои интернет-площадки; музыкальная индустрия перешла от продажи альбомов и компакт-дисков на поштучную продажу синглов и MP3-файлов; а многие из современных бестселлеров приносят издателям бо́льшую часть прибыли от продаж в электронном формате.

Сегодня вся индустрия средств массовой информации, которая по определению является информационным бизнесом, хотя и использует для продажи информации разные «физические средства», претерпевает вышеописанный процесс диджитализации и демонетизации. Мы считаем, что телевизионная индустрия станет следующей, кто падет под беспощадным натиском информационного катка.

3. Прорывные изменения — это новая норма

В бестселлере «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен отмечает, что приверженность статус-кво редко рождает подрывные инновации. Он также указывает на то, что устоявшиеся отраслевые игроки редко бывают готовы противостоять подрывным инновациям, когда те начинают радикально менять характер отрасли. Прекрасным примером тому является газетная индустрия, которая ничего не делала целое десятилетие, пока Craigslist систематически разрушала ее бизнес-модель на основе платной рубричной рекламы.

Сегодня новички имеют все преимущества. Не обремененные тяжелым наследством в виде физических активов и постоянной рабочей силы, зато имея минимальные накладные расходы и по максимуму используя тенденцию к демократизации информации и современные технологии, они могут действовать очень быстро и с минимальными затратами. Эти новые игроки великолепно оснащены для того, чтобы атаковать практически любой рынок, в том числе и ваш — буквально на глазах уничтожая вашу маржу прибыли и ваши потоки доходов.

В действительности в наши дни скорость изменений настолько высока, что вы должны строить свой бизнес, исходя из того, что такие прорывы будут происходить, причем в самых неожиданных направлениях. Как замечает Стив Форбс, «либо вы встанете на путь прорывных изменений сами, либо это кто-то сделает за вас». Это относится к любому рынку, отрасли и географической местности.

Сто лет назад в основе конкуренции лежало производство. Сорок лет назад главным двигателем конкуренции стал маркетинг. Сегодня, в эпоху интернета, в результате диджитализации и демократизации производства и маркетинга на передний план выходят идеи и идеалы.

Современный маркетинг все больше сводится к продуктовым инновациям: хороший продукт продает сам себя. А поскольку у молодых людей и стартапов нет недостатка в идеях и идеалах, конкурентная среда и конкурентное преимущество все в большей степени смещаются в сторону их игрового поля. Это одна из основных причин, почему прорывные изменения — и главная конкурентная угроза — сегодня чаще всего исходят от стартапов, а не от ваших традиционных прямых конкурентов.

Безусловно, для того, чтобы эта тенденция распространилась на такие капиталоемкие отрасли, как нефтегазовая и горнодобывающая промышленность и строительство, потребуется гораздо больше времени. Но можете не сомневаться: их тоже ждет радикальная трансформация. Например, солнечная энергетика, в значительной степени основанная на информационных технологиях, удваивает свое соотношение цена/производительность каждые три года. На самом деле, по прогнозам, уже через четыре года она достигнет сетевого паритета в Соединенных Штатах, что навсегда изменит уравнение в энергетической отрасли.

Между тем другие традиционные отрасли, в том числе недвижимость и автомобилестроение, уже поддались этому новому духу времени. С появлением полностью электрического автомобиля Tesla основы автоиндустрии начали трещать по швам. Tesla Model S — это не просто скоростной автомобиль класса люкс. В Кремниевой долине его называют компьютером на колесах. Кто бы мог предположить, что всего за три года команда инженеров-электротехников и программистов сумеет создать самый безопасный автомобиль в мире? Можно сказать наверняка, что над творческим духом этих изобретателей не довлела 120-летняя история автомобилестроения, как она довлела над инженерами Chevrolet при разработке гибридного автомобиля Volt. Хотя инженерам удалось решить проблему дальности пробега — на автомобиле установлен электрогенератор, который приводится в действие традиционным бензиновым двигателем и заряжает батарею, — система трансмиссии получилась очень сложной и дорогостоящей.

Исследуя феномен прорывных изменений в различных областях, мы обнаружили, что каждый такой прорыв включает следующие этапы:

• Какая-либо область (или технология) переходит в информационный формат.
• Происходит экспоненциальное снижение стоимости и, как следствие, демократизация доступа.
• Энтузиасты объединяются и формируют сообщество, работающее на основе открытого кода.
• Технологии сливаются, и создаются новые комбинации.
• Появляются новые продукты и услуги, которые в разы лучше и дешевле предыдущих.
• Разрушается существующий статус-кво, что приводит к радикальной трансформации всей области.

Мы уже наблюдаем подобную эволюцию в таких областях, как беспилотные летательные аппараты, секвенирование ДНК, 3D-печать, сенсоры, робототехника и, конечно же, биткойн. В каждом случае процесс начинается с диджитализации технологии или каких-либо отдельных элементов. Далее общедоступные, быстроразвивающиеся технологии вкупе с колоссальным творческим потенциалом сетевых сообществ раскручивают маховик инноваций и изменений, делая прорывную трансформацию неизбежной.

4. Осторожно, «эксперты»!

Как гласит старая шутка, «эксперты — люди, которые объяснят вам, почему вы не можете сделать то, что хотите». Сегодня эта шутка становится верной как никогда. История показывает, что эксперты редко изобретают что-то новое, а лучшие изобретения и идеи почти всегда исходят от тех, кто не является специалистом в данной области, но способен предложить свежий взгляд и нестандартное мышление.

Аналитическая компания Kaggle обнаружила, что в начале каждого нового конкурса первыми на сцену неизменно выходят эксперты, которые уверенно заявляют: «Мы знаем эту область, мы делали это раньше, поэтому мы найдем решение». И почти неизбежно через пару недель новички-неспециалисты находят лучшее решение. Например, в 2012 году фонд Hewlett Foundation спонсировал конкурс на разработку алгоритма для автоматизированной оценки школьных сочинений. В конкурсе участвовало 155 команд. В итоге приз в 100 тысяч долларов был присужден команде из трех человек, которым удалось разработать компьютерную программу, оценивающую сочинения так же точно, как настоящие преподаватели. Удивительно, но ни один из этих трех членов команды (физик, метеоролог и аспирант) не имел опыта работы в сфере текстовой аналитики и обработки естественных языков. Тем не менее им удалось победить экспертов с многолетним опытом работы.

Это не может не пошатнуть существующий статус-кво. Как замечает Рэймонд Макколи, руководитель кафедры биотехнологий и биоинформатики в Университете сингулярности, «сегодня, если человек в Кремниевой долине хочет получить работу в сфере биотехнологий, он прячет свой диплом об образовании, чтобы не выглядеть узким специалистом».

Но, если мы не можем доверять экспертам, к кому тогда мы можем обратиться? Как уже говорилось выше, сегодня все становится измеримым. И новейшая профессия, которая обеспечивает такую измеримость, — аналитики данных. Эндрю Макафи называет это новое поколение аналитиков данных «гиками» и считает, что их главным естественным врагом является HiPPO (Highest Paid Person's Opinion) — «мнение самого высокооплачиваемого человека в компании», — поскольку руководители компаний по-прежнему предпочитают полагаться на свою интуицию или шестое чувство. Мы не считаем, что в этом состязании обязательно должна победить одна из сторон. Как мы видим на примере ЭксО, эти две группы могут сосуществовать, гармонично дополняя друг друга, но с одной оговоркой: роль «мнения самого высокооплачиваемого человека» (или экспертов) должна измениться. Задача экспертов — обозначать ключевые проблемы, задача аналитиков данных — добывать необходимую информацию, чтобы найти решение этих проблем.

5. Смерть пятилетних планов

Одной из отличительных черт крупных компаний является наличие отделов стратегического планирования, занимающихся разработкой пятилетних планов. Предположительно эти отделы должны формулировать долгосрочное видение и цели компании, а также стратегии их достижения. На деле же многие отделы стратегического развития занимаются тем, что составляют детальные планы для службы закупок, управления персоналом и операционных подразделений.

В прошлом пятилетние планы были секретными внутренними документами. Однако в последние годы даже корпорации старого поколения, такие как национальная дорожная пассажирская корпорация Amtrak, Почтовая служба Соединенных Штатов и Chrysler, начали публиковать свои пятилетние планы, признавая необходимость вовлечь в свой крестовый поход поставщиков и клиентов.

Многие традиционные компании до сих пор считают такую прозрачность высшим проявлением прогрессивного бизнес-мышления. Но правда состоит в том, что пятилетний стратегический план сам по себе стал устаревшим инструментом. Вместо того чтобы обеспечивать конкурентное преимущество, он зачастую тормозит развитие компаний, как это было убедительно доказано в эпохальном труде Генри Минцберга «Взлет и падение стратегического планирования».

Несколько десятилетий назад планирование на столь долгий срок было не только возможным, но и необходимым. Компании делали стратегические инвестиции, заглядывая в будущее на десять лет и дальше, и пятилетний план был основополагающим документом, в котором излагались детали реализации этих долгосрочных стратегических целей. Но в сегодняшнем экспоненциальном мире пятилетний план стал не только неработоспособным, но и в значительной степени контрпродуктивным инструментом. Наступление эпохи ЭксО ознаменовало собой конец эпохи пятилетних планов.

На первый взгляд это может показаться нелогичным. В конце концов, если компании разгоняются все быстрее, разве не должны они четко видеть цель и маршрут до этой цели? Чисто теоретически — да. На практике же реальность меняется так быстро, что любая попытка заглянуть вперед, особенно на пять лет, фактически обречена на провал. Слишком уже высока вероятность того, что все ваши сценарии будут ошибочны, и разработанный на их основе пятилетний план поведет вас в неправильном направлении. Возьмем запуск знаменитой программы TEDx. Представьте себе, что Крис Андерсон в начале 2009 года собрал свою команду и сказал: «Давайте раскрутим этот проект TEDx. Предлагаю поставить цель — 5 тысяч мероприятий за следующие 5 лет!» Он бы мгновенно потерял поддержку, потому что такая цель звучит пугающей и невыполнимой.

Теперь представьте, что Андерсон попросил Лару Штейн, основателя и директора программы TEDx, разработать пятилетний план стратегического развития. Этот план мог бы выглядеть примерно так:

Даже в два раза меньшая цель в 2430 мероприятий за пять лет кажется невыполнимой — с точки зрения линейного мышления. В классическом труде «Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением», вышедшем в 1994 году, Джим Коллинз и Джерри Поррас назвали такие цели «Большими, наглыми, амбициозными целями» (небольшое отступление: по сути, Значимая трансформативная цель представляет собой как раз такую Большую, наглую, амбициозную цель, только со смыслом).

Сегодня мы знаем, что за эти пять лет было проведено более 12 тысяч мероприятий TEDx! На момент запуска программы никто даже помыслить не мог о такой цифре. Теперь представьте, что Андерсон и Штейн поставили перед своей командой цель в 2500 мероприятий — с одной стороны, это могло бы вызвать бунт на корабле, с другой, ненамеренно установить планку. Но они этого не сделали. Вместо этого они просто запустили программу и позволили сообществу TEDx самому задавать темп. На самом деле Андерсон, Штейн и их команда даже не подозревали, что они способны поддерживать такие бешеные темпы роста, пока те не стали реальностью.

Короче говоря, пятилетний план для ЭксО — это путь к само­убийству. Он либо отправляет компанию в неправильном направлении, либо, даже если задает правильное, рисует ошибочную картину того, что ждет ее впереди. Единственное решение — поставить перед собой Значимую трансформативную цель, создать структуру ЭксО, разработать (максимум) однолетний план и наблюдать за развитием событий, корректируя курс в режиме реального времени. Именно это и сделала команда TED, и именно так будут поступать все успешные компании в будущем.

Говоря о стратегическом планировании и принятии решений, нельзя не затронуть тему стратегических совещаний. В увлекательной новой книге «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем» Крис Эртел и Лиза Кэй Соломон описывают ключевые правила, которые позволяют решить распространенную во многих организациях проблему — провал большинства стратегических совещаний. Эртел и Соломон выделяют пять основных этапов, через которые должна пройти любая командная сессия по стратегическому планированию или принятию стратегических решений:

1. Определите цель.
2. Привлеките широкий спектр мнений.
3. Выберите фокус рассмотрения проблемы.
4. Подготовьте место действия.
5. Сделайте сессию незабываемым опытом.

Книга «Стратегическая сессия» — полезное руководство для всех, кто хочет избавиться от скучных, непродуктивных совещаний и с максимальной пользой использовать то время, которое управленческая команда проводит вместе.

Мы ожидаем, что в ближайшем будущем большинство компаний, не только ЭксО, заменят пятилетние планы следующими элементами:

• Значимая трансформативная цель, которая задает направление и создает эмоциональную приверженность.
• Дашборды с информацией в режиме реального времени о состоянии бизнеса.
• Применение вышеописанной методологии «Стратегических сессий» для четкого, продуктивного принятия решений.
• Однолетний (не больше) операционный план, связанный с дашбордами.

В мире ЭксО цель важнее стратегии, а исполнение важнее планирования. Необходимость отказаться от привычных пятилетних планов, заменив их новыми, динамичными элементами, может казаться пугающей, но тем, кто решится на такой шаг, это принесет свободу и жизнеспособность на новом рынке. В конце концов, у вас не будет другого выхода, если вы не хотите быть съеденным заживо каким-нибудь выскочкой-стартапом.

Разумеется, такой переход будет непростой задачей для крупных организаций, которые привыкли опираться на долгосрочные прогнозы и планирование и с уверенностью смотреть в будущее. Тем не менее им тоже придется это сделать — если они хотят выжить в новом мире.

6. Маленький побеждает большого (или «размер имеет значение»)

В 1991 году Рональду Коузу была присуждена Нобелевская премия по экономике за выдвинутую им теорию, которая утверждала, что крупные компании более эффективны, поскольку агрегируют под своей крышей все необходимые активы и в результате максимально снижают трансакционные издержки. Два десятилетия спустя информационная революция свела на нет многие трансакционные издержки и устранила необходимость во владении активами.

На протяжении многих десятилетий компании стремились увеличивать размер и наращивать масштабы. Более крупные компании были более успешны и прибыльны благодаря так называемой экономии от масштаба, а также возможности вести переговоры с позиции силы. Это была одна из причин, почему в течение нескольких поколений бизнес-школы и консалтинговые фирмы учили только тому, как создавать очень крупные компании и управлять ими. Уолл-стрит также благоволила к крупным компаниям. Она обогащалась, торгуя акциями гигантских корпораций, которые часто сливались, образуя еще более гигантские корпорации.

Но все меняется. В книге «Жизнь как стартап» Рид Хоффман показывает, что сегодня трансакционные издержки перестали быть важным фактором и каждый человек может (и должен) управлять своей жизнью, как бизнесом. Почему? Одна из причин состоит в том, что сегодня небольшие группы людей и даже отдельные люди получили беспрецедентные, невиданные ранее возможности делать значимые вещи и оказывать влияние — и эти возможности будут только расширяться по мере дальнейшего развития экспоненциальных технологий, описанных в 1-й главе. Уже сейчас мы видим, как адаптивность и маневренность побеждают размер и масштаб, и в ближайшие годы эта тенденция будет только усиливаться.

Наглядным примером тому может служить история успеха небольшой компании Netflix, которая со своей моделью проката «DVD по почте» оказалась более маневренной и в конечном итоге уничтожила неповоротливого гиганта Blockbuster, имевшего 9 тысяч магазинов и пунктов проката по всей стране. Нечто похожее мы видим и в сфере программного обеспечения, где Salesforce.com сокрушает своего конкурента SAP благодаря тому, что ее системы полностью работают в облаке и дают ей возможность гораздо быстрее адаптироваться к изменениям рыночных условий, чем SAP, чьи программы требуют установки на оборудовании заказчиков.

Как мы уже говорили, Airbnb, бизнес-модель которой полностью построена на использовании чужих активов — жилья, принадлежащего ее пользователям, — в настоящее время оценивается дороже, чем международная гостиничная сеть Hyatt Hotels. Тогда как Hyatt насчитывает 45 тысяч сотрудников в 549 отелях по всему миру, в Airbnb работает всего 1324 человека, все в одном офисе. Аналогичным образом Lending Club, Bitcoin, Clinkle и Kickstarter ведут к радикальному ремоделированию банковской отрасли и отрасли венчурного инвестирования. (Ни у одного из этих финансовых высокотехнологичных стартапов нет своих розничных точек.)

Корпорация Virgin Group Ричарда Брэнсона построена таким образом, чтобы в максимальной степени использовать преимущества малого форм-фактора. В ее глобальном исследовательском центре расположено подразделение НИОКР и подразделение венчурного инвестирования, занимающееся созданием небольших новых компаний под зонтичным брендом. На сегодняшний день корпорация Брэнсона включает более четырех сотен компаний, которые работают независимо друг от друга и в совокупности оцениваются в 24 млрд долларов.

Как часто указывает Питер Диамандис, одним из ключевых преимуществ небольшой команды является то, что она может взять на себя гораздо бо́льшие риски, чем большая команда. Это хорошо видно на приведенных ниже графиках, любезно предоставленных Джоем Ито, директором Медиалаборатории МТИ. Как вы видите, в случае стартапов потенциальный выигрыш может быть огромен, а потери при проигрыше незначительны. И наоборот, у крупных организаций потенциальный выигрыш может быть относительно небольшим, а потери огромны.

Возьмем сферу здравоохранения, где мы в настоящее время сталкиваемся со множеством неразрешимых проблем. Одна из них — появление новых штаммов устойчивых к антибиотикам микробов, что, по мнению Всемирной организации здравоохранения, возвещает собой наступление эры постанти­биотиков и ставит под угрозу выживание человечества. Мы также не умеем лечить аллергии и аутоиммунные заболевания, от которых страдает более миллиарда жителей Земли. Между тем крошечный стартап Quotient Pharmaceuticals поставил перед собой цель решить эти проблемы. В начале 1960-х доктор Уильям Поллак создал первую в мире вакцину для блокирования выработки антител, которая защитила более 60 млн матерей и их детей от страшных последствий резус-конфликта. Вакцина позволила решить проблему несовместимости крови матери и плода, которая в одних только Соединенных Штатах уносила десятки тысяч младенческих жизней в год. Опираясь на исследования Уильяма Поллака, эта базирующая в Анахайме (Калифорния) компания уже создала препарат, который предотвращает развитие резистентности к антибиотикам у большинства микробов — причем сделала это всего за четыре года! Мало того, вакцина Quotient обладает ошеломительным побочным эффектом, позволяя вылечить большинство видов аллергий: содержащиеся в ней блокирующие антитела контролируют каскадный иммунный ответ, который вызывает известные нам аллергические реакции, такие как сенная лихорадка и астма. Невероятно, но команда Quotient состоит всего из десяти человек. Совершить прорыв в области иммунологии такой маленькой команде удалось благодаря тому, что она включает специалистов из разных областей, а также благодаря значительному снижению стоимости медицинских исследований и разработки новых препаратов. Quotient имеет несколько лабораторий с высоким уровнем защиты и лаборатории для пробного фракционирования, что дает ей возможность осуществлять весь процесс — выделять антитела, разрабатывать продукты и тестировать их — своими силами и в течение нескольких дней, а не лет. Сравните это со схемой работы традиционных фармацевтических и биотехнологических компаний с их десятилетними исследовательскими программами и сотнями миллионов долларов инвестиций.

Нам часто задают вопрос: «Насколько большой может вырасти ЭксО?» Мы же считаем, что есть более важный вопрос: «Что происходит с ЭксО по мере ее роста?»

Хотя эта парадигма появилась совсем недавно и находится еще на этапе становления, первые признаки указывают на то, что успешная ЭксО, опирающаяся на внешние силы и механизмы, в конечном итоге превращается в платформу.

Разумеется, этот ответ порождает свою череду вопросов, в первую очередь, как ЭксО могут использовать преимущества внешних элементов (SCALE) — включая краудсорсинг, управление сообществом, игрофикацию, стимулирующие конкурсы, анализ данных, доступ к сторонним активам и персонал по требованию, — чтобы превратиться в платформу?

Мы видим следующий путь: сформировать вокруг себя инфраструктуру и создать возможности для появления новых ЭксО, которые будут работать на этой платформе.

Наверное, самым ранним примером такой платформы является Google. Превосходство ее поисковой системы обеспечило ей быстрый рост, и, как только компания достигла критической массы, она запустила платформу AdWords, которая создала условия для быстрого роста других компаний. Google участвует в этом росте, облагая его «налогом». Социальная сеть Facebook также успешно превратилась в платформу, не имеющую себе равных с точки зрения проникновения на рынок и знаний о своих пользователях. Эта платформа уже дала рождение таким ЭксО, как быстрорастущая игровая платформа Zynga. Amazon — еще одна история успеха, как и экосистема App Store компании Apple, которая, вероятно, является самым ярким примером превращения ЭксО в платформу. В то же время социальным сетям типа MySpace и Friendster не удалось стать платформами.

Таким образом, вопрос о том, насколько большой может вырасти экспоненциальная организация, приводит нас к другому, более актуальному вопросу, а именно: как быстро организация может преобразовать экспоненциальный рост в критическую массу, необходимую для того, чтобы стать платформой? Как только это происходит, все ограничения исчезают, а ЭксО и ее экосистема начинают расти, как большой коралловый риф.

Например, когда компания Uber достигла определенного масштаба, она начала помогать водителям покупать автомобили. Кроме того, компания уже заказала 2500 автомобилей Google, которые, когда будут введены в эксплуатацию, обеспечат ей новые колоссальные потоки данных, способные быть превращенными в новые услуги. Уже сегодня количество ее водителей достигло критической массы, что позволяет Uber развиваться в горизонтальном направлении, расширяя спектр услуг, включая доставку почты, подарков и продуктов, прокат лимузинов и даже медицинские услуги. Все эти новые услуги опираются на уже существующую инфраструктуру Uber, гарантирующую почти мгновенное удовлетворение потребности (благодаря использованию смартфонов) вкупе с выдающимся клиентским опытом.

Важно отметить, что платформа должна быть построена на принципах симбиотического (взаимовыгодного) сосуществования со своими многочисленными «надстройками». Все мы знаем популярнейшую игру Angry Birds от Rovio. Но мало кто знает, что для Rovio это 53-я игра — компания работает на рынке с начала 1990-х. Дело в том, что двадцать лет назад компании приходилось договариваться по каждой игре с каждым из 150 производителей мобильных телефонов и операторов мобильной связи и каждый хотел получить 75% от доходов. Внимание, время и силы Rovio уходили на эти переговоры. С появлением платформы Apple все изменилось. Теперь Rovio нужно было договориться всего с одной компанией, что дало ей возможность сосредоточиться на разработке игр — сценарий, о котором, как мы подозреваем, мечтает большинство разработчиков приложений.

Столкновение с «информационным астероидом» навсегда изменило природу глобальной экономики. Эпоха доминирования традиционных, иерархических компаний-динозавров подходит к концу. Отныне мир принадлежит небольшим и динамичным организационным организмам. В настоящее время мы видим такой эволюционный сдвиг в основанных на информации отраслях, но в скором времени он охватит и более традиционные отрасли.

7. Арендуй, а не владей

Дешевый доступ к технологиям и инструментам стал ключевым фактором, который открыл перед небольшими командами и инноваторами-одиночками совершенно новые возможности.

Символом этой новой реальности являются облачные вычисления, которые позволяют хранить огромные массивы информации и управлять ими с неограниченными возможностями обработки на основе переменных затрат (платы за пользование) без каких-либо стартовых инвестиций и вложений в основной капитал. На практике это делает хранение данных почти бесплатным. Облачные вычисления ставят небольшие компании в равное положение — и даже дают им преимущество перед крупными компаниями, обремененными дорогостоящими внутренними ИТ-операциями. Кроме того, постоянно расширяющийся арсенал инновационных аналитических инструментов, предназначенных для анализа больших данных, сегодня дает всем компаниям, как большим, так и малым, беспрецедентный уровень понимания их рынков и клиентов.

Демократизация доступа к технологиям и инструментам наблюдается не только в сфере ИТ, но и буквально повсюду. Как вы помните, в 1-й главе мы говорили о компании TechShop, которая делает дорогостоящее оборудование, ранее доступное только для крупных корпоративных лабораторий и государственных учреждений, доступным для всех желающих.

Например, когда Ричард Хэтфилд, генеральный директор и основатель Lightning Motorcycles, решил установить рекорд скорости на мотоцикле, ему понадобился мотоцикл особой конструкции. Разумеется, таких мотоциклов не было в продаже, поэтому он сделал его своими руками в TechShop. Как сообщает генеральный директор и основатель TechShop Марк Хэтч, на сегодняшний день совокупная стоимость новых продуктов, произведенных в их мастерских, оценивается примерно в 6 млрд долларов.

В настоящее время по всему миру существуют сотни таких «ФабЛабов» (от английского Fabrication Laboratory — «производственная лаборатория»). Вскоре такие мастерские будут созданы в каждом городе и каждом районе, что означает, что любой человек или команда смогут за небольшую арендную плату получить доступ к таким же капиталоемким, современным производственным мощностям, как и крупные корпорации.

Аналогичная трансформация происходит и в биотехнологической отрасли. Еще одно детище Кремниевой долины, стартап под названием BioCurious, недавно распахнул двери первой публичной лаборатории — «хакерской биомастерской», в которой все желающие могут пройти научные и лабораторные тренинги, получить доступ к самому современному оборудованию (микроскопам, центрифугам, амплификаторам и т.д.) и, к примеру, синтезировать ДНК. Стартап Genspace предлагает аналогичную открытую лабораторию в Нью-Йорке.

Парадигма «арендуй, а не владей» придает дополнительный импульс нынешней мании совместного потребления и развитию экономики совместного пользования в целом. Сегодня существует все меньше необходимости в том, чтобы владеть производственными мощностями, лабораториями и даже научным оборудованием. Почему бы не арендовать эти активы, сократив размер необходимых начальных инвестиций и переложив все затраты по владению, обслуживанию и модернизации этих активов на кого-то еще? Кроме того, современное программное обеспечение и интернет позволяют эффективно управлять этими сторонними активами на расстоянии. Даже Apple производит свою продукцию на заводах, принадлежащих ее партнеру Foxconn. А китайский гигант электронной коммерции Alibaba позволяет передать на аутсорсинг весь производственный цикл.

Сначала вычисления, затем инструменты и оборудование. Сегодня философия «арендуй, а не владей» начинает распространяться даже на рабочую силу. Разумеется, компании всегда нанимали временный персонал, но теперь эта практика значительно упростилась. Такие платформы, как Gigwalk, позволяют компаниям арендовать любое количество рабочей силы, необходимое для выполнения конкретных задач, избавляя их от традиционного кошмара серийных наймов и увольнений. Фактически «арендуемый персонал» — это то же самое, что и «персонал по требованию», являющийся одним из элементов модели ЭксО.

Касается ли это производственных или вычислительных мощностей, оборудования или людей, концепция «арендуй, а не владей» является главным фактором, обеспечивающим ЭксО невероятную маневренность и гибкость и, таким образом, их успех. Это тоже можно рассматривать как кульминацию долгосрочной тенденции. В течение последних десятилетий владельцы компаний постепенно перемещали свой фокус с бухгалтерского баланса на отчет о прибылях и убытках, осознавая приоритетность прибылей над активами. В значительной степени это было вызвано признанием того факта, что владение активами, даже критически важными, является более эффективным в руках специалистов. В этом смысле подъем ЭксО являет собой дальнейшее развитие тенденции к специализации, которая началась еще 10 тысяч лет назад: сосредоточиться на том, в чем вы преуспеваете лучше всего. Это не только максимизирует ваши прибыли и позволяет заработать высочайшую репутацию, но и, как утверждает Тайлер Коуэн в своей книге «Среднего более не дано», становится единственным способом выживания в новом информационном мире.

Первые операторы авиалиний сами занимались разработкой и производством авиационных двигателей, что было очень дорогостоящим и рискованным делом. Затем компании GE и Rolls-Royce, обе — эксперты в производстве двигателей, начали предлагать лизинговые программы. Сегодня авиакомпании арендуют двигатели, платя за них по количеству часов налета. Другими словами, некогда такая дорогостоящая и сложная вещь, как авиационный двигатель, сегодня превратилась в арендуемый, оплачиваемый по факту использования актив, избавив авиакомпании от необходимости содержать дорогостоящие внутренние подразделения.

Компания Rolls Royce пошла в этом деле еще дальше. Установив на каждом двигателе сотни датчиков, она получила возможность собирать и анализировать огромные объемы данных о своих двигателях во время их эксплуатации. В результате она трансформировалась в компанию, работающую на основе больших данных и информации, то есть в ЭксО. Этот переход от собственности к доступу и информации/анализу данных сегодня можно наблюдать на множестве других вертикальных рынков, в частности, таких как автомобилестроение и недвижимость.

8. Доверие побеждает контроль, а открытость побеждает закрытость

Как мы увидели на примере компании Valve Software, автономность может быть мощным мотиватором в эпоху экспоненциальности. Выросшее в мире цифровых технологий, поколение миллениума обладает независимым характером и противится любым иерархическим отношениям и попыткам жесткого контроля. Чтобы в полной мере задействовать потенциал этой новой рабочей силы и привлечь лучшие таланты, компании должны создать открытую среду, построенную на прозрачности и доверии.

Именно это и сделала компания Google. Как мы уже говорили в 4-й главе, ее система целей и ключевых результатов (OKR) является полностью прозрачной. Любой сотрудник Google может увидеть, каких целей и ключевых результатов пытаются достичь его коллеги и другие команды, а также насколько успешно они это делали в прошлом. Такая прозрачность требует немалого культурного и организационного мужества, но Google обнаружила, что создаваемая этим открытость стоит любого дискомфорта.

Тони Шей превратил Zappos в компанию стоимостью миллиард долларов, опираясь на такую же философию. Обслуживание клиентов и открытость — вот две мантры Zappos. В 500-страничной «Книге культуры», выложенной в открытый доступ и обновляемой на ежегодной основе, подробно излагается, что представляет собой компания. По словам Дэвида Вика, «главного тренера Zappos», существует пять основных принципов, на которых строится культура Zappos:

• Видение: Что вы делаете?
• Цель: Почему вы это делаете?
• Бизнес-модель: Как вы будете зарабатывать деньги, делая то, что вы делаете?
• Вау-фактор и факторы уникальности: Что отличает вас от других?
• Ценности: Что важно для вас?

Системы контроля, используемые традиционными организациями, предусматривают более длинные (и медленные) петли обратной связи между руководством и командами и потому часто требуют значительного контроля и вмешательства. Но за последние несколько лет появилось целое поколение инструментов для коллективной работы, которые позволяют организациям отслеживать деятельность каждой своей команды с минимальным уровнем контроля и максимальной автономностью. Опираясь на эти новые инструменты и отслеживая данные в режиме реального времени, ЭксО внедряют модель самоуправления — зачастую с экстраординарными результатами. Отличным примером такого инструмента может служить платформа Teamly, которая сочетает функции управления проектами, систему OKR и оценку эффективности персонала с возможностями внутрикорпоративной социальной сети.

Другая ключевая причина, почему ЭксО выстраивают свою деятельность на основе доверия, состоит в том, что во все более изменчивом мире постоянные процессы и устойчивая, предсказуемая среда постепенно уходят в прошлое. Все постоянное и предсказуемое будет автоматизировано с помощью роботов и искусственного интеллекта, а людям останутся только нестандартные, незаурядные задачи. Уже сегодня мы можем наблюдать, как меняется характер работы, как растет потребность в инициативе и творческом подходе со стороны каждого члена команды. В то же время многие сотрудники хотят видеть больше доверия со стороны своих организаций. По данным опроса, проведенного в 2010 году Международной исследовательской ассоциацией The Conference Board, всего 51% американцев заявили, что довольны своим начальством.

Важно понимать, что парадигма на основе открытости и доверия не может быть реализована в условиях изолированности или же в приказном порядке. Она строится на таких ключевых элементах, как автономность, дашборды и/или экспериментирование.

Одна из причин успеха Facebook кроется в том, что компания доверяет своим людям. В большинстве более-менее крупных компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, новая версия ПО проходит через множество слоев автономного, системного и интеграционного тестирования, которые обычно находятся в ведении разных отделов контроля качества. В Facebook команды разработчиков пользуются полным доверием со стороны руководства. Любая команда может разместить новый код на действующем сайте без какого-либо контроля. Может показаться, что такой управленческий подход противоречит здравому смыслу, но, поскольку сотрудники знают, что на кону стоит их репутация и никто не подстрахует их и не исправит ошибки, если они выпустят сырой код, команды подходят к своей работе с двойным упорством и ответственностью. В результате Facebook способен выпускать программы невообразимой сложности намного быстрее, чем любая другая компания за всю историю Кремниевой долины. Компания значительно подняла планку не только для самой себя, но и для всех остальных.

9. Измерить и узнать можно все

Первые акселерометры (устройства для измерения изменения скорости движения по трем осям) были размером с обувную коробку и весили около килограмма. Современная модель не превышает четырех миллиметров по горизонтали и встроена в каждый смартфон.

Встречайте революцию датчиков, одну из самых важных, но наименее замечаемых технологических революций, которую мы переживаем сегодня. Автомобиль BMW на сегодняшний день имеет больше двух тысяч датчиков, измеряющих все — от давления воздуха в шинах и уровня горючего в бензобаке до работы системы трансмиссии и резких остановок. Авиационный двигатель снабжен тремя тысячами датчиков, отслеживающих миллионы точек данных при каждой эксплуатации. И, как мы уже говорили в 1-й главе, автомобиль Google с его 46 лидарами, непрерывно сканирующими окружающее пространство, собирает почти гигабайт данных в секунду.

Эта революция затрагивает и человеческие тела. В 2007 редакторы журнала Wired Гэри Вулф и Кевин Келли создали движение «Измерь себя» (Quantified Self), целью которого является разработка различных технологий количественного измерения всех параметров человеческого организма. Первая конференция была проведена в мае 2011 года, и на сегодняшний день сообщество «Измерь себя» насчитывает более 32 тысяч членов в 38 странах мира.

Участники этого движения уже разработали множество устройств, например, таких как трекер Spire для отслеживания дыхания. Франческо Москони, выпускник Университета сингулярности, отвечает в стартапе Spire за анализ данных. Написанное им программное обеспечение и аналитические программы обеспечивают обратную связь в режиме реального времени, сообщая человеку информацию о его дыхании и на основе этого об уровне стресса и концентрации внимания, что немногим отличается от того, как система регулирования тягового усилия в автомобилях BMW, опираясь на обратную связь от датчиков, уменьшает пробуксовку колес.

Экипировавшись более чем 7 млрд мобильных телефонов, многие из которых оснащены камерами высокого разрешения, позволяющими записывать всё и вся, от первых слов младенца до событий «арабской весны», в режиме реального времени, мы, нравится нам это или нет, на полных парах мчимся к миру радикальной прозрачности и обрушиваемся в бездну антиприватности по мере того, как триллионы датчиков начинают фиксировать каждый наш шаг. Израильская компания Beyond Verbal может проанализировать интонации вашего голоса на 10-секундной аудиозаписи и определить ваше настроение и отношение к тому, что вы говорите, с 85%-ной точностью.

Теперь добавьте в эту смесь «умные очки» Google Glass, которые позволяют снимать фото и видео с высоким разрешением и передавать их в режиме реального времени куда угодно. Присовокупите сюда дронов по цене дешевле 100 долларов за штуку, которые могут летать на различных высотах и снимать земную поверхность видеокамерами с разрешением 5 гигапикселей. Наконец, вспомните о нескольких спутниковых компаниях, которые в настоящее время занимаются созданием полносвязанных спутниковых сетей с сотнями наноспутников на низкой околоземной орбите, которые будут обеспечивать фото- и видеосъемку в любой точке планеты в режиме реального времени. Принимая во внимание ошеломляющие темпы технологических инноваций, возможности здесь безграничны.

На микроуровне человеческое тело состоит примерно из десяти триллионов клеток, работающих как единая экосистема с невообразимым уровнем сложности. Но при всей этой сложности мы обычно оцениваем наше состояние здоровья всего по трем показателям: температура, артериальное давление и пульс. Теперь представьте, что можете измерять каждую из этих десяти триллионов клеток, причем не по трем, а по сотням параметров. Что способны отслеживать уровни ферментов в нашей крови, почках и печени и соотносить эти уровни в режиме реального времени с другими показателями. Какие важные мета-факторы, о существовании которых мы даже не подозревали, мы могли бы выявить благодаря анализу этих массивов данных?

Например, в настоящее время лазерная спектроскопия применяется для анализа продуктов питания и напитков на предмет содержания в них аллергенов, токсинов, витаминов, минералов и калорий. Среди компаний, которые уже используют возможности этой технологии, — Apple, Consumer Physics (устройство SCiO), TellSpec, Vessyl и Airo Health. В скором времени методы лазерной спектроскопии также начнут использоваться для медицинской диагностики и оценки состояния здоровья, позволяя измерять и отслеживать в наших организмах буквально все — биомаркеры, болезни, вирусы, бактерии и т.д. Например, компания OwnHealth, созданная Йонатаном Адири, разработала программу на основе облачных вычислений, которая позволяет диагностировать многие заболевания по фотографиям тест-полосок для анализа мочи.

Как уже говорилось в 3-й главе, премия Qualcomm Tricorder X Prize в размере 10 млн долларов будет присуждена разработчику портативного устройства, которое будет не только отслеживать ключевые показатели состояния здоровья, но и диагностировать заболевания быстрее и точнее, чем комиссия из десяти сертифицированных врачей. Многочисленные команды во всем мире, в том числе Scanadu — компания, созданная с единственной целью победить в этом конкурсе, — соревнуются за приз, который, вероятно, будет присужден уже в этом году. (Как видите, чтобы воплотить в жизнь фантастическую задумку из «Звездного пути», понадобилось меньше 150 лет.)

ЭксО используют эту быстроразвивающуюся тенденцию одним из двух способов: либо создают новые бизнес-модели на основе существующих потоков данных, либо добавляют новые потоки данных к существующим моделям. Хорошим примером первого подхода может служить компания PASSUR Aerospace. Поскольку прибытие самолета раньше или позже назначенного времени обходится порядка 70 долларов за минуту, компания установила станции слежения ADS-B (автоматического зависимого наблюдения-вещания) размером с холодильник по всей территории США. Эти станции отслеживают каждый самолет в небе и могут предсказать с точностью до минуты, когда он прибудет на посадку. Система не только обеспечивает значительную экономию затрат, но и позволяет авиадиспетчерским службам и авиакомпаниям определить точное время взлета каждого самолета.

Как свидетельствуют эти и сотни других примеров, мы движемся к миру, в котором будет измеряться все, что можно измерить, и анализироваться все, что можно проанализировать, как в окружающем нас пространстве, так и внутри наших тел. Только те компании, которые сумеют оседлать волну этой новой реальности, могут рассчитывать на долгосрочный успех.

Теперь, когда мы рассмотрели основные характеристики ЭксО и их значение, давайте посмотрим, каким образом концепция ЭксО соотносится с другими существующими конструктами. В следующей таблице приводится сравнение атрибутов ЭксО с принципами, применяемыми Джоем Ито в Медиалаборатории МТИ, и эвристическими правилами «теории антихрупкости» Нассима Талеба.

Джой Ито (Медиалаборатория МТИ)	Нассим Талеб (теория антихрупкости)
Значимая трансформативная цель
Втягивание (pull) важнее проталкивания (push); компас важнее карты	Фокусируйтесь на долгосрочной перспективе, а не только на финансовых показателях и краткосрочных целях
Персонал по требованию
Устойчивость к воздействиям важнее сопротивления	Оставайтесь маленьким и гибким
Основное и широкое сообщества
Системы (экосистемы) важнее объектов; устойчивость к воздействиям важнее сопротивления	Встраивайте опциональность; оставайтесь маленьким и гибким
Алгоритмы
—	Встраивайте стрессоры, упрощайте и автоматизируйте; используйте эвристики (своя шкура на кону; ортогональность)
Использование сторонних активов
Устойчивость к воздействиям важнее сопротивления	Уменьшайте зависимость и ИТ; оставайтесь маленьким и гибким; инвестируйте в исследования и разработку; инвестируйте в данные и социальную инфраструктуру
Вовлечение (стимулирующие конкурсы, игрофикация)
Втягивание (pull) важнее проталкивания (push)	Встраивайте опциональность; используйте эвристики (своя шкура на кону)
Интерфейсы
—	Упрощайте и автоматизируйте; преодолевайте когнитивные ошибки
Дашборды
Обучение важнее финансовых показателей	Упрощайте и автоматизируйте; обеспечьте короткие петли обратной связи; вознаграждайте только после завершения проекта
Экспериментирование
Практика важнее теории; риск важнее безопасности; обучение важнее образования	Диверсифицируйтесь; встраивайте хакинг и стрессоры сами, особенно в хорошие времена (терпите неудачи быстро и часто; пример — инструмент Netflix для тестирования устойчивости системы Chaos Monkey); встраивайте опциональность; ставьте риск выше безопасности (без нечувствительности к риску); не уделяйте слишком много внимания эффективности, контролю и оптимизации
Автономность
Самоорганизация важнее иерархии; неповиновение важнее строгого подчинения	Децентрализуйтесь; избегайте чрезмерного регулирования; бросайте вызов высшему руководству; фрагментируйтесь; возлагайте ответственность на каждого в организации (своя шкура на кону)
Социальные технологии
Самоорганизация важнее иерархии	Встраивайте стрессоры

Насколько экспоненциальна ваша организация?

В 3-й и 4-й главах мы рассмотрели отличительные характеристики экспоненциальных организаций. В этой главе мы обсудили более широкие последствия появления ЭксО, а также тот новый мир, в котором будут работать эти организации. Как мы подозреваем, многие читатели на данный момент задают себе следующие вопросы:

• Насколько экспоненциальна моя организация?
• Готовы ли мы конкурировать в этой новой реальности?
• Что нам нужно изменить, чтобы стать экспоненциальной организацией?

Мы обнаружили, что далеко не все ЭксО обладают всеми вышеописанными атрибутами парадигмы ЭксО, что неудивительно. На самом деле наши исследования показали: чтобы достичь базового 10-кратного порога и заслужить титул ЭксО, организации достаточно иметь всего четыре из одиннадцати атрибутов. Этого достаточно, чтобы завоевать доминирующее положение на новом рынке информационных услуг или значительно сократить знаменатель (затраты) на уже существующем рынке.

Кроме того, некоторые из атрибутов, хотя и указывают направление развития, могут быть неприменимы в тех или иных областях деятельности (по крайней мере на сегодняшний день). Следовательно, если ваша компания занимается добычей нефти в Северном море или вы работаете в Главном разведывательном управлении, вам вряд ли стоит применять концепцию персонала по требованию. (Хотя, возможно, и стоит…)

Единственный способ узнать, в какой степени экспоненциальна ваша организация, — провести экспоненциальный аудит. Чтобы помочь вам это сделать, мы разработали специальный диагностический тест (смотрите приложение А). Результаты диагностики могут обнадеживать вас… или обескуражить. В любом случае мы уверены, что вы найдете их чрезвычайно полезными.