Глава 8

Джаггернаут

В начале 2015 года Uber оказалась перед лицом более серьёзных проблем. Несмотря на свои грандиозные размеры, она всё ещё оставалась скорее небрежно скомпонованным стартапом, чем сложной системой, в которую ей уже давно пора было эволюционировать. При этом от её шарма уже практически ничего не осталось, поскольку её грубое и вероломное поведение уже начинало создавать впечатление безрассудства и безответственности. Дело, в общем, выглядело так: компания успешно осваивала новые области рынка, но сама пребывала в несколько запущенном виде. Ей требовалось как талантливое руководство, состоящее из мастеров своего дела, располагавших опытом управления глобальными предприятиями, так и усовершенствованные бизнес-процессы, подходящие гигантской корпорации, а не стартапу из Кремниевой долины, которым она когда-то была.

Её ошибки особенно хорошо были видны в её отношении к безопасности – безопасности в смысле защиты информации как о ней самой, так и о людях в её автомобилях. Проще говоря, базы данных Uber и информация о её водителях и о её пассажирах не были защищены так, как следовало бы. Объёмы данных Uber были колоссальны и заключали в себе громадную силу. Для обеспечения работы своего сервиса компания собирала информацию о правах и страховых удостоверениях всех своих водителей, а также номера кредитных карт и телефонов всех клиентов. Та самая информация, лежавшая в основе волшебного сервиса Uber – нажми на кнопку, и машина появится перед тобой, – накладывала на своего владельца большую ответственность, – ведь это были ключи к цифровым данным миллионов партнёров и клиентов.

Слишком часто компания давала основания думать, что такая огромная ответственность обременяет её. В 2012 году она написала в блоге о том, как она выявила случаи романов на одну ночь (которые она назвала «дорогами славы») путём табулирования поездок, заканчивавшихся поздно ночью и как бы возобновлявшихся наутро. То есть Uber во всеуслышание заявила о том, что она анализировала пользовательские данные, чтобы проследить их половую жизнь. «Раньше вы бы, скорее всего, проснулись с чувством паники, судорожно пытаясь найти в темноте вашу шубу или смокинг, или что вы, модники, носите… Затем вы бы долго брели до дома в предрассветных сумерках. Но всё это осталось в прошлом. Мир теперь другой – теперь вам нечего стыдиться. Это эра Uber». Позже этот пост был удалён.

Действительно, Uber как-то упустила из внимания проблемы конфиденциальности и, видимо, не задумывалась о том, что её данными можно злоупотребить. В мае 2014 года неизвестный злоумышленник взломал серверы Uber и украл из базы данных более 50 тысяч имён водителей с номерами их удостоверений. Uber обнаружила кражу в сентябре, но лишь в феврале следующего года она оповестила своих водителей о том, что их данные были украдены. Это подняло волну возмущения среди пресловутых «партнёров» Uber; особенно недовольны они были тем, что компания так долго не ставила их в известность о произошедшем. Uber предложила пострадавшим водителям бесплатную защиту кредитных карт в качестве компенсации. Она также сообщила о том, что попыток провести какие-либо манипуляции с украденной информацией зафиксировано не было. Тем не менее, её репутация в очередной раз понесла ущерб: теперь нельзя было сказать, что Uber – это такая компания, которой водители и клиенты могут доверить личную информацию.

Uber также начала проявлять склонность заглядывать туда, куда не следует. В процессе расследования утечки информации стало известно, что в Uber имелась разработка «вида Бога» (позже она стала называться «небесный вид») – функции, позволявшей сотрудникам отслеживать передвижение своих клиентов. Существование этой функции само по себе никого не удивило. В конце концов, GPS-технологии приложения Uber позволяли её клиентам отслеживать передвижение её водителей и делиться информацией об ожидаемом времени прибытия с другими. Удивительным было то, как лёгок был доступ к этому инструменту внутри Uber. Когда глава нью-йоркского отделения Uber раскрыла существование этого инструмента, сказав одному журналисту, что она использовала его, чтобы следить за этим журналистом, стало ясно, что доступ к «виду Бога» внутри Uber был излишне обширен.

На конференции в 2014 году Каланик заявил, что борется с придурком под названием «такси».

С Uber были связаны и другие жутковатые события, которые достойны заголовков новостей. В декабре 2014 года водитель Uber в городе Дели был арестован и осуждён за изнасилование своего пассажира. Вскоре после этого Uber была запрещена деятельность в Дели, и на неё посыпались обвинения в том, что она не изучила должным образом прошлое насильника, который в то время был освобождён под залог после ареста за другое изнасилование, совершённое им в другой части Индии. Позже он был приговорён к пожизненному лишению свободы. Этот громкий случай спровоцировал взрыв возмущения сексуальным насилием, прокатившийся по всей Индии. Он также поставил калифорнийскую компанию в ужасное положение, поскольку та не приложила достаточных усилий, чтобы защитить своих клиентов. Впоследствии она несколько раз сталкивалась с этой проблемой и на своей родине.

В свете всех этих событий на повестку дня встала необходимость введения должности руководителя цифровой и физической безопасности. Это была непростая задача для технологической компании, поскольку в её сфере многие в совершенстве владеют цифровой безопасностью, но ничего не смыслят в физической. На эту должность был поставлен Джо Салливан, ранее занимавший должность главы цифровой безопасности в Facebook. Салливан говорит, что он поначалу был не особо заинтересован, зная, что у Uber не самая положительная репутация. Работа в Facebook его более чем устраивала, и перспектива работы в компании, чей директор по-залихватски хвастался тем, как легко в его компании цеплять дамочек, не сильно его привлекала. «У меня же семья – жена и три дочери», – сказал он.

Салливан прельстился возможностью устранять «как реальные, так и виртуальные угрозы», о которых он мог сообщать Каланику лично, и располагать «практически бесконечными средствами» для выполнения своей работы. Ему было поручено, как он говорит, сделать безопасность «выдающейся чертой» Uber.

Салливан пришёл в Uber весной 2015 года, где его уже ждал длинный список дел. Обеспечение безопасности водителей и пассажиров требовало усложнения авторизации в аккаунте Uber через серверы Amazon Web Services, где Uber хранила свои данные. «Мы шли от простого к сложному», – говорит он. Его команда исследовала телематику – отрасль информационных технологий, определяющую возможность собирать информацию с сетей, отслеживающих передвижение. К примеру, данные Uber о том, как её водители пользуются своими телефонами, настолько точны, что по ним можно сказать, держит ли водитель телефон в руках во время езды, – что-то из раздела фантастики. Компания также может узнать, что водитель едет слишком быстро или слишком резко тормозит. Эти данные могли помочь Uber в реагировании на жалобы водителей. Пьяные в стельку пассажиры – это одна из постоянных проблем водителей Uber. Команда Салливана разработала уникальное решение этой проблемы – как в физическом, так и в цифровом смысле. «Мы проверили, станет ли лучше, если мы привнесём в приложение элемент развлечения, что-нибудь такое, что сможет завлечь пользователя», – говорит он. «Чтобы как-то смягчить людей, мы добавили в приложение детализированные биографии водителей. В новом мире и вертеться приходится по-новому».

Впоследствии верхушка Uber осознала, что безопасность – это преимущественно физическая проблема, то есть «атомный» аспект теории «битов и атомов» Каланика. Салливану, прежде, можно сказать, боровшемуся с киберпреступностью, нужно было набрать особую команду людей, взаимодействующих со своими клиентами физически на регулярной основе, – то есть решить весьма необычную для «интернет-компании» задачу. Клиенты взаимодействовали с Uber круглые сутки. К тому же у компании были довольно заметные центры поддержки водителей в каждом большом городе. Каждый из этих центров был открыт различным опасностям. «Это было похоже скорее на обеспечение безопасности в какой-нибудь сети ресторанов быстрого питания, чем в крупной технологической компании», – говорит Салливан. Он нанял бывшего агента секретных служб, авторству которого принадлежит система безопасности отделений Western Union. В числе проблем, которые предполагалось решить, было, к примеру, обеспечение безопасности водителей и пассажиров во время больших спортивных мероприятий и концертов. «Взять хотя бы парковку Супербоула, – размышляет Салливан. – У нас точно есть над чем поразмыслить».

В процессе адаптации к новой модели поведения, которая соответствовала формату большой компании, Uber провела такую обширную нормативную работу, которую не проводили многие крупнейшие корпорации. Солли Кей, бывшая джаз-певица и швея в возрасте около 35 лет, получившая образование в сфере государственного управления, работала в области политики в Калифорнии. Непосредственно перед вступлением в ряды Uber она работала в отделении компании пищевой промышленности под названием Del Monto в городе Сакраменто, где она вела нормативную работу. Когда она присоединилась к Uber весной 2014 года, у той насчитывалось свыше 330 различных налоговых счетов по всей Америке, за которыми она ответственно следила – во избежание проблем. «Разница между этим стартапом и моими прежними работами в правительстве и в Del Monte была, конечно, разительна. В Uber всё было чрезвычайно быстро, интенсивно, – рассказывает она. – Мы все с упоением занимались своим делом».

Законодательные собрания американских штатов – неоднозначные образования: часто они собираются лишь на непродолжительное время. 2015 год был большим для Uber, потому что тогда собрания активно функционировали во всех штатах. Кей внимательно следила за всеми попытками притеснить Uber. В Сиэтле, например, ввели ограничение парка автомобилей компаний транспортных сетей – каждой такой компании допускалось одновременно иметь не более 100 машин. Кей решала юридические вопросы в штате Колорадо, где ограничения однажды были такими жёсткими, что Uber чуть ли не запретили вести деятельность в городе Денвер. Кей удалось смягчить ситуацию настолько, что штат ввёл нормативно-правовые акты, полностью легализовавшие каршеринг на территории всего штата и лишь незначительно ограничивали его деятельность. Затем она занялась Лас-Вегасом, первым городом, который покинула Uber. Позже, в 2015 году, компания отстояла своё право работать в этом городе.

Раз за разом Uber прибегала к помощи своих клиентов и водителей, когда власти начинали строить ей козни. «Мы побеждали каждый раз, – говорит Кей, замечая, что круглосуточный боевой настрой «затронул сотрудников компании лично. – Мы все постоянно выкладывались по полной».

Борьба с властями перешла из формы затяжных опустошительных кризисов, обрушивавшихся на Uber едва ли не постоянно, в форму спонтанных самовозгораний. К 2016 году Каланик уже начал сосредоточиваться на том, чтобы поставить свою компанию на более устойчивый, ровный путь. Кроме многих прочих моментов, на которые он обращал своё внимание, было то, что его компания, всегда преследовавшая одну-единственную цель – расти любой ценой, – должна была строго регулировать свои расходы. «Он уделял внимание каждой мелочи; улучшение даже незначительных аспектов работы было для него чем-то вроде мантры, с которой он ни на минуту не расставался, рассказывает Плоуффе. В 2016 году Каланик, как говорит Плоуффе, выдвигал следующие задачи: «улучшить приложение как для пассажира, так и для водителя, улучшить клиентскую службу и понять, что скорость развития порой может оставлять некоторые системы в хвосте. Это было очень мудро со стороны Трэвиса: он не то что стремился замедлиться в развитии и углубиться в мелочи – он скорее правильно расставил приоритеты и донёс это до нас».

Чтобы упорядочить системы, Каланик обратился к одному из своих сотрудников, которому он часто поручал выполнение сложных задач, – он обратился к Остин Гейдт. Гейдт, прошедшая путь от стажёра к руководителю аппарата по организации открытия отделений компании в новых городах, была таким редким работником, у которого были связи по всей компании. Она собрала команду, которую внутри компании знали под аббревиатурой ОРР, расшифровывающейся как «оптимизация рабочих ресурсов». Это было своего рода внутренним отделением менеджмент-консалтинга Uber, которое формировало стратегию развития, кодифицировало наилучшие методы выполнения задач и устраняло всевозможные неточности. ОРР, по словам Гейдт, стала чем-то вроде мозга Uber. Вот примеры нюансов, за которыми следила команда ОРР: выдача телефонов водителям, оценка тестов, выдаваемых сотрудникам компании, улучшение алгоритмов оценки работы компании в каждом отдельном городе. Как она говорит, она везде задавала один простой вопрос-просьбу: «Вы можете сделать так, чтобы Uber везде воспринималась примерно одинаково? Иначе будет полный кавардак, сами понимаете…»

В отдельных случаях Uber всё же осознавала, что она уже слишком огромная. Каланик часто отмечал, что большую часть приглашённых на выступления сотрудников спокойно можно освободить от бремени присутствия там, где им нечего делать. Он также стремился устранить ненужные бюрократические нагромождения. Операционный директор на Восточном побережье Рейчел Холт создала «комитет по ликвидации бюрократии», призванный придумать примеры таких нормативных положений, от которых можно и нужно было избавиться. «Этот комитет на самом деле решал проблему сохранения высоких темпов развития», – говорит она. Её группа, например, заключила, что слишком мало сотрудников имеют доступ к инструменту по созданию промоакций в своей области, – так что она расширила доступ. Холт говорит: «Так мы сможем развиваться ещё быстрее».

В иных случаях Uber приходила к противоположным выводам – выводам о том, что ей в отдельных местах не хватало стройности, отлаженности. Примером этому может послужить служба поддержки клиентов, которой временно руководила Гейдт в середине 2016 года. «Наша поддержка не такая уж и хорошая, – говорила она тогда. – Она раздражает водителей. Она очень раздражает клиентов. Она вообще не соответствует нашим принципам». Гейдт начала устранять проблемы поддержки одну за другой: сначала она наладила работу колл-центров, затем она решила, какие звонки лучше принимать внутренним сотрудникам, а какие – контрактникам, после этого она занялась путём направления жалоб и многими другими проблемами. В октябре Uber наняла к себе бывшего руководителя отдела «лояльности к клиентам» eBay Троя Стивенсона на должность главы службы поддержки клиентов. Он отлично знал о сопряжённых с его работой трудностях, – ведь в промежутках между своими основными работами Стивенсон подрабатывал водителем в Uber. Эта работа была как раз для него.

Пока Uber налаживала свои дела, она продолжала экспериментировать. Почти с самого начала Каланик видел Uber как значительно улучшенное традиционное такси. В его представлении это была логистическая платформа, на которой можно осуществлять перевозку не только людей. Если это на самом деле так, то в таком случае возникают следующие вопросы: что ещё Uber может привнести в свою платформу? Как ещё она может реализовать свои многочисленные идеи, чтобы улучшить свою уникальную транспортную сеть?

В 2014 году Каланик нанял на работу к себе в компанию Джейсона Дроге, одного из сооснователей компании Scour, и назначил его на одну из высших должностей. В то время как многие бывшие сотрудники Scour перешли вместе с Калаником в Red Swoosh или последовали за Майклом Тоддом в Google, Дроге пошёл своей дорогой после развала Scour. Он основал интернет-магазин по продаже подержанной экипировки для гольфа под названием Back 9 Golf. Позже он ещё приложил руку к созданию компании Gizmo 5 Technologies (которую позже купила Google), разработавшую сервис интернет-звонков наподобие Skype, но, в отличие от последнего, предназначенный для владельцев малого бизнеса. Затем Дроге начал работать в Taser International, компании – изготовителе оружия шокового действия, которая начала продавать нательные камеры офицерам полиции. Дроге заведовал сетевым хранилищем всех видеозаписей, которые копы загружали на сайт Evidence.com.

Дроге посещали мысли о работе в Uber и прежде, но он решил посмотреть, как у него сложатся дела в Taser, аризонской компании, акции которой свободно обращаются на открытом рынке ценных бумаг. Тем не менее он поддерживал связь с Калаником, и по мере роста Uber он пришёл к осознанию двух вещей. Во-первых, у него оставалось всё меньше возможностей занять какую-либо высокую должность в Uber; идея начать с низкой должности и затем продвинуться вверх по карьерной лестнице ему казалась неосуществимой. Во-вторых, Каланик мог пристроить к себе Дроге, подобрав ему занятие, подходившее той разнообразной деятельности, которой он занимался после ухода из Scour. «Он тогда уже понял, что основная часть его работы, непосредственно связанная с организацией поездок, уже, в общем, налажена, – говорит Дроге. – У него была отличная команда, дела пошли в гору. Ему нужен был такой человек, который сможет курировать необычные проекты». Задачей Дроге было «посмотреть, что может делать Uber помимо перевозки людей», чтобы при этом были задействованы приложение Uber, клиентская база, сеть водителей и присутствие в различных городах по всему миру.

Название команды, которую собрал Дроге, происходит от того, как предприниматели и инвесторы говорили о том, как другие предприятия могут сделать в своих сферах то, что Uber сделала в сфере транспорта. «Люди звонили и делились с нами своими идеями о «Uber для всего», – рассказывает Дроге. Чего там только не было: Uber химчистка, Uber маляр и многое другое. Дроге рассматривал различные предложения и проводил многомесячные исследования, чтобы выяснить, какие проекты стоит реализовать в компании Uber. В конечном счёте он выделил три проекта, которые были объединены в категорию Uber Everything («Uber для всего»).

У Uber была достаточно обширная городская сеть, так что она запросто могла себе позволить тестирование всевозможных идей. Представительства Uber в различных городах функционировали как отдельный бизнес, больше похожий на самостоятельное предприятие, подчинённое Uber, чем на её местное отделение. Uber могла просто насадить какую-нибудь новую концепцию на нескольких рынках и посмотреть, вызовет ли она сколько-нибудь значительный спрос. Дроге говорит: «Вообще мы проводим эксперименты довольно быстро, у нас есть такая возможность. Наши люди по-быстрому всё организовывают и наблюдают за тем, раздаётся ли сигнал, свидетельствующий об интересе к нашей новой задумке». Так получили своё развитие три новые идеи: UberEssentials, сервис по доставке товаров из магазинов (провалился), UberRush, служба доставки из одного предприятия до другого, развившаяся в 2016 году, и UberEats, сервис по доставке еды, ставший вторым по величине продуктом Uber после, собственно, того, что отвечал за перевозку людей. UberEats был запущен весной 2015 года в четырёх городах: Барселоне, Чикаго, Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. К началу 2017 года он уже работал в 62 городах.

Пытаясь придумать что-нибудь новое для своей системы, Uber в то же самое время экспериментировала с предоставлением своим клиентам различных опций. UberPool – сервис, соотносящий друг с другом пассажиров, направляющихся в одном и том же направлении, и позволяющий им отдавать за поездку очень малые деньги. Для водителя это просто очередная поездка, но на этот раз с несколькими пассажирами и в несколько разных мест. UberCommute, впервые запущенный в городе Чэнду на западе Китая и в Чикаго, – попытка привлечь соседей, направляющихся на работу в одну и ту же сторону, чтобы те подвозили друг друга и брали сумму, достаточную, чтобы покрыть расходы на перемещение и оплатить комиссию для Uber. UberHop – маршрутный сервис с фиксированной ценой, имитирующий в этом смысле систему городского общественного транспорта, но не выходящий за рамки стиля Uber. Uber ввела сервис UberHop в Сиэтле (где поездка стоила всего один доллар) и в Торонто, где он просуществовал на протяжении большей части 2016 года, а затем закрылся. Uber сказала, что она «многому научилась» и что она намерена направить обретённый опыт на развитие сервиса UberPool. UberHop всё ещё работает в одном городе – в столице Филиппин Маниле.

Опираясь на полученный в разных странах опыт, Uber доработала свои продукты. Китайская версия Uber, например, предлагает своим клиентам выбор: ехать одному или с кем-то. Совместная поездка снижает цену. Менеджеры отделения в Чикаго, где тестировался сервис UberPool, решили опробовать новую функцию, между собой называя её «китайской функцией». Сравнение цен совместной и одиночной поездок стало стандартной функцией в местах, где существовала возможность совершения совместной поездки. В Индии конкуренты Uber допускали наличный расчёт, который, как известно, не принимала Uber. Это было чем-то вроде религиозного убеждения Каланика, который верил, что безналичные транзакции Uber – это часть её фирменного секретного рецепта. Однако в Индии кредитные карты распространены мало, и это замедляло прогресс Uber, так что компания решилась-таки на эксперимент с разрешением оплаты наличными в южном городе Хайдарабаде. Эд Бейкер, глава департамента стратегического развития Uber, сказал, что феноменальный успех эксперимента переубедил Каланика. «Он нам сказал: «Так и знайте: я вас ненавижу. Запускаем». Сейчас наличный расчёт доступен в нескольких южноамериканских, азиатских и африканских странах. Uber даже тестирует оплату наличными в двух североамериканских городах: в Колорадо-Спрингс и в Денвере. Ещё одной инновацией, которая пришла из Индии, было самостоятельное приложение UberDost, используя которое водители могли получать бонусы за каждого приглашённого в Uber водителя. Это приложение распространилось по всему миру.

Часть всего экспериментального процесса касалась также облика Uber. Компания совместно с организацией Mothers Against Drunk Driving вела деятельность по агитации молодых людей, чтобы те вместо того, чтобы садиться за руль нетрезвыми, заказывали машину Uber. Она создала особый совет ветеранов, чтобы они привлекли других бывших участников войны к работе в Uber. Она объединилась с различными больницами, предлагая там свою помощь: за небольшую плату она с высоким комфортом довозила до дома больных раком пациентов после процедур. Этот сервис дебютировал в Медицинском центре Университета Хакенсак в штате Нью-Джерси. Рейчел Холт, операционный директор в Северной Америке, говорит: «Это совсем не тот фешенебельный сервис, о котором все привыкли думать, – это совсем другое».

Uber избрала децентрализованный подход к решениям такого рода. Главы отделений заведовали сотрудничеством с такими институтами, как больницы. То же касалось маркетинговых «трюков» (Uber так называла различные идеи, призванные привлечь к ней внимание, – такие как доставка котят или перевозки на вертолётах) и различных специфических локальных сервисов. В богатых винодельнями регионах, таких как округ Сан-Луис-Обиспо в Калифорнии и Валье-де-Гуадалупе в Мексике, функционировал сервис UberWine, взявший на себя решение задачи организации винных туров. Отделения Uber в таких городах, как Нью-Дели, Ханой и Бангалор, запустили сервис UberMoto, предполагающий езду сзади на мотоцикле. UberBike работает в городах, приспособленных велосипедистов, таких как Амстердам и Сан-Паулу. Машины, работающие в этом сервисе, оснащены креплениями для велосипедов.

Местные отделения Uber активно генерировали собственные идеи, однако некоторые из них, как выяснилось, скорее раздражали, чем приносили реальную пользу. В 2016 году отделение Uber в городе Мехико пустило по городу дронов с её логотипами. Устройства пролетали над машинами, застрявшими в пробке, и транслировали из динамиков записанное обращение на испанском: «Едете на своём авто? Вот вам и не видно вулканов!» Речь шла о смоге, затрудняющем обзор в городе. В качестве решения предлагалось, естественно, использовать сервис UberPool.

Uber изо всех сил набирала мощь, особенно в финансовом смысле. Uber важно было обладать своей собственной профессиональной финансовой группой, ведь она продолжала привлекать финансирование, причём теперь уже ситуация была совсем не та, что раньше: масштабы стоимостных оценок были беспрецедентно большими, а объёмы вливаний были невиданно огромными для стартапа, финансируемого за счёт венчурного капитала. К концу 2016 года Uber привлекла более 17 миллиардов долларов (на ней также висел долг в размере более чем двух миллиардов долларов). Ещё недавно Uber могла разместить представителей всех своих венчурных спонсоров в конференц-зале за одним столом. Теперь же доли компании принадлежали внушительному числу различных инвестиционных групп: от хедж-фондов и частных инвестиционных фирм до открытых и государственных инвестиционных фондов. Во время активного становления Uber в 2013–2015 годах её главным финансовым администратором был Брент Каллиникос, настоящий ветеран финансового дела, проработавший много лет в Microsoft, а затем в Google. Он резко ушёл из Uber в начале 2015 года, взяв с собой команду бывших банкиров средних лет из Goldman Sachs, отвечавших за финансы и фандрейзинг. Их начальником был Гаутам Гупта, который, будучи младшим банкиром в Goldman, был при этом одним из участников команды, инвестировавшей в Uber в 2011 году.

Uber опровергла предположения СМИ и экономистов о том, что она скоро начнёт публичный выпуск акций. Каланик неоднократно заявлял, что его компания никуда не торопится, и он подтвердил это тем, что он не стал никого назначать на освободившееся место Каллиникоса (назначь он нового главного финансового администратора – это было бы явной предпосылкой первого публичного выпуска акций). После взрыва пузыря доткомов компании Кремниевой долины стали стремиться оставаться закрытыми настолько долго, насколько это возможно. Главной причиной этого стремления было желание оградить свои средства от конкурентов. Когда-то компании устраивали первичные публичные выпуски акций для привлечения новых вливаний. Такие компании, как Uber, могли обойтись без этого.

В этот же период Uber начала делиться со своими потенциальными и действительными инвесторами той информацией, которой она впоследствии планировала поделиться с органами мониторинга рынка ценных бумаг. Она даже открыла Комиссии по ценным бумагам и биржам принципы своей бухгалтерской деятельности, что было очень необычно для частной компании. Раз в три месяца она устраивала конференц-звонки, в которых участвовали её инвесторы, как делают открытые акционерные компании. «Мы стараемся действовать максимально профессионально, – говорил Гупта в середине 2016 года, добавляя при этом, что Uber «близко подошла» к тому состоянию, при котором компания соответствует всем требованиям к открытой компании в США. Требования эти подразумевают следование общепринятым принципам бухучёта и листинговым требованиям, которым обязаны следовать открытые компании и которые частные компании могут игнорировать. Гупта говорит: «По сути, мы делаем всё, что делают открытые компании, но при этом таковой не являемся».

Если взглянуть на цифры, то становится совершенно очевидно, почему Uber так привлекала инвесторов. К примеру, в конце 2015 года Uber привлекла инвестиции со стоимостной оценкой в 62,5 миллиарда долларов, а её прогнозируемый валовой годовой доход составил, по словам одного из людей, видевших презентацию для инвесторов, 13,5 миллиарда долларов. Через полгода он уже был на 40 % выше и стал равен 19 миллиардам долларов. Одной из основных вещей, которые Uber стремилась донести до своих инвесторов, был «обратный отток», который наблюдался в её зрелых рынках. Суть этого «оттока» была такова: на определённом рынке можно проследить тенденцию к тому, что среди всех пользователей Uber процентная доля тех, кто использует Uber каждый месяц, со временем растёт. Если эта тенденция сохраняется (Uber показывала инвесторам, как схема повторялась в очень многих городах), то в таком случае это служит наглядной демонстрацией того, что клиенты со временем используют Uber всё чаще, помогая сервису расти и совершенствоваться. Uber назвала это явление «оттоком» именно потому, что у других компаний оно в основном проявляется именно в оттоке клиентов со временем. В случае с Uber происходило обратное: её сервисами пользовались всё больше. «Мы наблюдаем это явление почти во всех городах по всему миру, будь то Лондон, Сидней, Лос-Анджелес, Нью-Йорк, Дели или Пекин, – рассказывает Гупта (цитируемые слова были произнесены ещё до того, как Uber покинула Китай). – Мы видим это везде».

Профессиональные экономисты называют этот метод сопоставления различных рынков, находящихся на одной и той же стадии развития, когортным анализом. Uber показывала инвесторам, что её самая ранняя «когорта» клиентов в Сан-Франциско за три года перешла от использования Uber около двух раз в месяц к использованию около 15 раз в месяц. «Это наша самая старая когорта, – говорит Гупта. – Впрочем, то же самое происходит и во всём остальном мире. На какую когорту ни взглянете, везде увидите ту же схему». Работа аналитиков была востребована потому, что Uber, делясь информацией с инвесторами и делая заявления о том, что она следует предсказуемой модели развития, открывала возможность самостоятельно прогнозировать перспективы Uber. Это и поднимало Uber в глазах инвесторов.

Открываясь в сотнях городов по всему миру, Uber к тому же показывала своим инвесторам, каким именно образом она намеревается достигнуть состояния прибыльности на каждом отдельном рынке. «Не бывает такого, чтобы наши водители с самого момента открытия нового отделения были постоянно заняты, так что нам приходится покупать их рабочие часы, – объясняет Гупта. – Мы гарантируем им доход. В каждом городе это продолжается примерно по 9–10 месяцев. Каждый раз мы начинаем с убытков. Сначала мы как бы осваиваем город и обеспечиваем такие условия, при которых пользователь сможет быть уверен, что как только он откроет приложение, сможет сразу же заказать машину». Гупта говорит, что пока Uber набирает критическую массу, число её поездок стремительно возрастает, что устраняет необходимость делать гарантированные выплаты водителям. С этого момента отделение уже начинает приносить реальный доход. В начале 2016 года Uber была доходна в 108 городах – около четверти от общего числа отделений.

Если инвестиции препятствовали потенциальной прибыльности, то конкуренция была гораздо более серьёзной проблемой. В первую неделю 2016 года главный конкурент Uber в США, компания Lyft, объявила о заключении партнёрского соглашения с компанией General Motors, уже инвестировавшей тогда в Lyft. GM согласилась сделать вливание в размере 500 миллионов долларов, рассчитывая на развитие своей беспилотной программы на базе Lyft. Lyft поместила GM во главе своего технологического департамента. GM снабдила Lyft деньгами, направив их на то, чтобы отнять долю рынка у Uber в важнейших городах, таких как Сан-Франциско и Лос-Анджелес. Доля Lyft на рынке в больших городах обычно составляла около 20 %. В начале 2016 года, когда Uber начала сокращать расходы на свои операции, Lyft начала забирать её рыночную долю. По подсчётам Uber, в Сан-Франциско доля Lyft достигла 37 %.

Для похожих продуктов доля на рынке являлась просто-напросто функцией цены. Тот сервис, что предлагал своим клиентам более дешёвые поездки, а работникам – большие зарплаты, и был успешнее. У Uber, которая уже была прибыльна в США в последнем квартале 2015 года, появилась одна серьёзная проблема. «Нам нужно было сознательно поступиться прибыльностью в Сан-Франциско, чтобы вернуть свою долю рынка, – говорит Гупта. К середине 2016 года Uber смогла снизить долю Lyft на рынке своего главного города с 37 до 30 процентов. Uber называет этот период «балансовой войной»; надо отметить, что её баланс, который в то время составлял 5 миллиардов долларов, был значительно больше, чем баланс Lyft.

Как бы то ни было, Uber соответствует по духу своему эксцентричному и часто своенравному CEO, который вдохновляет, а иногда донельзя разочаровывает даже своих самых преданных последователей. Если посмотреть на процесс становления компании Uber, то в нём часто можно увидеть борьбу её CEO с самим собой, со своими разноречивыми импульсами: необходимостью построить современную корпорацию и желанием управлять незамысловатым, расторопным и нетрадиционным стартапом. Гейдт говорит: «Мне кажется, он про себя думает: «Будем внедрять инновации, внедрять инновации и наводить как можно больше шума». Гейдт понимает, что Каланик – натура довольно напряжённая, жаждущая экспериментов и при этом не забывающая об осторожности и здравомыслии. Было время, когда, как она говорит, у неё и у многих других не было почти никаких лишних средств, когда они строили компанию. «Теперь мы проводим нудные рутинные бюджетные собрания. Без этого никак. Мы не имеем права допускать ошибки». Она говорит, что, хотя Каланика крайне трудно заставить изучить положение дел в финансовом департаменте, он всё же проявляет неподдельный интерес к положению компании в целом и всячески способствует тому, чтобы всё шло по плану. «Мы хотим стать открытой компанией, – говорит Гейдт. – Мы очень этого хотим. Если мы таковой станем, то никто не будет больше получать пустые чеки. Трэвис работает в этом направлении. Но для начала нам, конечно, нужен твёрдый положительный коэффициент окупаемости инвестиций».

Душою Каланик всегда будет больше предпринимателем, нежели администратором. «Он хочет всё и сразу, – говорит Гейдт. – И я ему говорю: «О’кей, это бред». Но в итоге мы всё равно управляемся с неуправляемыми ситуациями. Думаю, он всегда будет давить на инновации, на прорывы, на прогресс. Не бывает такого, чтобы он сказал: «О, отлично, замечательно! Здесь всё хорошо, давайте так и оставим».

В отличие от когорты «предпринимателей-визионеров», с которой Каланика отождествляют, он является магнитом для новейших концепций. Хотя Каланик также отличается своим необузданным нравом, и его необузданность часто подрывает даже самые надёжные планы. «Бывает, он мне звонит и говорит: «Слушай, у меня тут такая идея возникла!», а я каждый раз обрываю его, потому что он всегда замахивается на какие-то немыслимые высоты, – говорит Гейдт. – Я ему говорю: «Нет, это невыполнимо. Это безумство». Впрочем, мы обычно находим компромисс». Или – что более вероятно – его люди просто делают то, что он говорит. Каланик недавно встретился с одним выдающимся пакистанцем на мероприятии, проводимом Эриком Шмидтом, председателем холдинга Alphabet, владеющего компанией Google и одним из персональных инвесторов Uber. Вскоре после этого Каланик позвонил Гейдт и произнёс: «Лахор. Мы должны открыться в Лахоре». Через несколько месяцев Uber развернула свою деятельность во втором по величине городе Пакистана.

Бесперебойное генерирование идей Каланика может казаться довольно интересным и впечатляющим – до тех пор, пока вы не работаете на него. Во время одного долгого обеда, ближе к концу, Каланик представил мне безумную концепцию, касающуюся моей собственной сферы – сферы СМИ. Он был уже сыт по горло негативно настроенной прессой, и в его голове зародилась идея идеальной новостной организации с высококлассными журналистами, которые по заказу различных предприятий, таких как Uber, писали статьи о них. Заказчик при этом не имел права как-то воздействовать на автора, задавать настроение статьи и вообще каким бы то ни было образом влиять на её написание. Однако он имел право запретить её к публикации. Он, видно, понимал, каким было моё отношение к этой задумке. Понимал он и то, что никакие объёмы пива это отношение не разбавят. Позже я рассказал этот анекдот Гейдт, которая отреагировала на него так, как к давно избитой байке. «Да, с ним такое постоянно, – ответила она. – Иногда он говорит толковые вещи. Часто мне приходится становиться голосом разума. У него есть свой круг, в котором он ищет поддержки для своих идей. Если кто-то не согласен, он идёт дальше, и так до тех пор, пока кто-то не сдастся. Должна признать, эта практика сделала нас лучше. Эти его приступы креативности довольно утомительны, потому что нам всегда приходится почти сражаться с ним: «Нет, даже не думай. Нет, мы не будем этого делать». Однако это сделало нас такими, какие мы есть».