Современные корпорации гордятся тем, как быстро они могут выводить на рынок новые продукты и услуги по сравнению с компаниями в прошлом. В своих годовых отчетах и разного рода кампаниях по связям с общественностью они хвалятся тем, как оптимизировали и ускорили цепочки поставок, циклы утверждения новых продуктов и каналы распределения.

Результатом этих усилий стало то, что сегодня типичной компании, занимающейся производством потребительских товаров, требуется в среднем 250–300 дней, чтобы пройти путь от изобретения нового продукта до его вывода рынок — и это, представьте себе, считается молниеносной скоростью!

Теперь возьмем Quirky, одну из первых ЭксО в отрасли потребительских товаров. Она осуществляет этот же цикл за 29 дней. Другими словами, с момента рождения идеи нового продукта до его появления на полках вашего местного супермаркета проходит меньше месяца!

Традиционная автомобилестроительная компания тратит около 3 млрд долларов, чтобы вывести новую модель автомобиля на рынок. ЭксО Local Motors делает то же самое всего за 3 млн долларов, то есть в тысячу раз дешевле, хотя и не в таких промышленных масштабах.

Возьмем Airbnb — компанию, которая помогает людям «зарабатывать, делясь свободным жильем». Основанная в 2008 году, в настоящее время Airbnb насчитывает 1324 сотрудников и предлагает более 500 тысяч различных вариантов жилья в 33 тысячах городов. Хотя Airbnb не владеет никакими физическими активами, ее рыночная стоимость оценивается почти в 10 млрд долларов. Это больше, чем стоимость сети Hyatt Hotels, насчитывающей 45 тысяч сотрудников в 549 отелях по всему миру. И в то время как бизнес Hyatt растет относительно вяло, количество номеро-суток, обеспечиваемых Airbnb, увеличивается экспоненциальными темпами. При сохранении нынешних темпов роста к концу 2015 года Airbnb станет крупнейшим гостиничным оператором в мире.

Если Airbnb превращает частное жилье в гостиницы, то Uber превращает частные автомобили в такси. Как и у Airbnb, у Uber нет физических активов, фактически нет штата, и тем не менее она растет ошеломительными темпами и на сегодняшний день оценивается в 17 млрд долларов.

Если эти цифры еще не открыли вам глаза на происходящее, вернитесь и перечитайте их снова, напоминая себе о том, что каждая из этих экспоненциальных организаций насчитывает меньше шести лет от роду.

Как мы увидели на примере Waze во второй главе, существует два фундаментальных фактора, позволяющих ЭксО достигать такого уровня масштабируемости. Первый фактор — диджитализация (перевод в информационный формат) некоторых аспектов предлагаемого компанией продукта или услуги, что дает им возможность встать на путь экспоненциального роста в соответствии с законом Мура.

Второй фактор — появляющаяся благодаря высокотекучей природе информации возможность передать основные бизнес-функции за пределы организации внешним сторонам — пользователям, партнерам и широким массам. (Далее мы остановимся на этой теме.)

В этой части книги мы подробно рассмотрим основные характеристики экспоненциальных организаций. На основании наших исследований, которые охватили сто самых быстрорастущих и успешных стартапов по всему миру за последние шесть лет, мы сумели выделить общие атрибуты, присущие всем ЭксО. Эти атрибуты включают в себя в первую очередь Значимую трансформативную цель, а также десять других характеристик, которые отражают внутренние и внешние механизмы, используемые этими организациями для достижения экспоненциального роста. Мы используем аббревиатуру SCALE («Масштаб») для обозначения пяти внешних атрибутов и аббревиатуру IDEAS («Идеи») для обозначения пяти внутренних атрибутов. Не каждой ЭксО присущи все десять атрибутов, но чем больше из них для нее характерны, тем более масштабируемой, как правило, она является. Наше исследование показывает, что наличие как минимум четырех из указанных атрибутов наделяет организацию экспоненциальной природой и позволяет далеко оторваться от своих конкурентов.

В этой главе мы рассмотрим феномен Значимой трансформативной цели и пять внешних атрибутов ЭксО, составляющих аббревиатуру SCALE. В следующей главе мы изучим пять внутренних атрибутов, образующих аббревиатуру IDEAS. Сравнение с двумя полушариями головного мозга помогает наглядно представить структуру десяти ключевых признаков ЭксО. Правое полушарие управляет ростом, креативностью и неопределенностью, левое отвечает за порядок, контроль и стабильность.

Значимая трансформативная цель

Экспоненциальные организации, почти по определению, мыслят масштабно. И это неслучайно: если компания мыслит ограниченно, она вряд ли будет реализовывать бизнес-стратегию, которая позволяет ей достичь глобального масштаба. И, даже если такой компании каким-то образом удается достичь впечатляющего роста, масштабы ее бизнеса быстро превосходят возможности ее бизнес-модели, в результате чего компания теряет направление и не знает, что делать дальше. Таким образом ЭксО должны ставить перед собой очень амбициозные цели.

Если мы посмотрим на заявления о целях существующих экспоненциальных организаций, мы увидим, что большинство из них еще десять лет назад казались недостижимой мечтой:

• TED: «Распространять идеи, достойные распространения».
• Google: «Организовать всю информацию в мире».
• Фонд X-Prize: «Поддерживать революционные инновации, направленные на улучшение жизни всего человечества».
• Quirky: «Сделать изобретения доступными».
• Университет сингулярности: «Положительно повлиять на жизнь миллиарда человек».

На первый взгляд может показаться, что эти цели просто соответствуют появившейся в последние годы тенденции переписывать корпоративные заявления о целях, делая их более короткими, простыми и универсальными. Но при ближайшем рассмотрении вы заметите, что каждая из этих целей является очень вдохновляющей. В заявлениях не говорится о том, что делают организации. В них говорится о том, к чему они стремятся. Причем стремления организаций не ограничены конкретными технологиями и сферами деятельности. Напротив, они стремятся завладеть сердцами и умами — воображением и амбициями — всех и каждого как внутри самой организации, так и (особенно) за ее пределами.

Таким образом, каждое из этих заявлений представляет собой Значимую трансформативную цель — высокую, вдохновляющую цель существования организации. Такая цель есть у каждой экспоненциальной организации, которую мы знаем. Одни ЭксО стремятся изменить жизнь всего человечества, другие конкретную отрасль. Но во всех случаях название игры — радикальная трансформация. И если в прошлом компании стеснялись делать такие громкие заявления, сегодняшние экспоненциальные организации искренне и уверенно заявляют о своих намерениях совершить чудо. Значимую трансформативную цель могут иметь даже компании, работающие на сравнительно небольших рынках. Например, Dollar Shave Club трансформирует индустрию принадлежностей для бритья со своим девизом «За один доллар в месяц».

Важно отметить, что Значимая трансформативная цель — это не заявление о миссии. Возьмем заявление о миссии компании Cisco: «Формировать будущее интернета путем создания новых беспрецедентных возможностей для наших клиентов, сотрудников, инвесторов и партнеров по экосистеме». Хотя это заявление, безусловно, обозначает цель, данная цель не является ни значимой, ни трансформативной, ни вдохновляющей. Кроме того, такое заявление может быть использовано по меньшей мере десятком других интернет-компаний. На месте Cisco мы бы выбрали, например, такую Значимую трансформативную цель: «Подключить всех и всё — везде и в любое время». Согласитесь, такая миссия вдохновляет!

Наиболее важным результатом наличия правильной цели является то, что она порождает культурное движение, то есть обладает тем, что Джон Хейгл и Джон Сили Браун называют «силой притяжения». Другими словами, значимая трансформативная цель настолько вдохновляет и притягивает людей, что вокруг ЭксО спонтанно формируется сообщество, которое в конечном счете начинает жить своей жизнью, самостоятельно развиваться, создавать свою культуру и т.д. Возьмите компанию Apple или конференции TED. Каждая из этих организаций породила сообщества, которые настолько воодушевлены ее продуктами или услугами, что буквально считают их своими и добровольно берут на себя многие из бизнес-функций, традиционно осуществляемых основной организацией, включая рекламу и маркетинг, техподдержку и даже разработку и производство. Если вы посмотрите на экосистему iPhones с ее обилием вспомогательных продуктов и миллионом разработанных пользователями приложений, трудно сказать, кому она принадлежит на самом деле — Apple или сообществу пользователей?

Такой культурный сдвиг, вдохновленный значимой трансформативной целью, в свою очередь, оказывает влияние на саму компанию. Он перемещает ее фокус с внутренних политик на внешнее воздействие. Большинство современных крупных компаний сосредоточено на внутренних аспектах своей деятельности и зачастую теряют контакт с рынком и потребителями, ограничиваясь жестко формализованными маркетинговыми исследованиями и исследованиями с использованием фокусных групп.

В сегодняшнем все более изменчивом мире такой подход может оказаться губительным. Современная компания должна постоянно смотреть вовне — не в последнюю очередь для того, чтобы вовремя выявлять быстро надвигающиеся угрозы со стороны новых технологий и конкурентов. Например, если вы работаете в Google, вы должны постоянно задаваться вопросом: «Как мы можем улучшить организацию имеющейся в мире информации?» В Университете сингулярности при принятии каждого ключевого решения мы спрашиваем: «Позволит ли это положительно повлиять на жизнь миллиарда человек?»

Самым важным в Значимой трансформативной цели является сама Цель. Как пишет в знаменитом бестселлере Саймон Синек, цель должна отвечать на два фундаментальных вопроса «Почему?»:

• Почему вы это делаете?
• Почему существует ваша организация?

Значимая трансформативная цель как конкурентное преимущество

Значимая трансформативная цель дает «первопроходцам» на рынке фактически непреодолимое конкурентное преимущество. Если ваша цель в высшей степени глобальна, конкурентам будет трудно ее превзойти. Например, вряд ли можно сместить Google с позиции лидера с таким лозунгом, как «Мы тоже будем организовывать имеющуюся в мире информацию, только делать это чуть лучше». Мы думаем, что в скором времени компании осознают это уникальное преимущество значимых трансформативных целей и начнут «столбить территорию».

Кроме того, такая цель служит сильнодействующим магнитом, помогающим привлекать и удерживать талантливых сотрудников, что становится все более сложной задачей в условиях обостряющейся сегодня конкуренции за лучшие таланты. Наконец, Значимая трансформативная цель выступает в качестве мощной стабилизирующей силы в периоды неустойчивого роста и позволяет организациям расти с меньшей турбулентностью.

Значимая трансформативная цель эффективно притягивает и удерживает не только клиентов и сотрудников, но и сформировавшуюся вокруг компании экосистему в целом (разработчиков, стартапы, экспертов, НПО, правительственные организации, поставщиков, партнеров и т.д.). И в результате значительно снижает стоимость налаживания отношений с заинтересованными сторонами, взаимодействий с ними и их удержания.

Значимая трансформативная цель не существует изолированно. Она создает вокруг себя сферу влияния, распространяющуюся на все аспекты деятельности и части организации. Одной из первых это осознала компания Red Bull, начав использовать яркий слоган «Red Bull окрыляет!».

Мы прогнозируем, что в скором времени все бренды начнут сливаться со своими Значимыми трансформативными целями и в процессе этого становиться более вдохновляющими. Почему? Потому что вдохновляющие бренды создают положительные петли обратной связи в экосистеме ЭксО: клиентам нравятся ее продукты/услуги, и они гордятся тем, что являются частью более широкого сообщества единомышленников. Вдохновляющий брендинг позволяет снизить затраты, повысить эффективность и ускорить обучение благодаря тому, что опирается на внутреннюю, а не на внешнюю мотивацию.

Наличие Значимой трансформативной цели несет с собой и экономические преимущества. Сегодня мир сталкивается с многообразием глобальных вызовов, и, по словам Питера Диамандиса, «самые большие проблемы в мире связаны с его большими рынками». В результате мы ожидаем, что в течение следующего десятилетия инвесторы начнут учитывать фактор Значимой трансформативной цели в своих инвестиционных стратегиях.

В русле той же тенденции к увеличению роли Значимых трансформативных целей мы также видим заметный рост социального предпринимательства в мире. Исследование, проведенное в 2013 году в странах «Большой восьмерки», показало, что на тот момент там действовало 688 тысяч социальных предприятий, генерировавших 270 млрд долларов годового дохода. Эти организации принимают множество разных форм (социальные корпорации или B-корпорации; компании, реализующие концепцию «тройной итоговой строки»; низкодоходные компании с ограниченной ответственностью (L3C); участники движений «Сознательный капитализм», «Медленные деньги» и т.д.) и используют Значимые трансформативные цели, чтобы интегрировать социальные и экологические аспекты в свои бизнес-процессы наряду с генерацией прибыли. Эта тенденция началась с распространением концепции корпоративной социальной ответственности (КСО) в мире бизнеса. В 2012 году 57% компаний из списка Fortune 500 опубликовали отчеты о корпоративной социальной ответственности — в два раза больше, чем год назад. Разница заключается в том, что в данном случае инициативы в сфере КСО являются дополнением к основному бизнесу компаний, в случае же социальных предприятий такие инициативы являются их основным бизнесом.

Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, различает три вида счастья: приятная жизнь (стремление к удовольствиям и комфорту, гедонизм), благая жизнь (семья и друзья) и осмысленная жизнь (наличие некой значимой цели в жизни, выход за рамки своего эго, работа на благо человечества). Исследования показывают, что представители поколения миллениума — те, кто родился между 1984-м и 2002 годами, — больше ориентированы на поиск высшей цели и смысла в жизни. Следовательно, можно ожидать, что в качестве клиентов, сотрудников и инвесторов они будут выбирать те организации, которые соответствуют им по духу, которые могут предложить им Значимую трансформативную цель. Более того, мы ожидаем, что эти талантливые люди будут приходить с собственными Значимыми трансформативными целями, которые будут симбиотически дополнять цель самой организации.

По данным Организации Объединенных Наций, за последние 30 лет количество человек в мире, живущих в условиях крайней нищеты, уменьшилось на 80%. И, по прогнозам, к 2020 году подавляющее большинство населения планеты будет иметь доступ к интернету. Эти факторы позволяют предположить, что постепенно люди будут подниматься на все более высокие уровни Пирамиды потребностей Маслоу в стремлении к самореализации (а разве не именно этому способствует Значимая трансформативная цель?).

Что это дает?	Обязательные условия
Способствует когерентному, экспоненциальному росту Сплачивает людей и дает им общую цель Привлекает лучшие таланты по всей экосистеме Поддерживает ориентированную на сотрудничество, а не на соперничество культуру Обеспечивает высокую гибкость и обучаемость	Должна быть уникальной Слова не должны расходиться с делом Должна быть действительно Значимой, Трансформативной и настоящей Целью

Теперь, когда мы разобрались с тем, что такое Значимая трансформативная цель и почему она так важна для организаций, давайте рассмотрим пять внешних характеристик, которые присущи экспоненциальным организациям и отличают их от остальных. Наименования этих пяти атрибутов в английском языке образуют аббревиатуру SCALE («Масштаб»):

• Персонал по требованию (Staff on Demand).
• Основное и широкое сообщества (Community & Crowd).
• Алгоритмы (Algorithms).
• Использование сторонних активов (Leveraged Assets).
• Вовлечение (Engagement).

Персонал по требованию

В 2012 году в своем докладе, подготовленном для Института Аспена, Майкл Чуй, ведущий аналитик в McKinsey Global Institute, так описал подход к управлению персоналом в ХХ веке:

Лучшим способом использования человеческих талантов было установление эксклюзивных трудовых отношений на основе полной занятости, когда людям платили за количество времени, проведенного на рабочем месте. Сотрудники были организованы в устойчивые иерархические структуры, где их работа оценивалась в первую очередь на основе суждения их начальников, а также по тому, насколько она соответствовала их должностным инструкциям.

Далее Чуй доказывает, что чуть более десяти лет назад все составляющие этого подхода фундаментально устарели и фактически ни одно из них не отвечает потребностям современного мира.

Для любой ЭксО персонал по требованию является обязательным элементом их организационной модели, позволяющим им достигать высокой скорости, функциональности и гибкости, которых требует быстро меняющаяся среда. Грамотное использование рабочей силы за пределами основной организации — это ключ к успеху ЭксО. Дело в том, что, какими бы талантливыми ни были ваши штатные сотрудники, большинство из них «устаревают» и становятся неконкурентоспособными прямо у вас на глазах.

Как отмечает Джон Сили Браун, в прошлом «период полураспада» приобретенных знаний и навыков составлял около тридцати лет. Сегодня этот срок сократился до пяти лет и меньше. В недавно опубликованной книге «Жизнь как стартап» основатель LinkedIn Рид Хоффман пишет, что сегодня все больше людей начинают управлять своей жизнью как компанией, занимаясь продвижением личного бренда (вспомните о Значимой трансформативной цели!), используя стратегии менеджмента, маркетинга и продаж не на корпоративном, а на индивидуальном уровне. В то же время Рональд Коуз, лауреат Нобелевской премии по экономике 1991 года, указывает, что корпорации очень похожи на семьи и представляют собой больше социологический, нежели экономический конструкт.

Сегодня для любой компании наличие постоянной рабочей силы таит в себе растущую опасность, поскольку большинство сотрудников не способны должным образом обновлять знания и навыки и нуждаются во все более интенсивном руководстве. В результате, чтобы заполнить растущий пробел в профессиональных компетенциях на стремительно меняющемся, интернет-подключенном, глобальном рынке, организации все чаще обращаются к внешней и временной рабочей силе. Например, чтобы обеспечить регулярное обновление корпоративного пула знаний и навыков, крупнейшая страховая компания в Австралии AMP ввела правило, что половина ее ИТ-отдела, насчитывающего 2600 сотрудников, должна состоять из внешних специалистов, работающих по контракту. По словам Аннали Киллиана, директора по глобальным операциям в AMP, такая схема является не только более эффективной, но и все больше становится необходимым условием для выживания в наши дни.

Тогда как наличие постоянного персонала, вероятно, по-прежнему будет оставаться важным в некоторых капиталоемких отраслях, зависящих от физического оборудования, таких как судоходство, горнодобывающая промышленность или строительство, в любом основанном на информации бизнесе многочисленный штат сотрудников становится чересчур дорогостоящим, контрпродуктивным и в целом ненужным элементом. И старый аргумент, что фрилансеры и удаленные сотрудники только увеличивают бюрократию и волокиту из-за сложностей управления ими, быстро уходит в прошлое: благодаря интернету стоимость привлечения внешних специалистов и взаимодействия с ними упала почти до нуля. Кроме того, в связи с быстрым увеличением числа интернет-пользователей, количество и качество фрилансеров за последние десять лет резко выросло.

ЭксО Gigwalk, которая опирается на полмиллиона «внештатных сотрудников», использующих ее приложение на смартфонах, являет собой наглядный пример того, как функционирует эта новая парадигма занятости. Например, если Procter & Gamble хочет узнать, как размещены ее товары на полках в магазинах Walmart по всему миру, она может разместить заказ на платформе Gigwalk, и в то же мгновение тысячи человек — за вознаграждение в несколько долларов — отправятся в расположенные по соседству магазины Walmart и соберут необходимую информацию. Все заказы обычно выполняются в течение часа.

Сегодня платформы, предлагающие персонал по требованию подобно Gigwalk, растут как грибы: oDesk, Roamler, Elance, TaskRabbit и почтенная Mechanical Turk от Amazon. Они дают возможность передать на аутсорсинг любую работу, требующую любого — в том числе и самого высокого — уровня профессиональной квалификации. Эти компании, которые представляют собой всего лишь первое поколение новой бизнес-модели, оптимизируют концепцию «оплаты за результаты» и снижают риски работодателей.

Для талантливых профессионалов возможность одновременно работать над несколькими интересными проектами и получать за них вознаграждение является особенно благоприятной. Но у этой медали есть и обратная сторона, а именно экспоненциальный рост разнообразия идей и, следовательно, конкуренции. Например, компания Kaggle, специализирующаяся на анализе данных, предлагает платформу для проведения конкурсов по разработке и совершенствованию алгоритмов. На ресурсе зарегистрировано более 185 тысяч специалистов по анализу данных со всего мира, которые соревнуются за денежные призы и признание. В 2011 году страховой гигант Allstate, где работает 40 лучших экспертов-статистиков и аналитиков данных, которых только можно купить за деньги, решил узнать, можно ли улучшить его алгоритм прогнозирования страховых требований, и разместил конкурсное задание на Kaggle.

В конкурсе приняло участие 107 команд. Алгоритм, который оптимизировался на протяжении более шестидесяти лет, был улучшен уже через три дня. А к моменту завершения конкурса три месяца спустя точность алгоритма была улучшена на 271%. И хотя компания выплатила победителю приз в размере 10 тысяч долларов, по оценкам усовершенствованный алгоритм позволит ей экономить десятки миллионов долларов в год. Согласитесь, весьма неплохая рентабельность инвестиций.

На самом деле во всех 150 конкурсах, проведенных Kaggle на настоящий момент, разработанные внешними специалистами алгоритмы с большим отрывом побеждали алгоритмы, созданные внутренними командами. И, мало того, в большинстве случаев аутсайдеры (неспециалисты) побеждали экспертов в их профессиональной области знаний, что наглядно свидетельствует о силе свежего взгляда и разнообразных точек зрения.

В прошлом наличие большой постоянной рабочей силы обеспечивало компаниям преимущество перед конкурентами и позволяло добиваться бо́льших успехов. Сегодня этот же фактор становится якорем, который снижает вашу маневренность и тормозит вас. Кроме того, традиционным отраслям становится все труднее привлекать на штатные должности востребованных специалистов, например аналитиков данных, поскольку эти должности предлагают ограниченные возможности для профессионального развития и роста при изобилии бюрократических препон. Исследование, проведенное компанией Deloitte, показало, что 98% выпускников последних лет, получивших образование в области анализа данных, пошли работать в Google, Facebook, LinkedIn или различные стартапы, так что для остальных компаний и отраслей осталось не так уж много кадров.

Тем не менее даже рабочая сила компании Google с ее 50 тысячами лучших умов меркнет по сравнению с коллективным разумом 2,4 млрд человек, подключенных сегодня к интернету. Мы убеждены, что этот массив интеллектуального капитала обладает невероятными возможностями, которые, в конце концов, будут задействованы надлежащим образом. Как пишет Крис Андерсон, бывший главный редактор журнала Wired:

Проблема заключается в том, что большинство умнейших людей в мире недоступны для вас. Они родились не в той стране. Учились не в тех университетах. Говорят не на том языке. Они не знают о вас, а вы не знаете о них. И у них уже есть работа.

Когда мы проводили исследования для этой книги, мы воочию увидели, насколько легко сегодня можно передать на аутсорсинг все, что угодно. На самом деле в своем бестселлере «Как работать 4 часа в неделю» Тимоти Феррис предлагает множество оригинальных идей по использованию аутсорсинга.

Компания Advisory Board Architects (ABA) представляет собой интересный пример того, как можно вывести концепцию персонала по требованию на совершенно новый уровень. ABA обратила внимание на две ключевые проблемы с советами директоров. Во-первых, как отмечает партнер ABA Джейми Грего-Майер, «95% всех советов директоров никак не управляются», поскольку внимание генеральных директоров сосредоточено на управлении компанией. Во-вторых, увольнение неэффективного члена совета директоров, как правило, является очень тонким политическим делом, поэтому генеральные директора редко идут на это. Имея команду высококвалифицированных специалистов, ABA предлагает компаниям передать на аутсорсинг управление советом директоров и контроль за его эффективностью. ABA устанавливает свои показатели эффективности для каждого члена совета (например, три телефонных звонка в месяц, политика открытых дверей и т.д.), а затем оценивает его работу на основе этих показателей. Если член совета директоров не выполняет своих обязанностей, в результате чего принимается решение о его увольнении, ABA берет этот трудный разговор на себя, облегчая давление на генерального директора.

В 2010 году в мире было 1,2 млрд пользователей интернета. К 2020 году их число достигнет 5 млрд. Это почти на 3 млрд больше, причем благодаря смартфонам, планшетам и интернет-кафе люди будут доступны практически всегда и везде, в режиме реального времени. Это открывает возможности, находящиеся за гранью нашего воображения. Сможет ли справиться с таким натиском традиционная организация, завязанная на постоянном штате сотрудников?

Что это дает?	Обязательные условия
Способствует обучению (свежие знания и точки зрения) Увеличивает гибкость Способствует формированию более прочных связей среди членов основной команды	Интерфейсы для управления разделением обязанностей Четкое описание задач

Основное и широкое сообщества

Основное сообщество

С мая 2007 года Крис Андерсон занимается развитием сообщества под названием DIY Drones («Дроны — Сделай сам»). Насчитывая на настоящий момент более 55 тысяч членов, это сообщество сумело создать беспилотник, очень похожий на беспилотник Predator, используемый армией США (на самом деле он имеет 98% функциональности Predator).

Но есть одно существенное отличие: Predator стоит 4 млн долларов, тогда как беспилотник, созданный сообществом DIY Drones, — всего 300.

Учитывая, что 2%-ная разница в функциональности относится к системам вооружения… как такое вообще стало возможным?

Это стало возможным благодаря тому, что Андерсон собрал большую группу увлеченных энтузиастов, готовых вкладывать свое время и знания в общее дело. «Когда вы создаете сообщество и ставите перед ним интересные задачи, — говорит он, — вам не нужно искать нужных людей — они сами находят вас».

На протяжении всей человеческой истории сообщества формировались на основе географического фактора (племена), затем идеологического (например, религия) и, наконец, гражданско-административного (монархии и национальные государства). Сегодня интернет дает возможность формировать сообщества на основе любого фактора, включая цели, убеждения, ресурсы, предпочтения, потребности, риски, интересы и другие характеристики, не зависящие от географической близости. Для организации ее «сообщество» состоит из членов основной команды, бывших членов команды, партнеров, поставщиков, клиентов, пользователей и фанатов. Это сообщество мы называем «основным». «Широкое сообщество» — это все те, кто находится за пределами этих основных кругов.

Важно отметить, что взаимодействие экспоненциальной организации со своим сообществом не носит чисто деловой, формальный характер. Настоящее сообщество формируется, когда люди добровольно и с удовольствием участвуют в его деятельности. Но в то же время чем более открытым является сообщество, тем более традиционной и эффективной должна быть его модель управления. Крис Андерсон утверждает: «Во главе такого сообщества должен стоять доброжелательный, авторитетный диктатор». Чтобы управлять сообществом добровольцев, требуется сильный лидер, поскольку члены сообщества, хотя и не являются сотрудниками, имеют определенные обязанности и должны отвечать за свою работу.

Создание сообщества вокруг ЭксО включает три основных шага:

• Наличие Значимой трансформативной цели, которая привлекает ранних последователей. Такая цель обладает мощной гравитационной силой, притягивая на свою орбиту заинтересованных людей. Tesla, Burning Man, TED, Github и Университет сингулярности — все сформировали вокруг себя сообщества, члены которых разделяют общие интересы.
• Целенаправленные усилия по развитию сообщества. Андерсон посвящает работе со своим сообществом DIY Drones по три часа каждое утро. Он говорит, что очень важно внимательно слушать людей и реагировать на их потребности. Например, чертежи дронов были выложены в открытый доступ с самого первого дня, однако оказалось, что члены сообщества также хотят получить возможность заказывать детали и наборы «Сделай сам» для создания собственных дронов. Андерсон предоставил им эту возможность. (Такой же спрос на наборы «Сделай сам» обнаружила в своем сообществе одна биотехнологическая компания.) Это был умный ход. «В отличие от цифрового маркетинга, где затраты начинают окупаться почти немедленно, сообщества требуют долгосрочных инвестиций, однако эти инвестиции носят значительно более стратегический характер, — говорит ведущий эксперт в области социального бизнеса Дион Хинчклифф. — Кроме того, сообщества, в работе которых активно участвуют первые лица компании, имеют гораздо больше шансов быть лучшими в своей области».
• Создание платформы для автоматизации коллективного участия и вовлечения. Например, GitHub предлагает своим членам возможность оценивать коды, написанные другими членами, и оставлять отзывы. Airbnb предлагает хозяевам и гостям возможность оценивать друг друга, заполняя специальную форму на сайте, то же самое делают такси-сервисы Uber, Lyft и Sidecar. Открытая новостная платформа Reddit поощряет пользователей голосовать за публикации. В 2013 году Reddit, которая насчитывала всего 51 сотрудника, большинство из которых занимаются управлением платформой, привлекла 731 млн уникальных посетителей, которые проголосовали 6,7 млрд раз за 41 млн публикаций. Впечатляющий успех, согласитесь… (Дальше мы поговорим об этом более подробно.)

Вдохновленный примером сообщества «Горящий человек» (Burning Man), Тони Шей, генеральный директор интернет-магазина Zappos, базирующегося в Лас-Вегасе, решил объединить два типа сообществ — реальное, физическое сообщество и сообщество по интересам — в рамках проекта «Деловой центр Лас-Вегаса». Цель проекта — создать идеальную физическую «среду обитания» для сообщества по интересам, подходящую для работы и отдыха, с жилыми домами, инфраструктурой, хакерспейсами, магазинами, кафе, театрами и т.д. Шей хочет превратить центр города в место, где собираются самые талантливые люди на планете, чтобы максимизировать возможности случайного обучения для всех, в том числе и для сотрудников Zappos. Таким образом, результатом этого проекта должно стать создание сообщества, члены которого не только объединены общими интересами, но и находятся в одном месте физически.

И еще одно замечание: во многих случаях начинающим компаниям проще присоединиться к уже существующим сообществам с похожими целями, чем формировать собственное. Например, движение «Измерь себя» (Quantified Self) объединяет старт­апы, разрабатывающие различные технологии количественного измерения всех параметров человеческого организма. Среди членов этого сообщества такие создатели популярных сегодня носимых устройств, как Scanadu, Withings и Fitbit. Разумеется, когда стартап закрепится на рынке, он волен пойти собственным путем и сформировать собственное сообщество, особенно когда его база пользователей достигнет приличных размеров.

Широкое сообщество

Как было сказано выше, широкое сообщество составляют все те, кто находится за пределами круга основного сообщества. Хотя его труднее достичь, оно гораздо более многочисленно и может насчитывать миллионы членов, что наделяет его огромным потенциалом.

Несмотря на сходство, между широким сообществом и персоналом по требованию существует ключевое различие. Персонал по требованию нанимают для конкретной задачи и, как правило, делают это через специальную онлайновую платформу наподобие Elance. Персоналом по требованию управляют — вы говорите людям, что именно они должны делать. Широкое сообщество можно только привлечь: вы ставите интересную задачу, предлагаете финансирование или денежный приз… и люди сами находят вас.

Экспоненциальные организации активно используют широкое сообщество для поиска креативных решений, инноваций, валидации и даже финансирования.

• Креативность и инновации: существующие сегодня инструменты и платформы позволяют перевести весь процесс генерации новых идей, их разработки и распространения на коллективную основу. Среди наиболее популярных платформ можно назвать IdeaScale, Eyeka, Spigit, InnoCentive, SolutionXchange, Crowdtap и Brightidea.
• Валидация: сегодня у вас есть возможность измерить, насколько ваш эксперимент, продукт или услуга удовлетворяют заранее определенным требованиям. Такие инструменты, как UserVoice, Unbounce и Google AdWords, позволяют это сделать.
• Краудфандинг: растущая тенденция, цель которой — обеспечить финансирование идей и проектов путем привлечения большого количества относительно мелких инвесторов через специальные онлайновые площадки. Краудфандинг хорош тем, что позволяет не только привлечь необходимый капитал для реализации идеи, но и оценить интерес к ней рынка. Две наиболее популярные площадки краудфандинга — Kickstarter и Indiegogo. Вот несколько цифр: в 2012 году объемы коллективного финансирования составили порядка 2,8 млрд долларов. К 2015 году эта цифра должна вырасти до 15 млрд, а к 2015-му, по прогнозам Всемирного банка, до колоссальных 93 млрд.

Краудфандинг не только помогает собирать огромные суммы для финансирования стартапов и новых идей, но и демократизирует доступ к оборотному капиталу для всех компаний. Например, производитель дизайнерских джинсов Gustin использует краудфандинг для всех новых моделей. Люди «голосуют деньгами» за понравившуюся им модель, и, когда набирается нужная сумма, компания запускает эту модель в производство и затем рассылает инвесторам. Таким образом, Gustin не несет никаких рисков, связанных с новыми продуктами, и никаких затрат на создание и хранение товарных запасов.

Уже сегодня ЭксО передают основному и широкому сообществам многие из функций, которые традиционно осуществлялись силами самой организации, в том числе генерацию идей, финансирование, разработку, распространение, маркетинг и продажи. Этот радикальный сдвиг становится возможным благодаря феномену, который университетский профессор и гуру социальных медиа Клэй Ширки называет когнитивным излишком. «У человечества есть больше триллиона часов свободного времени в год, которое оно может посвятить реализации коллективных проектов», — сказал он в радиопрограмме TED. И это только на сегодняшний день. К 2020 году, когда к 2 млрд нынешних пользователей интернета присоединится еще 3 млрд пользователей недорогих смартфонов и планшетов, названная Ширки цифра утроится.

Как точно заметил известный предприниматель, легенда Кремниевой долины Билл Джой, «какой замечательной компанией вы бы ни были, большинство самых умных людей в мире все равно будут работать на кого-то другого». Благодаря ориентированности во внешний мир ЭксО превращают свое основное сообщество с его сотнями и даже тысячами членов, а также широкое сообщество, включающее миллионы и даже миллиарды человек, в продолжение своих организаций.

Использование персонала по требованию, а также активное вовлечение основного и широкого сообществ приводят к тому, что постоянный штат сотрудников ЭксО становится все меньше, а человеческий капитал все больше. Благодаря разнообразию и размеру доступных человеческих ресурсов организации становятся не только гораздо более гибкими, но и значительно повышают способность к обучению. Они также могут гораздо быстрее распространять свои идеи.

Что это дает?	Обязательные условия
Повышает лояльность по отношению к ЭксО Способствует экспоненциальному росту Позволяет валидизировать новые идеи и результаты обучения Обеспечивает маневренность и скорость реализации Увеличивает возможности генерации новых идей и их распространения	Наличие Значимой трансформативной цели Вовлечение Аутентичное, прозрачное лидерство Низкий порог для участия Пиринговая платформа для коллективной работы и взаимодействий

Алгоритмы

В 2002 году доходы компании Google составляли меньше 500 млн долларов в год. Десять лет спустя они выросли в 125 раз, и компания начала зарабатывать по 500 млн долларов каждые три дня. Центральную роль в этом головокружительном росте сыграл алгоритм PageRank, оценивающий популярность веб-страниц (разумеется, алгоритм не выбирает лучшие с человеческой точки зрения страницы, а ранжирует их по количеству сгенерированных кликов).

Google — не единственная компания, построившая бизнес на алгоритме. Сегодня очень многое в мире основано на алгоритмах — от антиблокировочной тормозной системы в автомобилях до системы рекомендаций на Amazon, от динамического ценообразования авиакомпаний до прогнозирования успеха будущих голливудских блокбастеров, от написания новостных постов до управления воздушным движением, от выявления случаев мошенничества с кредитными картами до определения того, какие 2% публикаций будут отображены в ленте типичного пользователя Facebook. Короче говоря, алгоритмы присутствуют в нашей жизни повсюду. По оценкам компании McKinsey, из 700 сквозных банковских процессов (таких как открытие счета или получение кредита на покупку автомобиля) около половины могут быть полностью автоматизированы. Компьютеры начинают выполнять все более и более сложные задачи.

Существует даже специальная площадка под названием Algorithmia, где компании могут купить или заказать алгоритмы для анализа собираемых ими данных. Как и на GitHub (смотрите 7-ю главу), разработчики алгоритмов могут открыть код и предоставить другим возможность его улучшить.

Два типа алгоритмов находятся на переднем крае этого нового мира — алгоритмы машинного и глубинного обучения.

Под машинным обучением понимается способность машины выполнять новые, незнакомые задачи, опираясь на известные паттерны, идентифицированные в результате обучения или анализа прошлых данных, а также на основе прогнозирования. Hadoop и Cloudera — самые известные примеры алгоритмов машинного обучения с открытым кодом. Мы регулярно сталкиваемся с машинным обучением в нашей жизни, например, на популярном видеосервисе Netflix. В 2006 году компания Netflix решила улучшить точность системы рекомендации фильмов. Но вместо того, чтобы полагаться только на штатный персонал, она объ­явила открытый конкурс, предложив приз в размере 1 млн долларов тому, кто сможет улучшить ее алгоритм на 10%. 51 тысяча конкурсантов из 186 стран мира получила набор данных, включающий 100 млн оценок фильмов, и пять лет на доработку алгоритма. Конкурс завершился досрочно в сентябре 2009 года, после того как в общей сложности было предложено 44 014 наборов предсказаний и одной из команд-участниц наконец-то удалось достичь поставленной цели.

Глубинное обучение — это новый захватывающий раздел машинного обучения, основанный на технологии искусственных нейронных сетей. Технология глубинного обучения позволяет машинам выявлять новые паттерны без опоры на исторические или обучающие данные. Ведущими стартапами в этой области являются DeepMind, приобретенный Google за 500 млн долларов в начале 2014 года, когда в нем насчитывалось всего 13 сотрудников, и Vicarious, финансируемый из кармана Илона Маска, Джеффа Безоса и Марка Цукерберга. Twitter, Baidu, Microsoft и Facebook также инвестировали значительные средства в эту область. Алгоритмы глубинного обучения опираются на «открытие знаний» и самоиндексацию и действуют во многом так же, как ребенок, который учится произносить первые звуки, затем слова, предложения и наконец овладевает речью. Например, в июне 2012 года команда Google X создала нейронную сеть, состоящую из 16 000 компьютерных процессоров и насчитывающую миллиард соединений. После того как эта система в течение трех дней «просмотрела» 10 млн случайно выбранных видеороликов на YouTube, она научилась самостоятельно распознавать кошек, фактически не зная, что такое «кошка». Важно отметить, что это произошло без какого-либо вмешательства со стороны человека.

За истекшие два года возможности глубинного обучения значительно возросли. Сегодня алгоритмы глубинного обучения не только используются для совершенствования систем распознавания речи, создания более эффективной поисковой системы (Рэй Курцвейл работает над этим в Google) и распознавания отдельных объектов; они также способны находить конкретные эпизоды на видео и составлять их текстовое описание, причем без вмешательства человека. Эти алгоритмы даже могут играть в видеоигры, обучаясь правилам игры, а затем оптимизируя свои игровые стратегии и тактики.

Подумайте о последствиях такого революционного прорыва. Технологии сделают большинство продуктов и услуг более эффективными, персонализированными и дешевыми. Но одновременно это приведет к кардинальному изменению множества профессий и даже к исчезновению многих из них.

Например, на сегодняшний день американская транспортно-логистическая компания UPS владеет флотом из 55 тысяч грузовых автомобилей, которые совершают 16 млн доставок в день. При таких объемах перевозок неэффективная маршрутизация может вести к весьма значительным издержкам. Благодаря применению телематики и алгоритмов компания помогает водителям экономить 85 млн миль в год, что уже сохранило ей 2,55 млрд долларов. Похожие технологии начинают широко использовать в сфере здравоохранения, энергетики и финансовых услуг, что означает, что мы вступаем в мир алгоритмов.

Еще в 2005 году предприниматель и издатель Тим О'Райли заявил, что «данные — это новый Intel Inside». И это когда в мире насчитывалось всего полмиллиарда подключенных к интернету устройств. Как уже говорилось в 1-й главе, с приходом интернета вещей их количество возрастет до триллиона устройств.

Перед лицом такого взрывного роста потребность в алгоритмах встает как нельзя более остро. Только задумайтесь на минуту: за последние два года было создано в девять раз больше данных, чем за всю предыдущую историю человечества. По прогнозам Computer Science Corporation, к 2020 году мы создадим 73,5 зеттабайт данных — выражаясь словами Стивена Хокинга, это семьдесят три с двадцатью одним нулем.

Примечательно и зачастую печально, что большинство компаний сегодня по-прежнему полагаются почти исключительно на интуитивные догадки своих лидеров. Даже если они используют данные для анализа, они часто становятся жертвами длинного списка когнитивных ошибок при принятии решений — от ошибки невозвратных затрат до ошибки подтверждения (список наиболее типичных когнитивных ошибок смотрите ниже). Одна из причин успеха компании Google кроется в том, что она гораздо шире опирается на данные, чем большинство других компаний, вплоть до найма персонала.

Точно так же, как сегодня мы больше не можем справиться со сложностями управления воздушным движением или цепочками поставок без помощи алгоритмов, завтра почти все решения и оценки в бизнесе будут опираться на данные.

Анализ 17 исследований практик найма персонала, проведенный Американской психологической ассоциацией, показал, что простой алгоритм побеждает человеческую интуицию более чем на 25% с точки зрения успешного найма сотрудников. Эксперт в области искусственного интеллекта Нил Якобстейн отмечает, что искусственный интеллект и алгоритмы позволяют уменьшить влияние или полностью исключить многие из следующих эвристических ошибок человеческого интеллекта:

• Ошибка якорения: Тенденция чрезмерно сосредотачиваться («якориться») на какой-либо определенной информации или одном факторе при принятии решений.
• Ошибка доступности: Тенденция переоценивать вероятность событий, которые более «доступны» в памяти из-за того, что произошли недавно или же являются более яркими, необычными или эмоционально окрашенными.
• Ошибка подтверждения: Тенденция искать и вспоминать такую информацию, а также интерпретировать информацию таким образом, чтобы подтвердить существующие убеждения.
• Эффект обрамления: Тенденция делать разные выводы на основе одной и той же информации в зависимости от того, кем и как представлена эта информация.
• Ошибка оптимизма: Склонность быть чрезмерно оптимистичным, переоценивать вероятность благоприятных событий и исходов.
• Ошибка при планировании: Тенденция переоценивать выгоды и недооценивать затраты и время, необходимое для выполнения задачи.
• Ошибка невозвратных затрат или отвращение к потере: Негативные эмоции, которые люди испытывают при потере чего-либо, намного превосходят положительные эмоции, которые они испытывают при приобретении того же размера.

Как любит подчеркивать Якобстейн, кора головного мозга не подвергалась серьезной модернизации 50 тысяч лет. По размеру, форме и толщине она сравнима с бумажной салфеткой. «Что если бы мы могли создать аналог коры размером со скатерть? Или с Калифорнию?» — задает он вопрос.

Существует интересное расхождение во мнениях относительно того, как много данных следует использовать в зависимости от характера рынка, на котором работает организация. Традиционная мудрость говорит, что нужно собирать как можно больше данных (отсюда и термин «большие данные»), но психолог Герд Гигеренцер предупреждает, что на рынках с высокой степенью неопределенности лучше использовать более простой, эвристический подход и опираться на меньше переменных. В то же время на стабильных и предсказуемых рынках он рекомендует организациям усложнять анализ и использовать алгоритмы с большим количеством переменных.

Одним из лидеров в области извлечения ценой информации из массивов данных является компания Palantir, основанная в 2004 году. Она занимается разработкой программных решений для государственного, коммерческого и медицинского секторов, помогая организациям извлекать пользу из разрозненных сырых данных. Беря на себя решение технических проблем, Palantir позволяет клиентам сосредоточиться на решении человеческих проблем. Венчурные инвесторы предсказывают Palantir большое будущее — компания уже получила ошеломительные 900 млн долларов финансирования и оценивается в 10 раз дороже.

Майкл Чуй отмечает, что сегодня многие успешные компании встраивают большие данные в свои ДНК. Мы считаем, что это только начало и в ближайшие годы появится еще больше ЭксО с бизнес-моделями на основе алгоритмов, которые в полной мере задействуют то, что Юри ван Геест называет «Пятью П больших данных»: производительность, профилактика, партиципация, персонализация и прогнозирование.

Бизнес-модель на основе алгоритмов включает четыре основных шага:

1. Сбор: Аналитический процесс начинается с получения данных, которые могут собираться через систему датчиков или людей или импортироваться из открытых наборов данных.
2. Обработка: Следующим шагом необходимо организовать данные и подготовить их для анализа при помощи процесса, известного как ETL-процесс (извлечение, преобразование и загрузка).
3. Анализ: После того как данные подготовлены, к ним необходимо применить инструменты машинного обучения, такие как Hadoop и Pivotal, или даже алгоритмы глубинного обучения (с открытым кодом), такие как DeepMind, Vicarious или SkyMind, чтобы извлечь их них полезные знания, выявить тенденции и настроить новые алгоритмы.
4. Открытие данных: Последний шаг — выложить данные в открытый доступ. Использование открытой платформы с открытыми данными и интерфейсами прикладного программирования позволяет сообществу ЭксО разрабатывать новые ценные услуги, новые функциональные возможности и инновационные продукты поверх платформы ЭксО, смешивая данные ЭксО с собственными данными. Именно так поступают такие известные компании, как Ford, Uber, Rabobank, порт Роттердам, IBM Watson, Wolfram Alpha, Twitter и Facebook.

Стоит ли говорить, что грядущий взрывной рост объемов данных, генерируемых миллиардами и триллионами датчиков, в скором времени сделает алгоритмы одним из важнейших компонентов любого будущего бизнеса. А благодаря тому, что они являются гораздо более объективными, масштабируемыми и гибкими, чем человеческие существа, алгоритмы — это ключ не только к будущему бизнеса в целом, но и к успеху любой организации, которая хочет встать на путь экспоненциального роста.

Что это дает?	Обязательные условия
Обеспечивает максимальную масштабируемость продуктов и услуг Позволяет в полной мере использовать потенциал подключенных устройств и датчиков Снижает частоту ошибок, позволяя стабилизировать рост Обеспечивает легкое обновление	Использование технологий машинного или глубинного обучения Принятие на уровне культуры

Использование сторонних активов

Механизм аренды, совместного пользования и использования сторонних активов, в отличие от владения ими, принимал множество разных форм на протяжении истории человечества. В мире бизнеса аренда всего — от зданий до оборудования — была и продолжает оставаться распространенной практикой, позволяющей не загружать баланс компании активами.

Но если не-владение активами было стандартной практикой в области тяжелого оборудования и неосновных функций (например, копировальной техники) на протяжении многих десятилетий, то в последнее время наблюдается растущая тенденция к аутсорсингу даже критически важных активов. Например, Apple использует для производства ключевых продуктовых линеек заводы и сборочные линии своего производственного партнера Foxconn. В противоположных случаях — таких как Tesla, которая имеет собственные заводы, или Amazon, использующая собственные складские помещения и местные службы доставки, — это делается не из финансовых соображений. Главной причиной является дефицит критически важных ресурсов или новизна отрасли, которая еще полностью не сформировалась и не может предложить таких возмож­ностей.

Информационная эпоха дает возможность Apple и любым другим компаниям получить доступ к физическим активам в любое время и в любом месте земного шара, устраняя необходимость во владении ими. Современные технологии позволяют организациям совместно использовать и легко масштабировать активы не только на локальном, но и на глобальном уровне, не зная границ.

Как мы уже говорили выше, запуск Amazon Web Services в марте 2006 года стал ключевым поворотным моментом, после которого начался резкий подъем ЭксО. Возможность арендовать вычислительные мощности и масштабировать их на основе переменных затрат кардинально изменила облик ИТ-индустрии.

Новое явление в Кремниевой долине под названием Tech­Shop — другой пример этой тенденции. Аналогично тому, как тренажерные залы используют модель членства и предлагают людям доступ к дорогостоящему спортивному оборудованию, которое мало кто может позволить себе купить, TechShop предлагает неограниченный доступ к мастерским с дорогостоящим производственным оборудованием за небольшую ежемесячную абонентскую плату (125–175 долларов в зависимости от местонахождения).

TechShop — не заурядная сеть мастерских для производства безделушек. Например, там был создан прототип популярного платежного устройства Square. Изобретателю Square не пришлось покупать дорогостоящее оборудование — он просто воспользовался активами, принадлежащими TechShop. В настоящее время компания Square обрабатывает транзакций более чем на 30 млрд долларов в год и оценивается более чем в 5 млрд. С TechShop сотрудничают даже крупнейшие корпорации GE и Ford. В 2012 году Ford построила в Детройте новую мастерскую TechShop и совместно с TechShop разработала Программу стимулирования изобретений среди сотрудников. На сегодняшний день к программе присоединилось около 2000 сотрудников Ford, что привело к 50%-ному увеличению количества патентуемых идей. В прошлом году GE совместно с TechShop, Skillshare и Quirky запустила в Чикаго аналогичную инициативу под названием «Гаражи GE».

Как и в случае с персоналом по требованию, ЭксО сохраняют гибкость именно потому, что не владеют активами, даже в стратегических областях. Такой подход повышает маневренность и позволяет почти мгновенное масштабирование благодаря тому, что устраняет потребность в персонале для управления активами. Возьмите, к примеру, Waze, использующую смартфоны своих пользователей, или Uber, Lyft, BlaBlaCar и Sidecar, которые задействуют не принадлежащие им автомобили. (Если у вас есть автомобиль, скорее всего, он простаивает 93% времени.)

Последняя волна новых стартапов выстраивает бизнес-модель на парадигме совместного потребления, которую активно пропагандируют Рэйчел Боцман и Ру Роджерс в книге «Что мое — то твое: Наступление эпохи совместного потребления». Авторы распространяют концепцию коллективного пользования на все виды информатизированных — и, следовательно, имеющихся в изобилии и широкодоступных — активов и ресурсов, от учебников до садовых инструментов и жилья. Исследование, проведенное организацией Crowd Companies в апреле 2014 года, выявило отрасли, в которых работает 77 крупнейших компаний этого нового типа. Как видно на нижеприведенном графике, ведущими отраслями здесь является розничная торговля, транспорт и технологии.

Что это дает?	Обязательные условия
Обеспечивает максимальную масштабируемость Снижает маржинальные затраты Устраняет необходимость управления активами Увеличивает гибкость	Имеющиеся в изобилии или легкодоступные активы Интерфейсы

Таким образом, будущее принадлежит тем, кто не владеет ничем, за исключением, разумеется, случаев, когда речь идет о дефицитных ресурсах и активах. Например, как уже говорилось выше, Tesla имеет собственные заводы, а Amazon — собственные склады. В условиях дефицита или ограниченного доступа собственность является лучшим вариантом. Но, если необходимые вам активы информатизированы или коммерциализованы, доступ лучше владения.

Вовлечение

Методы вовлечения потребителей, такие как лотереи, викторины, купоны, авиамили и карты лояльности, использовались компаниями на протяжении многих лет. Но за последние годы эти техники были в значительной степени информатизированы, усовершенствованы и социализированы. Сегодня они включают цифровые рейтинговые и репутационные системы, игры и стимулирующие конкурсы и позволяют создавать положительные петли обратной связи, которые в свою очередь помогают ускорить рост благодаря увеличению потока инновационных идей и более высокой лояльности потребителей и основного сообщества. Такие компании, как Google, Airbnb, Uber, eBay, Yelp, GitHub и Twitter, широко используют различные механизмы вовлечения. Нилофер Мерчант, профессор менеджмента в Университете Санта-Клары и автор двух книг о коллективной работе, в книге «11 правил создания стоимости в социальную эпоху» пишет:

Вовлечение — это способ задействовать ориентированное на сотрудничество (социальное) поведение человека. Сегодня отдельные индивиды могут объединяться и делать то, что раньше было под силу только крупным централизованным организациям. Эффекты этого мы видим во всех экспоненциальных организациях. Однако данный управленческий феномен требует более глубокого изучения. Почему люди объединяются? Какого рода цель может выступать таким объединяющим фактором? Что побуждает людей действовать в общих, а не только в собственных интересах? Что заставляет их доверять вам в такой степени, чтобы быть готовыми внести свой вклад в достижение общей цели? Таким образом, вопрос для лидеров заключается в том, как задействовать, стимулировать и организовать эту фундаментальную человеческую способность к объединению и совместной работе на достижение общей цели.

Ключевые элементы вовлечения:

• Высокая прозрачность.
• Самоэффективность (чувство контроля, ощущение свободы выбора и вера в эффективность своих действий).
• Групповое давление (социальное сравнение).
• Стимулирование положительных, а не отрицательных эмоций, поощряющих устойчивое изменение поведения.
• Мгновенная обратная связь (короткие циклы обратной связи).
• Четкие, аутентичные правила, цели и система вознаграждения (вознаграждение за результаты).
• Виртуальная валюта или рейтинговая система.

При правильной реализации стратегия вовлечения создает сетевые эффекты и положительные петли обратной связи с необычайно широким охватом. Наибольшее влияние техники вовлечения оказывают на клиентов/пользователей и всю внешнюю экосистему организации, однако они также могут быть использованы внутри организации, чтобы стимулировать сотрудничество, инновации и лояльности среди сотрудников.

Для поколения миллениума игра стала образом жизни. Сегодня более 700 млн человек во всем мире играют в онлайновые игры, 159 млн в одних только Соединенных Штатах, и большинство из них — больше часа в день. Среднестатистический молодой человек к 21 году проводит за игрой больше 10 тысяч часов. Это почти столько же, сколько дети проводят на уроках за все время обучения в средней школе. Игры для молодых людей — не просто занятие, они в значительной степени влияют на их восприятие самих себя и мира в целом.

Данные цифры позволяют объяснить, почему исследователи в области искусственного интеллекта используют игру, чтобы составить полный атлас человеческого мозга. Главная проблема заключается в том, что на воссоздание 3D-модели одного нейрона у исследователя уходит 50 часов. Наш мозг насчитывает 85 млрд нейронов, что означает, что на составление полного атласа человеческого мозга со всеми нейронными связями потребуется 4250 млрд часов. Это 485,2 млн лет. Очень линейно, не так ли?

Чтобы решить эту проблему и ускорить процесс, в декабре 2012 года исследователи из Массачусетского технологического института разработали и запустили в интернете игру под названием EyeWire. Игроки должны были раскрасить двухмерные снимки нейрона, чтобы воссоздать трехмерную модель его и его ветвей. Благодаря тому, что исследователи разбили сложную проблему на множество простых задач и перевели все в игровую форму, на сегодняшний день усилиями 130 тысяч человек из 145 стран мира уже картировано больше сотни нейронов.

EyeWire наглядно демонстрирует, как ЭксО могут применять элементы игры в неигровых продуктах и услугах, чтобы вовлечь пользователей и превратить их в лояльных игроков. Предложив пользователям приятный развлекательный опыт, ЭксО могут добиваться невероятных результатов. Другие примеры использования игровой технологии в научных целях включают MalariaSpot (поиск малярийных паразитов на настоящих снимках), GalaxyZoo (классификация галактик на основании их формы) и Foldit (создание возможных моделей сворачивания белков, чтобы помочь биохимикам в борьбе со СПИДом и другими заболеваниями).

Как замечает разработчик игр и автор Джейн Макгонигал, «дух состязательности заложен в природе человека».

Однако вовлечение с помощью игры требует гораздо большего, чем разместить на сайте какую-нибудь игру и позволить людям в нее играть. «Игра должна приносить людям удовлетворение, а не просто использовать их. Благодаря ей человек должен чувствовать себя хорошо, потому что он вносит вклад в достижение некой значимой цели».

Для успешной игрофикации необходимо выполнить три следующих требования:

• Динамика: мотивировать искомое поведение с помощью сценариев, правил и прогресса в игре.
• Механика: способствовать достижения целей с помощью командной работы, соревнований, вознаграждения и обратной связи.
• Компоненты: отслеживать прогресс через квесты, очки, уровни, значки и коллекции.

Игрофикация может использоваться не только для решения задач с помощью сообщества, но и как инструмент найма. Известно, что Google использует игры для выявления перспективных кандидатов, а Domino's Pizza создала видеоигру под названием Pizza Hero («Герой пиццы»), в которой игроки должны как можно быстрее и точнее изготовить пиццу по заданному рецепту. Пользователи также могут придумывать собственные рецепты пиццы и даже заказывать их, а лучших игроков компания приглашает к себе на работу.

Еще одна область использования игрофикации — улучшение внутренней культуры компании. Карл Капп исследовал эту тему в книге «Игрофикация в обучении: переводим теорию в практику». В качестве одного из примеров он приводит крупную автосервисную компанию Pep Boys, которая насчитывает более 700 торгово-сервисных автоцентров в 35 штатах и генерирует 2 млрд долларов годового дохода. Несмотря на хорошие прибыли, некоторое время назад компания обнаружила, что ежегодно несет значительные потери из-за большого количества инцидентов и травм, вызванных несоблюдением техники безопасности и человеческими ошибками. Причем количество таких случаев растет. Чтобы повысить осведомленность в области техники безопасности, Pep Boys использовала обучающую игровую платформу Axonify, на которой сотрудникам с помощью викторин предлагалось разобрать конкретные инциденты. За правильные ответы выдавались призы, в случае неправильных — дополнительная информация, после чего проводилось повторное тестирование, чтобы проверить усвоение материала. Уровень добровольного участия среди сотрудников Pep Boys превысил 95%, и, несмотря на увеличение количества автоцентров и численности персонала, число инцидентов и травм уменьшилось более чем на 45%, а количество краж и человеческих ошибок сократилось на 55%. Фокус на безопасности фундаментально изменил культуру Pep Boys.

Организации могут реализовывать инициативы в области игрофикации как своими силами (случай EyeWire), так и воспользовавшись существующими инструментами, которые сегодня предлагаются множеством стартапов и компаний (как это сделала Pep Boys с платформой Axonify). На ресурсе Gamification Company представлен список из более чем 90 таких инструментов, включая Badgeville, Bunchball, Dopamine и Comarch. Организации также могут использовать платформу work.com (разработанную компанией Salesforce) с полностью интегрированной технологией игрофикации или платформу Keas, специально созданную для улучшения здоровья и самочувствия сотрудников.

Стимулирующие конкурсы — еще одна форма вовлечения, которая в последнее время была популяризована Фондом X-Prize и другими. Этот метод вовлечения часто используется для поиска перспективных участников в широком сообществе и их перемещения в основное. Такие конкурсы также хороший способ задействовать интеллектуальный и креативный потенциал сообщества для поиска потенциально прорывных идей. Первым конкурсом, который провел Фонд Питера Диамандиса, стал Ansari X Prize, предложивший приз в размере 10 млн долларов первой негосударственной организации, которая дважды в течение двух недель выведет на суборбиту пилотируемый космический аппарат многоразового использования. В конкурсе приняли участие 26 команд со всего мира, среди которых были как любители, так и команды, за спиной которых стояли крупные корпорации. В ноябре 2004 года победителем стала команда компании Mojave Aerospace Ventures с космическим аппаратом SpaceShipOne. В настоящее время Virgin Galactic разрабатывает на его основе космолёт для совершения коммерческих суборбитальных полетов, первый полет запланирован на конец 2014 года, а цена билета составит 250 тысяч долларов.

После успеха Ansari X Prize Фонд Диамандиса провел множество других конкурсов. Одна из текущих программ, Qualcomm Tricorder X Prize, предлагает вознаграждение в 10 млн долларов за создание портативного устройства для оперативной медицинской диагностики, которое по точности превзойдет десять сертифицированных врачей. В настоящее время 21 команда сражается за главный приз. Недавно отпочковавшаяся от фонда компания HeroX развила эту конкурсную модель еще дальше и запустила платформу HeroX, которая позволяет компаниям проводить собственные конкурсы для решения локальных и глобальных задач.

Преимущество таких конкурсов заключается в том, что они ставят четкую, измеримую и объективную цель и предлагают достойное денежное вознаграждение участнику, который первым достигнет этой цели, что обеспечивает им широкое участие и невероятную результативность. Благодаря тому, что в таких конкурсах могут участвовать как крупные, средние и в том числе государственные организации, так и стартапы и отдельные люди, они дают небольшим командам и даже инноваторам-одиночкам уникальную возможность создавать прорывные инновации, трансформирующие целые отрасли. Апеллируя к глубоко укорененному в человеческой природе духу состязательности, такие конкурсы побуждают соревнующиеся команды делать лучшее, на что они способны. Как правило, они ставят перед участниками довольно дерзкие цели, которых невозможно достичь без прорывного, поистине революционного новаторского мышления.

Пожалуй, важнейшим побочным эффектом стимулирующих конкурсов являются периферийные инновации, которые создаются в процессе движения многочисленных участников к общей цели. Такие инновации способны придать импульс компании или целой отрасли, позволив им развиваться невиданными ранее темпами. В 2008–2011 годы Юри ван Геест и компания Vodafone Netherlands (впоследствии Vodafone Group) провели крупнейший в мире конкурс среди стартапов в секторе мобильного интернета под названием Vodafone Mobile Clicks с призами свыше 300 тысяч долларов. Конкурс стартовал в Нидерландах и быстро охватил семь европейских стран. Mobile Clicks позволил Vodafone вовлечь не только более 900 стартапов, но и местные сообщества пользователей мобильного интернета во всех этих странах. В процессе инициатива, начатая как внешний конкурс, трансформировалась во внутренний интерфейс, посредством которого Vodafone получила возможность финансировать и приобретать новые идеи, а также находить и привлекать новые таланты. Другими словами, «конкурс» стал для компании формой корпоративного венчурного инвестирования, что впоследствии переросло в успешную программу Startupbootcamp (SBC) — инкубатор и ускоритель для стартапов, действующий по всей Европе.

Идея стимулирующих конкурсов далеко не нова — еще в 1927 году Чарльз Линдберг в одиночку совершил беспосадочный перелет через Атлантический океан в погоне за денежным призом, и именно его биография вдохновила Питера Диамандиса на создание фонда X-Prize. Другой хорошо известный вид стимулирующей программы, направленной на повышение вовлеченности, — «Сотрудник месяца». Однако до недавнего времени такого рода программы редко использовались для стимулирования креативности и продуктивности в сообществах за пределами организации.

Еще одним положительным побочным эффектом вовлечения посредством игрофикации является обучение. Современные игры достигли такого уровня сложности, что могут служить замечательными инструментами для обучения навыкам лидерства и командной работы. Как замечает Джой Ито: «Стать успешным мастером гильдии в игре World of Warcraft равносильно тому, чтобы пройти курс лидерства с полным погружением».

На самом деле наименее серьезные, казалось бы, инструменты в программах вовлечения сотрудников и сообществ часто оказываются наиболее эффективными в плане привлечения и обучения людей, которые требуются компании для того, чтобы выйти на новый уровень.

И если для традиционных компаний вовлечение не играет такой большой роли, то для ЭксО оно критично. Это ключевое условие для успешного масштабирования организации и создания внешних сетевых эффектов. Не важно, насколько перспективен ее продукт или бизнес-модель, если ЭксО не способна успешно вовлечь свое основное сообщество и широкие массы, ее ожидает провал.

Что это дает?	Обязательные условия
Повышает лояльность Увеличивает возможности генерации новых идей и их распространения Способствует формированию сообщества Создает возможности для маркетинга Создает возможности для игрофикации и обучения Создает петлю обратной связи с пользователями	Наличие Значимой трансформативной цели Четкие, справедливые и единые для всех правила без конфликтов интересов

Цель и страсть. Мы начали эту главу, по сути, с постановки двух ключевых вопросов: зачем существует организация и что побуждает ее сотрудников, клиентов и даже членов более широкого сообщества быть настолько приверженными ее успеху? Эти вопросы становятся еще более важными в контексте экспоненциальных организаций, поскольку их экстраординарные темпы роста, а также успешная реализация их видения в значительной степени зависят от их сообществ и требуют беспрецедентного уровня приверженности со стороны широкого круга заинтересованных сторон, включая даже тех, кто традиционно имел очень слабую связь с основной организацией.

Как правило, такой уровень приверженности распространен среди фанатов музыкальных групп и спортивных болельщиков, но до сих пор редко встречался в мире бизнеса. Хотя, безусловно, среди корпораций есть свои рок-звезды, самой известной из которых является компания Apple. Многомиллионная армия фанатов Apple, которые выстраиваются в очереди за новыми устройствами, ведут блоги, посвященные компании и ее продуктам, наклеивают стикеры Apple на задние стекла своих автомобилей и громогласно защищают компанию от нападок еретиков и отступников, — это образцовый пример живого, развитого и мощного корпоративного сообщества.

Очевидно, что создание такого сообщества требует превосходного продукта и притягательного видения. Но для этого нужно много времени и сил. Первые признаки ореола появились вокруг Apple спустя восемь лет после того, как она вывела компьютеры Macintosh на рынок, и еще шестнадцать лет потребовалось компании на то, чтобы приобрести культовый статус.

У экспоненциальных организаций нет столько времени. И мало у кого из них имеется такой харизматичный лидер, как Стив Джобс. Поэтому они должны действовать быстро и систематично, используя проверенные методы и инструменты. В этой главе мы рассказали о том, как при помощи Значимой трансформативной цели заразить энтузиазмом все заинтересованные стороны и увлечь их в крестовый поход по реализации такого видения. А также описали пять ключевых компонентов — Персонал по требованию, Основное и широкое сообщества, Использование сторонних активов, Алгоритмы и Вовлечение, — которые позволяют организациям встать на путь экспоненциального роста.

Являются ли эти атрибуты идеальной заменой харизме и гению? Нет. Но они являются гораздо более доступными, управляемыми и почти не зависят от воли случая. Самое главное, что комбинация из Значимой трансформативной цели и пяти атрибутов SCALE может быть применена в любой организации любого размера.

Мы изучили внешние атрибуты ЭксО, а в следующей главе рассмотрим их внутренние атрибуты, чтобы узнать, каким образом организации управляют хаосом и не разваливаются на части при таком стремительном росте.