Глава 7

Болезни роста

Весной 2012 года жители Сан-Франциско начали замечать странные вещи, происходившие на улицах их города. Благодаря Uber роскошный седан, останавливающийся у дома, чьи обитатели явно не имели ничего общего с миром роскоши, уже стал обычным явлением. Лирическое отступление: спустя недолгое время после дебюта Uber три новоиспечённых выпускника колледжа – три буйных, бесшабашных, бесстыжих новоиспечённых выпускника-тусовщика – поселились прямо надо мной. Я долго ломал голову, пытаясь логически связать этих неотёсанных отморозков, размашисто вываливающихся из дверей дома в 11 вечера, и Town Car, в который они залезали. Очевидно, они узнали об Uber раньше, чем я. Это было что-то принципиально новое. Самые обыкновенные автомобили с прилепленными к ним гигантскими розовыми усами, управляемые простыми людьми, там и сям замелькали в городе.

Молодая компания, украшавшая решётки радиатора автомобилей специфичным розовым орнаментом, называлась Lyft. Это была первая в своём роде компания, занимающаяся так называемым каршерингом. Другими подобными компаниями были Sidecar (США) и Hailo (Великобритания). Слово «каршеринг» было новым и нюансированным термином в мире технологий. Такси (и лимузинами – в случае с Uber) управляли исключительно профессиональные водители. Lyft отличалась. Вообще она позиционировала себя как антипод своего более известного соперника. Если Uber была «личным водителем для каждого» и брала за поездки на порядок больше, чем такси, то Lyft была добрым соседом, который предлагает подбросить вас куда-нибудь, дружески хлопает вас по плечу, когда вы садитесь к нему в машину и взимает с вас символическую сумму. И главное – часто получалось так, что цена поездки была даже ниже, чем цена поездки на такси.

Впрочем, Lyft не совсем походила на соседа, который предлагал подбросить вас куда-нибудь – хотя бы потому, что водители Lyft преследовали ту же самую цель, что и водители Uber, – заработать. Хотя небылица о том, что проект Lyft – это скорее дружественный жест, чем предоставление услуги, давала ей возможность изображать отсутствие явной коммерческой направленности в деятельности. В таком случае к ним нельзя было бы придраться по поводу того, что они занимаются оказанием нелегальных услуг по транспортировке; власти не могли каким бы то ни было образом помешать им. В Uber работали исключительно лицензированные водители-контрактники, а в Lyft – любители-фрилансеры. У Lyft было одно важнейшее сходство с Uber – простота в использовании, благодаря которой компания Каланика заняла прочное положение в современной мировой культуре.

Две компании сильно контрастировали – особенно на первых порах своего существования. Uber выросла из «брограммистской» культуры Сан-Франциско и любви Гэррета Кэмпа к роскоши. Lyft проистекает из идеалистического сознания Логана Грина, который, будучи студентом, работал в управлении общественным транспортом города Санта-Барбара в Калифорнии. Страстью Грина было способствование популяризации альтернатив традиционному автомобилевладению. Когда после учёбы он отправился в Зимбабве, обратил внимание на распространённую там систему каршеринга, которая показалась ему довольно удобной и при этом неформальной. Вернувшись в Соединённые Штаты, он, вдохновлённый своим путешествием в Африку, основал компанию каршеринга под названием Zimride.

В 2007 году Грин через общего друга познакомился с Джоном Зиммером, начинающим банкиром в Lehman Brothers, изучавшим гостиничное дело в Корнеллском университете. Зиммер и Грин начали работать вместе; Зиммер полностью перешёл к Zimride за три месяца до краха Lehman. Позже он говорил, что и не догадывался о том, что банк был обречён, и что один коллега вовсе сказал, что променять стабильную работу в банке на какой-то несчастный каршеринговый стартап – это безумство. В университете Зиммер прошёл курс по «зелёным городам», и с тех пор он был одержим идеей сделать города более практичными. Концепция Грина о программном обеспечении, призванном наладить работу каршеринга, устраняющего пробки, очаровала Зиммера. Зиммер и Грин перебрались в Сан-Франциско. «Мы построили прибыльный бизнес продажи систем каршеринга университетам и различным компаниям, заменив старую доску объявлений кампусов колледжей», – говорит Зиммер, ставший президентом компании. Третья линия продукции компании представляла собой систему, подсказывавшую попутчиков людям, путешествующим по маршрутам дальнего следования, таким как, например, Сан-Франциско – Лос-Анджелес.

Zimride не произвела особого фурора, но зато у её основателей была отличная возможность изучить среду стартапов Сан-Франциско и тем самым увидеть для себя большие перспективы. В Кремниевой долине есть своё локальное выражение для того, что они решили делать, – они решили «войти в ритм». Они направили своё знание об организации поездок для самой разношёрстной публики и приложили его к бизнес-модели Uber, которая, по их мнению, была ориентирована примерно на один процент людей. «На тот момент Uber занимались только чёрными машинами и лимузинами, – говорит Зиммер. – Для нас это никогда не представляло особого интереса. Мы подумали тогда: «А что, если мы сделаем то же самое, но с частными автомобилями?»

После трёх недель разработки программного обеспечения для приложения для смартфонов весной 2012 года Zimride запустила в Сан-Франциско новый сервис под названием Lyft. Он стал хитом – особенно среди молодёжи, отрицающей элитарные установки вроде передвижения на лимузине. Зиммер говорит: «Популярность нашего нового сервиса взлетела вверх настолько быстро, что нам пришлось сформировать очередь». Клиентам Uber не нужно было объяснять, как их подвозить, а вот необычный подход Lyft создавал необходимость для некоторой базовой подготовки потребителей. «Нам, в отличие от тех, кто занимался лимузинами, нужно было решить одну важную проблему – создать условия для качественной перемены в поведении и даже в мышлении, – говорит Зиммер. – Если бы я вам тогда сказал, что мы собираемся приучить людей ездить в чужих автомобилях, то вы бы сказали мне, что я сошёл с ума. Не этому ли учат всех родители? Да и перспектива поездки на заднем сиденье Honda Accord не кажется очень заманчивой». Так что Lyft предлагали всем садиться вперёд – как с другом. «Сидеть на заднем сиденье – это для чёрных машин», – говорит Зиммер. А что за розовые усы? Это, как он говорит, было сделано только для того, чтобы развеселить людей. Впрочем, эти усы – также и умный маркетинговый ход: прохожим обычно интересно было узнать, в связи с чем по улицам Сан-Франциско ездят машины с розовыми усами на решётках радиатора.

Uber прослышали о Lyft, но вначале они не только решили, что «каршеринг» – это не по их части, но также рассудили, что их конкурент самым непосредственным образом нарушал права такси. «Мы пристально наблюдали за ними и отлично отдавали себе отчёт о том, что их деятельность противоправна», – говорит Райан Грейвс, операционный директор Uber. Поначалу Lyft думали, что Uber даст им спокойно выполнять свою «грязную работу». «У них всегда был этакий премиальный имидж, и они стремились выдумать что-нибудь новое, чтобы ещё больше повысить комфорт людей, – говорит Зиммер, отсылая к экспериментам Uber по доставке мороженого, котят и прочего. – Ну, мы считали, что так всё и будет, что они и будут работать в ключе роскоши». То, что Uber перешла на частные автомобили, не вполне соответствовало имиджу этой компании, как говорит Зиммер. Но он тут же замечает, что этот переход открывал такие огромные возможности, что Uber просто не могла их проигнорировать.

Вообще первое проникновение Uber на новый рынок было крайне осторожным. В середине 2012 года она поэкспериментировала с предоставлением недорогих поездок на экологичных гибридных автомобилях – новый сервис получил название UberX. Однако по мере роста Lyft, особенно в родном городе Uber, последняя впадала во всё большие трудности. Каланик публично выразил своё недовольство. Одним мартовским утром в 2013 году он написал в твиттере о том, что представители Uber поговорили с «десятками» водителей Lyft, не имевшими никакой уверенности в стабильности и честности своей работы. Примерно через 20 минут Зиммер ответил: «Трэвис, по-моему, вам просто позарез не хватает информации о своём конкуренте. Ну и уверенности тоже». Разборки, в ходе которых Каланик уличал Зиммера в увиливании, Зиммер спрашивал Каланика о том, почему Uber не проверяла судимость своих сотрудников, и Каланик предлагал Зиммеру приехать в офис Uber для личной беседы, продолжались два часа. Зиммер, утомившийся от перепалки, понял, что Каланик хотел оставить последнее слово за собой, и написал: «Хорошо, пусть так – выговаривайтесь, а я пойду дальше работать». Он добавил хэштег «#уважаю», который на языке твиттера означал, что Каланик должен проявить уважение, и, со своей стороны, Каланик не мог удержаться и выпалил: «Действительно, там есть над чем поработать… #клон». Это был наезд. Впоследствии Uber часто использовала слово «клон», чтобы принизить Lyft; она даже использовала его в своих презентациях для инвесторов. Удивительно, конечно, что более мелкая компания, обладавшая значительно более скромным финансированием, обошла Uber на рынке, на котором последняя лишь позже показала поистине феноменальный рост.

Это было ошибкой, которую Uber решила исправить и которую она зареклась повторять. В апреле 2013 года Каланик написал белую книгу, в которой он обосновывал приход Uber на рынок автомобилей, управляемых водителями-любителями. Заключил он всё выводом о том, что отсутствие какого-либо давления на Lyft со стороны властей города Сан-Франциско означало, что и Uber может вести подобную деятельность. То обстоятельство, что важный для Uber рынок тестировала другая компания, было для самой Uber отнюдь не благоприятным. «Мы поняли, что не можем позволить конкурентам обойти нас где бы то ни было, – говорит Грейвс. – Мы многое узнали о жажде скорости и первенства в определённой нише». В середине 2013 года Uber в очередной раз вошла в ритм, пересмотрев свой сервис UberX и начав нанимать для него водителей. Нет, она не стала предпринимать какие-либо попытки сымитировать причудливое оформление решётки радиатора, не стала наставлять своих водителей, чтобы те изображали фамильярность; Uber была нацелена единственно на то, чтобы дать возможность как можно быстрее и дешевле добраться из пункта А в пункт Б.

Им был нужен новый вид работника – человек, который готов выкладываться по полной, который сам задавал правила, а не следовал им (желательно, чтобы этот человек был молодым и независимым). Сотрудники Uber относились к смешению работы и личной жизни как к преимуществу, а не как к недостатку.

Страсти стремительно накалялись. Lyft и Uber начали соперничать в масштабах страны. Lyft, распространившаяся на шесть городов США за год после начала деятельности по каршерингу, продала Zimride компании проката автомобилей под названием Enterprise Holdings. Zimride сохранилась – она до сих пор ориентируется на рынок учебных заведений и предприятий. Lyft, один из продуктов Zimride, после продажи стал самостоятельной фирмой. В Uber тоже случились некоторые изменения. Сервис UberX, изначально позиционировавшийся как «экологичная» альтернатива лимузинам, стал «убийцей такси» от Uber. То, что было известно, как Uber, теперь называлось UberBlack. В дальнейшем сервис UberBlack стал занимать крохотную долю среди всех продуктов компании. У Lyft был новый и интересный подход, а у Uber был богатый опыт с лимузинами, в результате которого сформировалась целая система, в которую легко можно было внедрить UberX. К концу 2013 года Uber была представлена в 77 городах мира.

Несмотря на свою величину, Uber продолжала опасаться своего надоедливого и необычайно весёлого конкурента. Uber несколько раз прибегала к агрессии, дабы поставить Lyft на место. В 2014 году сайт The Verge, публикующий новости из мира технологий, опубликовал обличительную статью, в которой говорилось про нечестную тактику Uber в Нью-Йорке: там она нанимала временных работников, которые с одноразовых телефонов вызывали машины Lyft и перетягивали их водителей на сторону Uber. Анонимные телефоны использовались, конечно, для того, чтобы замести следы. Электронные письма своим рекрутерам Uber дополняла хэштегом «#сбрейусы». Uber раскрыла проводимый ей бизнес-манёвр, называвшийся Operation SLOG, и в свою защиту сказала, что эта её рекрутерская деятельность не выходит за рамки классической конкуренции. После того как Uber позволила Lyft построить один целый рынок прямо у неё под носом, она неусыпно следила за тем, чтобы этого больше не повторялось. Обе компании поддерживали постоянный диалог со своими водителями – во‑первых, для того, чтобы их предложения пребывали в наилучшем виде, а во‑вторых, для того, чтобы быть в курсе дел конкурента. Например, карпулинговый сервис Uber не просуществовал и суток, когда до руководства компании донеслась информация о том, что Lyft запускает свой собственный аналогичный сервис карпулинга – Lyft Line.

Lyft не была лидером, но за своё второе место она держалась мёртвой хваткой. Она смогла поднять свои первые десятки миллионов долларов – а затем и сотни. Самым большим из её первых спонсоров была фирма Andreessen Horowitz – та же, что оттолкнула Uber в 2011 году. Lyft продолжала чувствовать со стороны Uber давление, проявлявшееся не только в оттягивании клиентуры. «При том, что сейчас они считают себя лидерами с большим отрывом, раньше они довольно-таки сильно боялись нас», – говорит Зиммер. Когда Lyft вела переговоры с инвесторами о том, какая доля в компании им достанется, Uber, как он говорит, «всегда пыталась связаться с теми, с кем связывались мы сами, выгадывая такое время, чтобы наши разговоры состоялись почти одновременно. Иногда Uber предлагала инвесторам скидки, лишь бы они не делали никаких инвестиций в нашу компанию». Со временем две компании стали всё больше и больше походить друг на друга, многие их водители были зарегистрированы в обоих сервисах и пользовались ими в зависимости от того, где были лучшие условия в отдельно взятый момент. Lyft никогда и близко не подбиралась к масштабам Uber. Но одно её существование обязывало Uber тратить значительно больше средств, чем она предполагала, что часто пагубно сказывалось на её доходности. Весёлые розовые усы не особенно веселили Uber.

Uber вошла во взрослую стадию существования стартапа – она уже была общественным явлением, но и отдалённо не напоминала того титана, которым хотела быть. Чтобы им стать, ей нужно было превратить саму себя в современную корпорацию, а процесс этот, как водится, долгий и утомительный. Изнутри компания определяла саму себя как компанию-ударницу; люди, задействованные в ней, называли это «темпом Uber». Многие её подходы были довольно новыми – взять хотя бы то, что эксперименты были для неё в порядке вещей. Uber часто решала такие проблемы, с которыми вообще ни одна компания до неё не сталкивалась. Она была главным образом заинтересована в новом виде работника – человека, который готов выкладываться по полной, который сам задавал правила, а не следовал им (желательно, чтобы этот человек был молодым и независимым). Сотрудники Uber относились к смешению работы и личной жизни как к преимуществу, а не как к недостатку. Первые её сотрудники нередко работали в самых разных сферах одновременно, таких как техподдержка, управление брендом и разработка продукта.

То была пора постоянных испытаний и неудач. Тактика в основном работала, но неизменно выходила из строя – особенно ярко это проявлялось в найме водителей и маркетинге. Только на привлечение клиентов в каждом новом городе уходили колоссальные силы и средства. Тактика бонусных 20 долларов за первую поездку работала, но только до определённого момента. Предложение скидок свадебным процессиям тоже было популярно какое-то время – до тех пор, пока это не наскучило. То же было и с привлечением водителей. Реклама на «крейгслисте» некоторое время была эффективна. Потом Uber переключилась на найм таксистов. Когда этот источник был исчерпан, Uber обратила своё внимание на школьных преподавателей, которые привлекали её своим относительно свободным графиком и стремлением подзаработать.

Uber также оседлала волну популярности смартфонов – чрезвычайно мощную развивающуюся отрасль. В одной из внутренних презентаций присутствовали популярные тогда слова – «приоритет на мобильность». Первые два слова были перечёркнуты; вместо них было написано слово «исключительная». Технологии менялись с такой высокой скоростью, что Uber могла улучшать свои продукты самым радикальным образом по мере расширения функционала мобильных устройств. Например, на ранних версиях айфона можно было только кое-как отслеживать водителей. Более новые версии культового смартфона дали Uber возможность усовершенствовать свои сервисы так, что маленькие чёрные машины стали передвигаться по электронным картам значительно более плавно.

Каланик на вечеринке для новых сотрудников.

По мере своего роста Uber централизовала определённые крайне важные функции, такие как разработка ПО, а более мелкие функции делегировала своим подразделениям. Обычно запуск проходил при участии всего лишь трёх людей: главного менеджера, менеджера по делам с «народом» (так компания называла своих пассажиров) и менеджера по делам с «партнёрами» (то есть водителями). Поскольку Uber взимает со своих водителей комиссию, она также называет водителей «клиентами», словом, раздражавшим многих независимых наёмных рабочих. Схема выглядит так: пассажиры платят компании, она берёт свою долю и затем платит водителям.

Кандидаты на должность главного менеджера подвергались жёсткому допросу самим Калаником в рамках собеседования, которое очень хорошо подошло бы какой-нибудь фирме консалтинга по менеджменту. Каждый кандидат должен был сделать в PowerPoint «презентацию города», в которой потенциальный руководитель подразделения объяснял, каким образом он собирается построить новый рынок для Uber. Пьер-Димитри Гор-Коти, француз, работавший в лондонском хедж-фонде, приготовил такую презентацию осенью 2012 года в надежде стать главным менеджером Парижа. Спустя короткое время ему позвонили в Skype Каланик и Грейвс. По словам Гор-Коти, Каланик во время собеседований стремится «создать атмосферу реального общения в офисе». «10–15 минут Трэвис уделил обсуждению моего прошлого: он расспрашивал меня о том, какие я делал инвестиции, о том, что я думаю о медиаиндустрии», – словом, о том, что даже не обязательно имеет прямую связь с Uber. Каланик сказал Гор-Коти, что то, чем они в тот момент занимались, – это «джемминг». Гор-Коти тогда даже не понял, что Трэвис имел в виду. «Я никогда этого слова раньше не слышал».

Каланик и Грейвс, CEO и операционный директор, были ключевыми фигурами раннего административного аппарата Uber. Гэррет Кэмп никогда не был официальным сотрудником компании, и зарплату в Uber он никогда не получал. Он всё это время оставался CEO StumbleUpon, которую он, кстати, купил обратно у eBay в 2009 году. Тем не менее он всё же был одним из руководителей Uber и принимал активное участие в её жизни. Когда стоимостная оценка Uber резко возросла, Кэмп стал миллиардером. Он также был одним из немногих акционеров Uber, который продал значительное число её акций на рынке частных заказов – задолго до того, как случился их первичный выпуск. Однако с самых первых дней существования компании он был немного в стороне от сложного дела управления ей. Кэмп ушёл из StumbleUpon в 2012 году, и вместо того, чтобы устроиться официально в Uber, он в следующем году основал свою собственную инвестиционную фирму – Expa. «Хотя я по-прежнему много говорю об Uber с разными людьми, и до меня всё ещё много чего доходит (то есть много кто из кругов Uber по-прежнему доносит до Кэмпа различную информацию), да и я сам об Uber не забываю, но сейчас я там не более чем советник, – вспоминает он несколько лет спустя. – Трэвис сейчас всем заправляет, не я».

Каланик начал формировать свою собственную команду из людей, которых он нередко находил у гигантов индустрии технологий и приглашал к себе. Стоимостная оценка Uber продолжала расти, и это дало Каланику своего рода валюту, капитал Uber, с помощью которой он мог привлекать к себе самых блестящих людей Кремниевой долины. Особенно высоко он ценил тех людей, которые когда-то помогли самым крупным игрокам совершить рывок от стартапа до гиганта. У Facebook, например, был целый отдел, который так и назывался – отдел роста. Этот отдел представлял собой команду людей, продвигавших продукцию и другие отделы, чтобы те могли успешно реализовать свои цели и тем самым поднять всю компанию. В середине 2013 года Каланик нанял Эда Бейкера из Facebook и назначил его главой отдела роста. Бейкер, создавший сайт знакомтсв, будучи студентом Гарварда, был экспертом «вирусности» – техники, наполовину относящейся к области искусства и наполовину к области науки, владея которой, можно сделать так, что интернет-продукт будет расти экспоненциально. Ключ в обеспечении роста организации, как он говорит, заключается в заострении внимания на той цели, которая важнее остальных в данный момент. В Facebook первой такой целью было количество активных пользователей в месяц. В Uber «началось с попытки определить главную цель». Отдел роста, состоявший из пяти человек, которых он переместил из различных подразделений компании, выявил главную цель – количество поездок за неделю. «Когда появился, так сказать, ориентир, стало гораздо легче. В Facebook все понимали, что главной целью было среднее значение количества пользователей за месяц. Мы в Uber осознавали, что нам нужно больше пассажиров и больше водителей, чтобы нивелировать последствия оттока тех пассажиров и водителей, что у нас имелись в тот момент».

Группа Бейкера была уполномочена сделать с любой составляющей Uber всё, что ей угодно, чтобы реализовать цели роста. Она могла свободно манипулировать сферой маркетинга, финансов, разработки продукции и прочим. Каланик внимательно следил за тем, какие успехи делал новый отдел. «Мы каждое утро пятницы встречались с Калаником, – говорит Бейкер. – Мы начинали готовиться к этим встречам в четверг в 7 вечера и сидели в офисе до 3 утра. На каждую встречу он приносил «сегодняшнюю карточку», на которой было написано, что нужно сделать в этот день. Он так устранял пробел между планами и их реализацией. Бейкер приводит такой пример: его команда хотела протестировать кнопку регистрации для водителей на сайте, а команда, занимающаяся имиджем компании, противилась этому, потому что она считала, что эта кнопка плохо смотрелась. На одной из карточек Каланик написал, чтобы кнопку протестировали. «Эта кнопка быстро стала самым большим источником органической регистрации, – говорит Бейкер, под словом «органическая» подразумевая бесплатную, никем не спонсируемую регистрацию. – Это было очень хорошее «сегодняшнее» решение».

В начале 2014 года Каланик нанял бывшего сотрудника Amazon по имени Джефф Холден и назначил его главой отдела продукции Uber. Холден работал с Джеффом Безосом до того, как тот связался с Amazon (в Amazon тёзки тоже работали вместе), в одной фирме на Уолл-стрит, называвшейся D. E. Shaw. Когда он связался с Калаником, он работал в чикагской фирме Groupon, деятельность которой связана с сайтом электронной коммерции, который какое-то время рос с поразительной скоростью, а затем остановился. Он был нанят в компанию Uber для того, чтобы профессионализировать её продуктовую разработку. «Когда я только пришёл туда, новые продукты если и разрабатывались, то очень вяло, – говорит Холден. – Мы в основном занимались исправлением багов – вещей, которые можно, но не нужно делать. Бардак там был, словом». Холден видел такое и раньше. «Когда малые стартапы разрастаются, они часто попадают в тупик, потому что они продолжают решать дела по-стартаповски: собираться вместе в комнате и обсуждать проблемы. Это неправильно, в больших компаниях требуется иной уровень организации процесса».

Холден привнёс в компанию процесс и структуру. Он также подчеркнул два важнейших аспекта продукта Uber, которых, как ему казалось, ей не хватало: первым была возможность пассажира заранее сообщить о том, в какую точку он хочет доехать, вторым – возможность водителя заранее выстроить маршрут до этого места. «Помню, как меня забрала машина UberX: я сообщил, куда мне нужно, и водитель отъехал куда-то и начал вводить адрес в навигатор. Я про себя думал: «Ну и что это такое?!» Он внедрил функции, которые упрощали работу и в целом улучшали Uber: пункт назначения, выбираемый пассажиром, и GPS-маршрут в приложении Uber для водителей.

Uber запустила новые функции в оборот в августе 2014 года и в одночасье значительно сократила время поездок. Она также создала предпосылку для будущей битвы. До Uber разница между хорошим и плохим таксистом определялась знанием города. Проверочный тест для лондонских таксистов так и называется: «Знание». GPS-навигация подсказывала водителю, куда ему нужно ехать, тем самым устраняя необходимость досконального знания улиц. Хорошему водителю теперь было достаточно просто уметь хорошо поворачивать руль и жать на педали. Будет ли такое, что вслед за выстраиванием маршрута компьютер возьмёт на себя задачу вождения? Холден тоже задавался этим вопросом, и он вскоре поднял его.

Дэвид Крейн уже вот-вот должен был совершить самое важное дело в его жизни, и тут ему позвонил Трэвис Каланик, начавший разговор со слова «слушай». Это было явно не то, что Крейн хотел услышать. Его карьера развивалась необычным образом. На ранних этапах существования компании Google он был её специалистом по связям с общественностью, затем он стал инвестором в одном из её дочерних венчурных ответвлений. Свой недостаток опыта в венчурном инвестировании он с лихвой компенсировал глубоким знанием компании Google и её уникальных деловых особенностей. Инвестиция от Google Ventures могла положить начало стратегическим отношениям с самой Google. Именно об этом и говорили Крейн и Каланик летом 2013 года, размышляя о возможной передаче доли Uber компании Google.

Его фирма была лишь одной из нескольких фирм, стремившихся инвестировать в Uber. Соперничество этих фирм, в общем, проходило довольно благоприятно для Крейна. Каланик убедил его в том, что его фирма была одним из двух финалистов. Победитель должен был выписать чек в 250 миллионов долларов и тем самым поднять цену Uber до 3,5 миллиарда долларов. Потом состоялся тот самый звонок, начавшийся со слова «слушай», по которому было ясно, что что-то пошло не так. Выяснилось, что Каланик на протяжении последних нескольких месяцев строил отношения с другим инвестором, частной инвестиционной фирмой под названием TPG, или Texas Pacific Group. Один из партнёров TPG, Дэвид Трухильо приложил руку к тому, чтобы вовлечь фирму в ранние интернет-инвестиции, хотя в то время частные инвестиционные фонды больше предпочитали получать контрольные пакеты акций в крупных фирмах. Трухильо подружился с Калаником. Двое встретились в Сан-Франциско, чтобы сходить вместе выпить пива после того, как Трухильо уложил детей спать, а Каланик закончил работу в своём офисе. Они подробно разбирали подробности бизнеса Uber; Каланик часто открывал свой ноутбук, в котором он искал информацию о водителях, о коэффициентах удержания прибыли, о пожизненной ценности пассажиров и водителей, о расходах на привлечение новых клиентов и прочем. TPG и сама тоже проводила разведку. Она направляла своих профессиональных аналитиков, вооружённых целым перечнем вопросов, чтобы те заказывали машины Uber в Нью-Йорке и Сан-Франциско. Она была удивлена тем, как много водителей довольны гибкостью их графика и безопасностью, достигаемой за счёт безналичного расчёта.

Вплоть до того момента Каланик стремился привлечь инвесторов. Теперь инвесторы стремились понравиться Каланику. В частности, TPG стремилась завоевать его симпатию. Дэвид Бондерман, один из двух её сооснователей, вошёл в совет директоров General Motors в 2009 году в рамках спонсируемого правительством процесса по доведению компании до банкротства. Он организовал встречу вице-председателя совета директоров GM Стивена Гирски с представителями компании из Сан-Франциско, которая вскоре оказала значительное влияние на автовладение как таковое. (Гирски до этого не слышал об Uber.) Летом 2013 года Бондерман и Трухильо пригласили Каланика разделить с ними их турне на частном самолёте TPG по Азии, чтобы он заодно встретился с крупнейшими представителями бизнеса и правительства азиатского региона. TPG, сделавшая за годы своего существования множество инвестиций в подконтрольные государству компании, объяснила Каланику, что это могло очень благотворно отразиться на отношениях с местными властями.

В августе 2013 года Каланик окончательно решил, что он хочет, чтобы TPG стала одним из инвесторов его компании. Учитывая то, что Google Ventures рассчитывала быть её единственным инвестором, Каланик добавил к себе TPG довольно необычным образом. Он знал, что Гэррет Кэмп хотел продать свои акции Uber отчасти для того, чтобы основать свою инвестиционную фирму под названием Expa. Обычно Каланик яростно противился продаже сотрудниками и инвесторами Uber своих акций, хотя впоследствии он и стал разрешать некоторым работникам продавать часть своих акций самой компании. Для Кэмпа, без которого Uber бы вообще не существовала, он сделал исключение. Вместо того чтобы напрямую инвестировать в Uber, TPG приобрела у Кэмпа акции на сумму приблизительно 100 миллионов долларов – это был малоизвестный манёвр под названием «ссуда Уэйверли», в результате которого Кэмп и TPG вошли в обязательства по отношению друг к другу. «Я прекрасно понимал, что часть денег я потеряю», – говорит Кэмп, считавший этот манёвр большим плюсом, поскольку он позволял привлечь, пусть и косвенно, инвестиции от TPG. Он сделал подобный запрос в Google Ventures, предлагая Крейну занять наблюдательную позицию в совете директоров. Тогда же он пригласил Дэвида Драммонда, давно занимавшего пост главы корпоративного развития Google, в совет директоров Uber. Что до предпочтения Калаником кандидатуры Билла Гёрли вместо Мэтта Коулера из Benchmark, оно объясняется тем, что Билл располагал большим опытом и статусом и был более знаменит.

Каланик, великолепный оратор, умеющий сказать нужные слова вовремя, смягчил удар Крейна, которому пришлось расстаться с амбицией единоличного инвестора Uber, сказав ему, что дело в том, что TPG отвечает одним потребностям, Google Ventures – другим. «Вы, ребята, цифровые, они – физические», – сказал он Крейну. Каланик впервые использовал фразу «биты и атомы» в посте в своём блоге, предававшем огласке 258-миллионную инвестицию (о том, что «инвестиция» TPG досталась Кэмпу, а не Uber, он, конечно же, не говорил). Фраза была призвана подчеркнуть сильные стороны Google и TPG. Он описывал новейших инвесторов Uber как структуры, объединявшие в себе цифровое ноу-хау и реальный жизненный опыт. Каланик так же описывал и свою собственную компанию.

Спустя короткое время после инвестиций от Google и TPG Каланик нанял ещё одного важного человека – Эмиля Майкла бизнес-девелопером в Uber. Майкл, имеющий юридическое образование, в прошлом работал с парой небольших игроков из Кремниевой долины – Tellme Networks и Klout. Он попробовал себя в высоких должностях в музыкальной компании Spotify и в компании – разработчике нательных гаджетов для фитнеса Jawbone и всё ещё находился в поиске подходящего места для себя. Помимо того, что в промежутках между своими пробами в различных компаниях он занимал престижную позицию участника программы White House Fellows и был фактическим приближённым Белого дома, он также был специальным помощником министра обороны США Роберта Гейтса, с которым он работал над «всякой дичью по кибербезопасности» и многим другим. «Я много времени провёл в Афганистане, Ираке и Пакистане, где я собирал данные, которые должны были обеспечить военным возможность совершать мобильные платежи, – говорит он. – Мы платили некоторым афганцам, чтобы те защищали свою страну, но их боевики отбирали у них деньги, так что мы решили ввести мобильные платежи, чтобы не было наличных, которые можно украсть».

Майкл применил свои боевые навыки в Uber – в первую очередь для того, чтобы устроить партнёрские отношения с такими компаниями, как American Express и United Airlines, которые могли интегрировать сервисы Uber в свои мобильные приложения. Майкл, имевший опыт занятия фандрейзингом, сказал Каланику, что он хотел бы сделать то же в Uber. «Трэвис сказал мне: «Эмиль, мы только что привлекли 250 миллионов долларов. Мне кажется, нам больше никогда не нужно будет заниматься поиском инвестиций».

Обстоятельства, однако, складывались наперекор словам Каланика. Поскольку Uber приходилось вести борьбу с Lyft в США и с очень многими другими компаниями по всему миру, её денежные нужды внезапно оказались едва ли не бесконечными. К середине 2014 года Каланику пришлось поручить Майклу руководство фандрейзингом. Хотя Каланик хотел, чтобы всё было так, как он считает нужным. «Трэвис преподал мне такие аспекты фандрейзинга, о которых я не узнал за всю свою карьеру, – говорит Майкл. – Он дал мне понять, что важно думать не столько о результате, сколько о процессе». Он хотел, чтобы Майкл руководил старательно продуманным аукционом, в рамках которого Майкл предлагал бы инвесторам назвать «свою цену», то есть определить стоимостную оценку компании, и сообщить о сумме, которую они хотели инвестировать. «Я крайне трепетно относился к этому процессу. Каждый участник дела был строго на своём месте. Никакого индивидуального подхода не было, поскольку я всем говорил одни и те же вещи».

В июне 2014 года, спустя меньше чем девять месяцев после того, как Uber привлекла 258 миллионов долларов с оценкой в 3,5 миллиарда долларов, она подняла ещё 1 миллиард 200 миллионов долларов от инвесторов из взаимных фондов: Wellington Management, Fidelity Investments, BlackRock и прочих. Она довела стоимостную оценку Uber до 17 миллиардов долларов. Этот эпизод примечателен по двум причинам. Во-первых, теми, кто произвёл эти вливания, были не венчурные инвесторы и не закрытые акционерные общества, что свидетельствовало о том, что Uber стала привлекательна даже для самых мейнстримных инвесторов и уже не была интересна исключительно технологически-ориентированным компаниям. Во-вторых, благодаря подходу Uber, ориентированному не на результат, а на качество процесса, её стали ценить гораздо выше. Майкл говорит: «Мы рассчитывали на оценку не более чем в 8 миллиардов долларов».

Uber, утопающая в деньгах и вызывающая бесконечный ажиотаж в связи с её сверхскоростным ростом, к концу 2014 года стала глобальным явлением и имела 262 представительства в различных местах планеты. Этот год также ознаменовал перевоплощение образа компании из скромного новатора в грубого громилу, то и дело распускающего руки и разжигающего настоящие войны со всеми, кто имеет что-то против него. Такси-компании, чиновники, политики, конкуренты, журналисты, её собственные водители, даже женщины – все имели основания обижаться на что-нибудь, что Uber говорили или делали. Главным обидчиком выступало публичное лицо и глава компании, Трэвис Каланик, гордившийся своей искренностью и прямолинейностью. Создавалось впечатление, что он ну никак не может ни на публике, ни в личном общении допустить какую-либо недосказанность; казалось, что его откровенность – это его неотъемлемое врождённое свойство вроде цвета глаз или тона голоса. Его громкие и постоянно разбираемые на цитаты заявления часто были продуманы так, что к ним нельзя было придраться. Хотя в них всё же читалась пугающая нехватка милосердия. Ну или по крайней мере они выражали его неспособность молчать там, где нужно.

У Каланика были серьёзные проблемы из-за того, как он говорил о женщинах. Он выделялся даже на фоне преимущественно мужской публики Кремниевой долины, «бро-культуры», в которой альфа-самцы были программистами и венчурными инвесторами – представителями сфер, в которых вообще женщин мало. Более или менее феминистски настроенным мужчинам приходилось мириться с тем, что предубеждения – это норма среди технарей. Нрав Каланика давал о себе знать и в этом вопросе. Многие из высших лиц Uber были женщинами; вот, если угодно, примеры: операционный директор в Северной Америке, глава по распространению, главный юрисконсульт – все женщины. Каланик, может, и был за равноправие, но он всё же ничего не мог поделать со своей репутацией альфа-самца. Он, например, одобрительно говорил о «боллерах», выражаясь в манере хип-хоп исполнителей из его молодости в долине Сан-Фернандо. Словарь Urban Dictionary приводит следующее толкование слова «боллер»: «Гангстер, достигший высокого положения в обществе». Однажды он сравнил себя с «чёртовым сутенёром», рассуждая о своей роли организатора поездок. Он рассуждал об автомобилях, не о женщинах. Слова его, однако, говорят о многом. У него была манера сравнивать свои компании – неважно, была ли это Red Swoosh или Uber, – с супругом, причём иногда это был супруг-абьюзер. Метафора, конечно, звучала хорошо, исходя из уст страстного предпринимателя, но всё же казалась несколько странной. В начале 2014 года он заметил одному журналисту из журнала GQ, писавшему о мужском характере Uber, что его новообретённый успех с Uber благоприятно сказался на его личной жизни. Каланик в шутку заметил, что он теперь может получить женщин так же просто, как автомобили. «Ага, вообще без проблем. Тут всё так же легко и просто, как в Uber», – процитировал его журнал GQ.

Uber так и не смогла отделаться от обвинений в повальной мизогинии. Всюду, где бы Uber ни была, постоянно кто-то говорил о различных инцидентах с участием водителей Uber: то они домогались до женщин, то угрожали им, а в отдельных случаях даже нападали на них. К примеру, в 2016 году один из журналистов сайта Boston.com по имени Эллисон Поул написала довольно неприятную историю о том, как ей довелось однажды проехаться на машине Uber. Девушка последовала совету Uber и села в машину только после того, как убедилась, что её номер совпадает с тем, что указан в приложении. У машины было только две двери, что было против правил Uber. Понятно, что проще ей было сесть на переднее сиденье. Водитель закрыл двери и начал домогаться её, что она подробно описала в статье. Поул не понесла никакого физического ущерба, но была глубоко потрясена. Когда она связалась с компанией, специалист клиентской службы извинился перед ней и начислил ей 30 долларов компенсации на счёт. Он не сказал, понёс ли водитель какое-либо наказание.

Схожие проблемы имели место и в рядах сотрудников Uber. В феврале 2017 года бывший инженер Uber по имени Сьюзан Фаулер опубликовала в Сети историю под названием «Воспоминания о моём очень, очень странном годе в Uber». В ней она описывала, как её жалобы о сексуальном домогательстве со стороны начальства игнорировались кадровым отделом компании. Каланик написал в твиттере, что эти обвинения «голословны и идут вразрез с устоями и ценностями Uber. Он также сказал, что до того момента, как он узнал об этом посте, он не слышал каких-либо жалоб со стороны Фаулер и что он сформировал специальную комиссию, в которую входили член совета директоров Арианна Хаффингтон и бывший генеральный прокурор США Эрик Холдер, чтобы провести расследование.

Каланик жил в согласии с кредо «за прогресс/против ограничений», проповедуемым Айн Рэнд.

Все эти действия не способствовали улучшению репутации Uber среди женщин, которые всё больше возмущались компанией. Должно заметить, Uber обладала известными преимуществами перед такси: весь маршрут поездки можно было отследить, а личность водителя не держалась в секрете. Да и человеческая природа везде одинакова, так что к женщинам плохо относились далеко не только водители Uber. Хотя новизна платформы обостряла проблему. Везде и всюду для водителей такси существует тот или иной регламент; в большинстве городов на заднем сиденье такси на видном месте указываются номер паспорта водителя и телефонный номер для жалоб. Uber часто давала повод думать о себе как о не самой ответственной компании. Будучи новой частной компанией, она зачастую просто не могла отвечать на каждый эксцесс – не только на жалобы перепуганных пассажиров. Став большой и важной компанией, она столкнулась с проблемой того, что стала отталкивать всё большее и большее количество женщин. Сайт BuzzFeed, например, опубликовал статью, в которой говорилось, что анализ жалоб в клиентскую службу Uber показывает, что в них фигурируют тысячи упоминаний изнасилований и сексуальных домогательств. Uber обстоятельно оспорила заявления BuzzFeed, ответив на них, что английское слово «rate» часто ошибочно записывают как «rape» (что по-русски значит «изнасилование»), и что буквы, входящие в слово «rape», присутствуют, например, в таких фамилиях, как Дрейпер. По показаниям Uber, за три года анализа своих данных она нашла 170 случаев, связанных с сексуальным домогательством, то есть, иначе говоря, сексуальное домогательство случалось в одной из 3 миллионов 300 тысяч поездок.

Суть, в общем, в том, что вся эта тема вредила компании. Преимущества власти, которой располагает Uber, вызывают совершенно справедливое опасение о том, что их можно употребить не во благо. Неприятности с агрессивным водителем – это одно дело. Совсем другое – это когда водитель знает имя и адрес проживания пассажира. Усложняет ситуацию и полная невосприимчивость верхушки Uber (вспомним интервью для GQ) к этим проблемам.

Раз за разом Каланик выражал безразличие к интересам своих клиентов. Его хладнокровная защита гибкого ценообразования сильно раздражала тех, кто отождествлял эту практику с манипулированием ценами. В его представлении, любой человек, возмущающийся из-за всплеска цен, был просто слишком ограниченным, чтобы понимать законы спроса и предложения. Он прилюдно беспощадно утирал нос представителям правительства, поддерживавшим такси-компании. Часто его залпы пролетали мимо цели. «У нас тут, понимаете, предвыборная кампания идёт. Один из баллотирующихся – Uber, его соперник – дрянь по имени Такси», – сказал он в интервью в середине 2014 года. После этого его слова перевернули так, что все стали думать, что он назвал всех таксистов дрянью. То, что он говорил о владельцах компаний, а не о работниках, никто не стал учитывать. «Мы должны пролить свет на тёмную, недобрую сторону такси-индустрии», – сказал он. Эти его слова не привлекли такого внимания, как его слова про «дрянь».

Он также демонстрировал безразличное, попустительское отношение к трудностям, с которыми сталкиваются водители Uber – жизненная сила его компании. За год до этого Uber вложилась в разработку беспилотного автомобиля, так что Каланик мог легко уклониться от темы. «Самоуправляемые автомобили замечательны тем, что с их появлением вам больше не придётся платить за другого парня в машине – вам нужно будет платить только за саму машину, – сказал он, рассуждая о том, как внедрение автономных технологий повлияет на его компанию. Он произнёс эти слова во время того же самого интервью, взятого у него в рамках конференции под названием Code, проходившей в калифорнийском городе Ранчо-Палос-Вердес. – Когда в машине не будет никого, кроме вас, стоимость поездки на убере куда бы то ни было станет дешевле, чем поездка на собственном автомобиле». Когда его спросили о том, как к этому могут отнестись водители Uber, он ответил в своём духе: «Если бы мне один из моих водителей предъявил по этому поводу претензию, я бы просто сказал ему: «Слушай, весь мир развивается в этом направлении, и если Uber не будет развиваться в этом направлении, то она перестанет существовать. Извини уж». Технологический прогресс – он такой, с этим ничего не поделаешь».

Каланик так и оставался безучастным по отношению к проблемам своих водителей. Или становился ещё более безучастным. В начале 2017 года давнишний водитель UberBlack пожаловался лично Каланику на то, как урезание цен отражается на водителях. Выход Каланика из себя заснят на видео. «Вы бы лучше не вешали свои проблемы на других, уважаемый», – сказал Каланик водителю, пожаловавшемуся на то, что он потерял почти 100 тысяч долларов и оказался на грани банкротства. Водитель слил сайту Bloomberg BusinessWeek видео. Каланик сознался, что ему «совестно», и пообещал поработать над собой и «привести себя в порядок».

Этот момент смягчения Каланика доказал его злопыхателям, что его хладнокровие – это своего рода идейно обусловленный выбор. В конце концов, его аватаром – изображением, которое пользователи выбирают, чтобы преподнести себя миру, – была обложка романа «Источник» авторства Айн Рэнд. Рэнд, писатель и полемист середины XX века, создала философию объективизма, предполагающую, если говорить обобщённо, положительное отношение к капитализму и технологическому прогрессу и предосудительное отношение к правительству. Она была популярна среди молодых республиканцев и вообще среди молодых людей, впервые приобщавшихся в интеллектуальной свободе.

Логично предположить, что Каланик жил в согласии с кредо «за прогресс/против ограничений», проповедуемым Рэнд. Он, однако, впоследствии понял, что это не самым лучшим образом отражается на его имидже. Осенью 2014 года журнал Fortune включил его, тогда ещё 38-летнего, в свой список «40 до 40», в который он традиционно вносит выдающихся людей в возрасте до 40 лет. В посвящённой ему статье упоминалось и про его интерес к воззрениям Рэнд. Каланик написал мне по электронной почте. Он не был доволен. «По интернету ходит какой-то идиотский мем, что я, мол, какой-то адепт учения Айн Рэнд, – написал он. Как он говорит, ему просто нравится ставить в качестве аватара изображения, связанные с книгами, которые он читал. – Несколько лет назад я прочитал «Источник» и поставил его на аватар. Никакого сверхглубокого смысла я в это не вкладывал». «А теперь все зачем-то вцепились в это», – написал он. На аватаре у него уже давно не книга Айн Рэнд, а Александр Гамильтон, которого он поставил, прочтя его популярную биографию, написанную Роном Черноу. Это не было связано с мюзиклом «Гамильтон», открывшимся вне Бродвея в феврале 2015 года и на Бродвее в августе 2014 года. «Никто меня почему-то не относит к ярым сторонникам федерализма за то, что я поставил себе Гамильтона в твиттере… ненормальным фанатом «Игры Эндера» [научно-фантастического романа Орсона Скотта Карда] за то, что она у меня стояла, меня тоже не зовут».

Даже Каланик чувствовал напряжённую атмосферу скандальности, в которую была погружена его компания. «Операция SLOG» против Lyft только укрепила разбирающихся в технологиях людей во мнении, что Uber готова пустить в ход любые средства – лишь бы достигнуть своей цели. «Надеюсь, люди наконец поймут, насколько это непорядочная компания, и бойкотируют её», – написал один комментатор под статьёй на сайте The Verge, изобличавшей кампанию Uber против Lyft. Другой комментатор писал: «Ну а что ожидать от двинутого CEO-либертарианца, который в восторге от Айн Рэнд?» В отдельных городах обхождение стороной Uber стало обычаем. В ноябре 2014 года Uber организовала в Нью-Йорке мероприятие для влиятельных журналистов, которым она хотела выправить положение компании. Изначально предполагалось провести этот вечер без привлечения какого-либо лишнего внимания, но одному редактору BuzzFeed, сайта, который специализируется на разжигании скандалов, очень понадобилось процитировать Эмиля Майкла, предложившего проверить публикации некоторых приглашённых журналистов на наличие негативных высказываний в адрес Uber.

Разразившийся ураган окончательно закрепил за Uber репутацию бунтаря из Кремниевой долины. Майкл принёс извинения одному из журналистов, которых он выделил для проверки, но было уже слишком поздно. В следующем месяце в британской версии журнала The Guardian появилась статья, в которой об Uber писали, по-видимому, в менее негативном ключе, чем обычно: «Будьте, в конце концов, более великодушны в отношении несчастных горожан! Помимо того, что им нужно беспокоиться о выбросах углекислого газа в атмосферу, социальной несправедливости, невыплате кофейнями налогов и многих других этических моментах, – теперь к ним прибавилось осуждение за использование Uber, приложения для вызова такси». Несколько месяцев спустя во время одной церемонии награждения в Сан-Франциско комик Ти Джей Миллер, известный своей ролью вечно накуренного основателя одной компании по имени Эрлих Бахман в популярном сериале «Кремниевая долина» на телеканале HBO, сострил, сказав, что Каланику тоже можно вручить награду «за блестящее умение постоянно влипать в передряги».

Это был очень напряжённый момент для Uber: пусть даже компания продолжала стремительно развиваться, её имидж катился вниз по наклонной. «Они совсем сбились», – сетовал Крис Сакка, ранний инвестор и советник Uber, который в тот момент был не в ладах с Калаником по причине того, что он, Сакка, попытался приобрести акции других инвесторов. Каланик годами запрещал продажу акций Uber в период, предшествующий первичному выпуску акций; сам он тоже не продавал их в этот период. Дэвид Плоуффе, один из руководителей предвыборной кампании Барака Обамы, пришедший в Uber на должность главы коммуникаций и стратегического развития, назвал события того года «случайными ошибками». Райан Грейвс сумрачно говорил об этом периоде как о «тяжёлом времени». Ища в этом положительную сторону, он сравнил обвал акций компании с громким публичным скандалом. «Акции у нас тогда рухнули – было нелегко, – вспоминает он два года спустя. – Но всё же я думаю, что это пошло нам на пользу. Это полезный опыт – как для организаций, так и для людей, которые способны вылезти сухими из воды». Это было, конечно же, далеко не последнее «тяжёлое время» Uber.