Глава 6

Трэвис садится за руль

Компания, которую Каланик решил захватить осенью 2010 года, всё ещё была довольно мелкой. На протяжении четырёх месяцев она вела деятельность в пределах одного города. В сентябре, когда Каланик вёл переговоры по вступлению в должность директора, компания UberCab обслужила всего 427 пассажиров. В следующем году, когда компания уже покинула пределы Сан-Франциско и распространилась на множество других городов, в молодой компании начали отчётливо вырисовываться два свойства: использование преобразующих технологий и преимущественно интуитивный подход к делу. В Uber царила бизнес-атмосфера переработки и трудовой этики в духе «опробовать всё». Через некоторое время Каланик придумает выражение «биты и атомы» для описания уникального объединения виртуального и физического миров, отличающего его компанию от многих предшественниц.

Такие фразы, правда, были излишне громкими. Со временем Каланик понял, что Uber – это математическая задача, требующая решения (он очень любил сравнивать сложные проблемы с математическими задачами).

Если Каланик витал в облаках, где он, подобно персонажу Рассела Кроу Джону Нэшу в фильме «Игры разума», визуализировал всякие уравнения, то первые сотрудники Uber на протяжении первых месяцев существования компании, ещё до того, как Каланик полностью переключил на неё своё внимание, были заняты куда более приземлёнными проблемами, связанными с созданием нового предприятия. Остин Гейдт была одним из первых сотрудников компании Uber, устроившимся в работать в качестве офисного стажёра летом 2010 года. Гейдт, выпускнице кафедры английской филологии, было всего 25 лет, когда она пришла в Uber, – карьера её развивалась не самыми быстрыми темпами. Через пять лет, когда она уже была одним из главных сотрудников Uber, она рассказала свою историю борьбы с наркозависимостью, которую она вела до начала работы в Uber. Напряжённость работы в быстрорастущей компании и постоянное пребывание в центре внимания, как она говорила, были ерундой в сравнении с тем, через что она уже прошла к тому моменту. Как и многие другие, она узнала об Uber в твиттере. «Я искала работу, положение было не из лучших, – вспоминает она. – Я была подписана в твиттере на всяких людей, связанных с технологиями, и я увидела твиты про Uber, мне они показались интересными. Я узнала, что они ищут стажёра, и связалась с Райаном Грейвсом, занимавшим тогда должность директора. Я сказала ему: «Вы должны дать мне шанс». Он дал».

Как один из немногих участников команды, не являвшийся инженером, Гейдт стала главным распорядителем по логистическим вопросам разной сложности. Она была одновременно офисным менеджером, исследователем рынка и специалистом клиентской службы. Гейдт обзванивала водителей лимузинов, которых выискивала на сайте потребительских рекомендаций под названием Yelp, и предлагала им работу в Uber. Она раздавала листовки, «которые никто никогда не читает», в конференц-центре Йерба Буена. Единственный телефонный номер на сайте Uber и в их приложении был её собственный. «Случалось, что мне звонили в 3 утра и жаловались на то, что не могут заказать машину, или заказывали машину на Форт-стрит или ещё бог знает, что говорили. Я отвечала: «Вам нужно воспользоваться приложением». В конце концов мы убрали мой номер». Гейдт узнала мельчайшие подробности превратностей жизни стартапера. «Я тогда даже не знала, как правильно оформить электронное письмо, – говорит она. – Я быстро поняла: а, ясно, все импровизируют, никто на самом деле не понимает, что он делает».

Райан Грейвс и Остин Грейд.

Этот стартап наломал дров. В первые месяцы деятельности в Сан-Франциско – в середине 2010 года – он управлялся первым CEO в его истории, Райаном Грейвсом, в то время как Кэмп и Каланик занимались своими делами где-то ещё. Эти постоянная неразбериха и обучение на собственных ошибках легли в основу того, что впоследствии стало «схемой игры» Uber. Например, в свой первый Хэллоуин молодая компания предоставила всем пассажирам скидки на поездки, чтобы как-то расшевелить бизнес. Скидки сработали слишком хорошо – настолько, что в итоге привели к массовому возмущению клиентов. «Никто не мог заказать машину, – говорит Гейдт, указывая на резко возросший спрос, которому предложение никак не могло соответствовать. – Так мы поняли, что ни в коем случае нельзя объявлять распродажу в дни наивысшего спроса. Но тогда мы об этом просто не знали». Действительно, со временем Uber начала практиковать противоположный подход: в загруженные дни она прибегала к ненавистной и вызывающей споры тактике под названием всплеск цен, которая, тем не менее, приносила желаемый результат и увеличивала количество водителей.

Не только Гейдт училась вот так, на ходу. Грейвс начал ходить по гаражам, принадлежащим владельцам парков лимузинов. Он искал исключительно свободных водителей, не таксистов. В итоге вышло так, что он занимался просвещением шоферов, технологическая осведомлённость которых была, мягко говоря, не очень высокой. «Я тогда ходил с планшетом iPad и делал своеобразные презентации. Я показывал обе стороны дела, – говорит он, имея в виду, что он демонстрировал и то, как пользователи делают запрос на поездку, и то, как водители на этот запрос откликаются. – Показывал большую карту Google с большой зелёной кнопкой и адресом, над которым посередине экрана висела отметка – вот и всё. Я нажимал на зелёную кнопку, демонстрируя работу приложения и молясь, что у меня получится это сделать». Смартфоны были тогда такой редкой роскошью, что в Uber решили выдавать всем водителям по айфону бесплатно. «Мы сумели очень рано подписать контракт с AT&T, – говорит Грейвс, упоминая большого оператора мобильной связи, который тогда славился не самым лучшим покрытием, но тем не менее являлся единственным дистрибьютором смартфонов iPhone в Соединённых Штатах. – Мне кажется, что учётная запись AT&T, которую я тогда открыл, была самой большой неправительственной индивидуальной учётной записью в их истории. В какой-то момент к ней были подключены несколько сотен тысяч телефонов».

В первый год существования компании праздники зарекомендовали себя как значительные точки перегиба как в хорошем, так и в плохом смысле. Роб Хайес, инвестор из First Round Capital, приложивший руку к формированию начального капитала Uber, отчётливо представлял, как будет проходить ранняя стадия развития компании Uber. В конце 2010 года Uber обосновалась в офисе его компании в районе Саут-оф-Маркет на несколько месяцев. Рабочие столы Каланика и Хайеса были расположены недалеко друг от друга, поэтому Трэвис с Робом часто переговаривались. «В те первые месяцы рост был просто ошеломляющий, – говорит Хайес. – А потом настал День благодарения, и рост обратился в спад. Трэвис показывал тогда диаграмму роста заказов. На протяжении всей недели Дня благодарения был виден серьёзный спад. Мысли были такие: «Какого чёрта, что случилось-то вообще?! Всё, мы провалились?» Uber не провалилась. Просто её молодая клиентура попряталась по разным местам, большей частью тем, где она выросла, а не тусовалась в городе. «Через неделю после Дня благодарения всё возвращалось на круги своя, экспоненциальный рост продолжался как ни в чём не бывало. Потом грянули новогодние праздники. Они разбили вдребезги все наши ожидания. Это было нечто».

Ходившая тогда молва, которой Uber обязана своей ранней популярностью и одновременным ростом предложения (увеличивающимся набором водителей, которые должны были отвечать на неуклонно возрастающий спрос пассажиров), требовала особого подхода. В конце концов, водители лимузинов не были такими же активными пользователями социальных сетей, как молодые разработчики программного обеспечения, им было немного за двадцать. Они не следили за последними новостями из мира технологических стартапов в твиттере. Для работы в Uber подходили только лицензированные водители, и у всех этих водителей была своя сформировавшаяся клиентская база. Неважно, каких успехов Райан Грейвс достиг в перетягивании водителей на свою сторону, они бы всё равно никогда не посвятили себя исключительно Uber. Тем не менее если какой-то праздник и был идеальным временем для Uber, то для шоферов это было не что иное, как пьяный новогодний разгул. Грейвс в тот последний день 2010 года был буквально завален работой за своим столом: он непрерывно подписывал новых водителей и выдавал им айфоны с загруженным на них приложением Uber для водителей. «Под Новый год мы были перегружены почти до 11 часов вечера, – говорит он. – Было так: «сколько ещё народу я смогу сегодня принять и скольким ещё людям я смогу сегодня показать, как работает приложение, и выдать смартфон, настроить учётную запись и отпустить на работу?» Принять как можно больше людей было чрезвычайно важно, ведь каждый новый водитель улучшил бы опыт взаимодействия между нами и нашими клиентами – предложение бы выросло, что было в интересах всех и каждого. Мы до последней минуты работали как заведённые».

Разогнавшись в Сан-Франциско, Uber в 2011 году начала воспроизводить саму себя в других городах. Изначально план экспансии имел локальные масштабы и был ориентирован в основном на технически осведомлённую публику. По крайней мере поначалу расчёт был сделан на то, что города с большим количеством профессионалов в области технологий смогут посодействовать обращению масс к новому сервису и помочь команде из Сан-Франциско наладить нужные связи, чтобы наладить дела в новой местности. Нью-Йорк стал первым новым городом Uber. Там был большой рынок, но, в отличие от Сан-Франциско, там была развитая такси-индустрия. Затем один за другим начали подключаться новые города: Сиэтл, Чикаго, Бостон и Вашингтон.

Райан Грейвс, теперь уже операционный директор, руководил открытием каждого нового отделения и координировал действия главных менеджеров этих департаментов. Остин Гейдт, его заместитель и бывший стажёр, была ответственна за разработку плана открытия каждого нового отделения. При том, что она помогала в Нью-Йорке, первая большая проверка её способностей имела место в Сиэтле. Её задание состояло в том, чтобы собраться и отправиться на север в рамках подготовки к запуску, который должен был состояться через несколько месяцев. Гейдт уже в который раз училась на ходу. Каланик посоветовал ей отнестись к запуску деятельности в новом городе так же, как его Общество спонтанных путешественников когда-то относилось к своим путешествиям. «Мы сосредоточивались именно на людях, связанных с технологиями, чтобы вовремя установить связь с людьми Трэвиса», – говорит она. Это был уникальный подход. Uber было нужно построить прочные отношения с водителями и властями, да, безусловно. Хотя если начать продвижение с технологической сферы, то в таком случае можно быстро навести там шум и таким образом привлечь к себе лучших пользователей – так же, как это случилось в Сан-Франциско. «Мы, например, общались с людьми из Amazon и Microsoft. У меня были встречи с менеджером по связям с общественностью компании Yelp и его другом-фотографом. Я всё объездила, втягиваясь в ритм Сиэтла. Местные технари, помню, очень мне помогли тогда».

Гейдт двигалась в обратном направлении предложения обществу услуг по транспортировке. Во-первых, нужно было уладить различные формальные вопросы. Первым делом она отправилась в мэрию, где провела все необходимые процедуры. «Я прошла каждый этап регистрации и пыталась выискать лазейку, через которую к нам могла прокрасться какая-нибудь проблема». Нормальная компания начала бы с организации встреч с властями, чтобы понять настрой последних; Uber же относилась к каждому новому своему запуску как к партизанской атаке из засады. Затем следовали рутинные организационные вопросы. «Мне нужно заключить кучу партнёрских соглашений, – говорит Гейдт через Uberspeak для водителей. – Мне нужно интегрировать это приложение в наши партнёрские отношения. Мне нужно сформировать тарифы». Она организовывала сходки для водителей и местных важных лиц, общалась с журналистами и наконец выбирала дату открытия.

Гейдт поняла, что совершаемые ей шаги носили последовательный характер. «Я записывала каждое своё действие во время каждого нового запуска. Это была очень кривая версия нашей первой схемы игры, – говорит она. – Затем, в новом городе, я пыталась как-то усовершенствовать этот процесс, сделав его более плавным и эффективным». После запуска в Сиэтле Гейдт отправилась со своими записями в следующий город. «Когда я затем поехала в Бостон, мне нужно было проделать всё то же самое, но только более качественно». На протяжении следующих пяти лет Гейдт управляла растущей командой, руководившей различными коммерческими процессами по всему миру. Гейдт придерживалась схемы игры Uber, составленной ею самой летом 2011 года: анализировать формальные процедуры, нанимать водителей, формировать тарифы, располагать к себе местных звёзд и СМИ и т.д.

В свои первые дни Uber превосходно управлялись с общественными отношениями. Она сообщала о своём присутствии в определённом городе через пост в блоге Каланика. В посте обязательно говорилось о любви к этому городу. Трэвис всегда подчёркивал какую-нибудь выдающуюся составляющую этого города, будь то спортивная команда или преобладающая отрасль экономики. «Сиэтл – это город гиков, – написал он в августе 2011 года. – 35 лет Microsoft, 15 лет Amazon и много десятилетий Boeing сделали Сиэтл прибежищем гиков, увлекающихся гаджетами, современными технологиями и мобильными приложениями. Жизнь в будущем как стиль жизни. В этот антураж отлично вписывается заказ автомобиля путём простого нажатия кнопки». Каланик сделал из себя и своей команды некое подобие антропологов-любителей, отправляющихся в регулярные исследовательские экспедиции в новую местность. «Восхвалять город» стало одним из главных правил поведения.

Одной из изюминок крайне тщательно проработанной схемы игры стала адаптация знаменитого подхода «скопировать точь-в-точь», используемого компанией Intel, которая, в свою очередь, позаимствовала этот подход у компании McDonald’s, которая копировала вкус своего бигмака во всех странах мира. Принимаясь за дело в новых городах, Uber стала строго следовать выработанной схеме, попутно работая над ошибками и совершенствуя свою стратегию. Она стала предпринимать одни и те же шаги в одной и той же последовательности, руководствоваться одними и теми же расчётами, например, в таких вопросах, как количество необходимого персонала. Так она получала показатели эффективности работы. Приходилось прилагать значительные усилия для того, чтобы сделать компанию максимально «свойской». В этих интересах она давала своим новым менеджерам полномочия самостоятельно вырабатывать местный маркетинговый курс и самим решать, какие мероприятия необходимо провести, чтобы привлечь как можно больше водителей и пассажиров.

Местные медиа в большинстве своём встречали очень радушно. Журналисты местных изданий и веб-сайтов часто с упоением расписывали, как это восхитительно – вызывать автомобиль, не совершая никаких звонков, и выходить из него, не собирая мелочь и не подписывая никакие чеки. Uber даже заставила некоторых пассажиров поверить в то, что в тариф включены чаевые, что им было очень по душе. Uber также с умом выбирала различных местных публичных лиц, чтобы те анонсировали её прибытие. В первых городах наблюдался «вирусный» рост – Святой Грааль ранних интернет-стартапов. Чтобы запустить этот вирусный поезд, Uber называла местную знаменитость Нулевым пассажиром. Это прозвище, которое давалось первому партнёру компании, помогавшему распространить её продукт в новом городе с ураганной скоростью, было, как говорит Гейдт, положительной интерпретацией истории про Нулевого пациента. Ранние примеры людей, наделённых честью стать «нулевыми пассажирами», включают в себя местных технологических CEO, звёзд спорта и других влиятельных лиц. В начале 2012 года объединённым Нулевым пассажиром Лос-Анджелеса стали родители Трэвиса Каланика; актёр Эдвард Нортон, инвестор Uber и знаменитый поклонник компании, был Первым пассажиром.

При всём своём внешнем блеске Uber со временем стала известна своей чрезвычайно безжалостной трудовой культурой, до которой большинству технологических компаний было очень далеко. Она привлекала к себе особый тип работников – таких людей, которые сами себя считают законченными трудоголиками, ценящими тяготы жизни стартапера больше, чем комфорт и стабильность на работе. Uber даже нашла способ занять своих работников, пока те находились в отпуске, воплотив то, что Каланик однажды проделал с Red Swoosh, когда он переместил свою компанию на тайский пляж. В Uber это стали называть «рабочим отпуском». Остин Гейдт вспоминает одну такую поездку, состоявшуюся в рамках предстоящего открытия Uber в австралийском городе Мельбурн в начале 2013 года. «На рубеже 2012 и 2013 годов мы отправили туда несколько человек, – говорит она. Именно тогда она впервые осознала, что Uber скоро обретёт колоссальные размеры. – Почти вся компания тогда участвовала в групповом звонке. Это был важный момент для всех нас, никто тогда не спал. У меня мурашки бежали по коже. Я думала в тот момент: «Вау, всё это так круто, и мы все являемся частью этого. Мы сделали это!»

Поддержание роста такого быстро развивающегося бизнеса требовало привлечения дополнительных средств. В начале 2011 года это было довольно просто. Uber и её простое приложение вызывали довольно много шума. У этой компании, предоставляющей возможность перемещения по городу на роскошном седане, носящей слоган «Личный водитель для каждого», было одно уникальное преимущество: разница между основным контингентом её клиентов и её потенциальными инвесторами была минимальна. Автомобили Uber тогда не были строго одной модели или марки, но все они управлялись исключительно лицензированными водителями. Поэтому большинство автомобилей были Lincoln Town Car или схожими моделями, которые предпочитали использовать бизнесмены и прочие высокопоставленные люди. Билл Гёрли, венчурный инвестор из знаменитой фирмы в Менло-Парк, Benchmark Capital, говорит, что его фирма отказала Uber в предоставлении начального капитала, мотивируя это тем, что тогдашний CEO Uber, Райн Грейвс, был слишком неопытным. Мэтт Коулер, новый молодой партнёр Benchmark, живший в Сан-Франциско, стал одним из тех, кого Гёрли зовёт «ударными пользователями» Uber. «Он мне говорил: «Это самое важное приложение на моём телефоне, – говорит Гёрли. – Он без конца повторял: «Если бы мне предложили оставить одно-единственное приложение, то я оставил бы Uber».

Трэвис Каланик был подкован в привлечении инвестиций больше, чем многие другие предприниматели. Он обучился этому ремеслу в куда менее благоприятных обстоятельствах со своими предыдущими компаниями Scour и Red Swoosh. «Я обязан был достичь в этом очень, очень высокого мастерства, ведь наш продукт был не самым привлекательным, – говорит он. – Там, где трудно продвинуться вперёд, ты должен выкладываться на максимум». Не менее важный опыт он получил во время своей короткой «ангельской» карьеры, взглянув на всю «игру» с другой стороны.

Вообще Каланик считал себя знатоком венчурных инвестиций и всего, что с ними связано. В 2009 году, во время отдыха от предпринимательской деятельности, он разместил в своём блоге пост для коллег-предпринимателей, в котором приводились 15 «главных» советов для успешного привлечения средств. В основном это были прописные истины стартапов, такие как, к примеру, пробуждение интереса в сотрудничестве, расширение связей и сохранение за собой последнего слова. Как бы прозаично это ни звучало, но Каланик выработал этот метод самостоятельно, и он не собирался от него отступаться при привлечении средств для Uber. «В любом взаимодействии с потенциальным инвестором важны тончайшее чувство такта и умение выгадать время», – писал он, сопровождая это такими словами, которые обычно ожидаешь увидеть в деловой переписке глав крупнейших корпораций – фразами вроде «Дело не стоит на месте» и «Многие стороны заинтересованы».

Каланик так же, как и многие закалённые предприниматели, относился к венчурным инвесторам как к неизбежному злу, которое, будь у него возможность, тотчас захватило бы власть над стартапами. Каланик запросто мог бы сам цинично занять их роль. «Я знал, как создать ощущение нехватки, – говорит он. – Я знал, как можно перенасытить какую-то определённую область. Я столько времени убил с венчурными инвесторами… Вот серьёзно, у меня были с ними сотни и сотни встреч, и я поднял с этого всего миллион». Теперь он наслаждался своей новообретённой возможностью: инвесторы сами хотели сотрудничать с ним, ему не приходилось их уговаривать. И теперь он ждал, когда они зададут цену, а не наоборот. «Трэвис – мастер создания спроса, – говорит Крис Сакка, один из ранних инвесторов и советников Uber. – Он может заявить: «Я не хочу от тебя ничего слышать вот до таких-то пор. Вот в этот-то день я спрошу, каковы твои условия, и ты мне ответишь. Тогда мы встретимся лично».

Uber стала известна чрезвычайно безжалостной трудовой культурой, до которой большинству технологических компаний было очень далеко. Она привлекала к себе особый тип работников – таких людей, которые сами себя считают законченными трудоголиками, ценящими тяготы жизни стартапера больше, чем комфорт и стабильность на работе.

Benchmark Capital была готова сказать Каланику, каковы её условия. Более ранние инвестиции этой фирмы в интерет-магазины вроде eBay и OpenTable уже оборачивались успехом, и она видела в Uber потенциального преемника этих успехов. «У нас в компании была своя теория, согласно которой целые отрасли экономики могут получать пользу от определённой сети, связующей их, – говорит Гёрли из Benchmark. – Когда мы обсуждали эту теорию, одним из вариантов таких отраслей была транспортная индустрия». В Benchmark решили, что индустрия такси – это плохой вариант из-за её неявных механизмов работы, фиксированных цен и концентрации собственности. «Мы буквально тогда решили, что сразу проявим интерес, если увидим предпринимателя, который решит попробовать заменить такси чёрными машинами». Uber, конечно же, быстро оправдала опасения Гёрли о «неявных механизмах работы». Хотя она привлекла Benchmark заменой жёлтых такси лимузинами.

Каланик встретился с несколькими фирмами, обойдя, в частности, весь перечень партнёров фирм Sequoia и Benchmark за один день. Benchmark согласилась сделать инвестицию и прислать Мэтта Коулера, своего партнёра, который был верным поклонником Uber, чтобы тот вошёл в совет директоров компании. Каланик хотел получить деньги Benchmark, но не её партнёра, благодаря которому и состоялась сделка. «Мэтт Коулер тогда только-только стал венчурным инвестором, – вспоминает он. – Меня не очень прельщала идея того, что кто-то будет испытывать на мне свой венчурный стиль». Ему больше нравился Гёрли, бывший аналитик с Уолл-стрит, который был на 10 лет старше его и занимался венчурными инвестициями дольше, чем Коулер. «Это было что-то из разряда «свой чёрт ближе». По крайней мере я знал его». В феврале 2011 года Benchmark вложила 10 миллионов долларов в то, что позже стало известно, как «вливание», или первое полноценное привлечение венчурного капитала в компанию Uber. Benchmark стала самым большим инвестором компании Uber, а Гёрли вошёл в её совет директоров. Не считая деньги, которые Benchmark пообещала предоставить, эта инвестиция довела цену Uber до отметки в 60 миллионов долларов.

К концу 2011 года Каланик уже созрел для новых вливаний. Хотя Uber функционировала только в нескольких городах, она уже могла дать вполне конкретную и достоверную информацию о том, что последует дальше. Обычно молодые компании дают своим инвесторам невыполнимые обещания и показывают ничем не обоснованные графики экспоненциального роста. Uber же могла на основании данных о своём росте в первых точках запуска сделать выводы о том, как она покажет себя в дальнейшем, исходя из количества городов, на которые она ориентировалась. «У этой компании было девять тысяч клиентов и 1 миллион 800 тысяч долларов чистого дохода – говорит Шервин Пишевар, недавно вступивший в фирму Menlo Ventures и горевший желанием сделать инвестицию в Uber. – Она была такой мелкой, а показатели при этом были просто поразительными. Я рассчитывал, что за год она получит 100 миллионов долларов чистого дохода. Она получила эту сумму за шесть месяцев».

Пишевар был одним из нескольких инвесторов, желавших заполучить часть Uber. Одним из самых влиятельных претендентов на долю Uber была фирма Andreessen Horowitz, которой тогда было два года. Фирмой руководил Марк Андриссен, сооснователь компании Netscape. Фирма Andreessen Horowitz была ориентирована на медиасферу и отличалась агрессивным маркетингом. У неё был опыт раннего успеха в необычной сделке: она была частью инвестиционной группы, которая приобрела у eBay сервис для звонков по интернету под названием Skype (это была скорее сделка по прямому частному инвестированию, чем венчурная инвестиция) и быстро перепродала Skype компании Microsoft, что принесло ей 5 миллиардов долларов. Слава Андриссена пришлась по душе Каланику. Поддержка таких больших инвесторов сильно поднимает авторитет стартапов, что было особенно привлекательно для предпринимателя, пробывшего в безвестии так долго, как Каланик.

Uber достигла устного соглашения с Andreessen Horowitz, и тогда Каланик сказал остальным инвесторам, среди которых был Пишевар, что их услуги его не интересуют. Пишевар, крупный добродушный медведеобразный человек, у которого в обыкновении было совмещать приятное с полезным, был несколько расстроен этим, но он всё же сказал Каланику, что он по-прежнему заинтересован в сотрудничестве – мало ли, с Andreesson Horowitz что-то пойдёт не так. С Andreessen Horowitz дела пошли не так. Andreessen Horowitz согласилась сделать инвестицию размером около 375 миллионов долларов, но в итоге по какой-то причине не стала этого сделать. Потом Андриссен пригласил Каланика пообедать и сказал, что он хотел бы снизить сумму, о которой они договорились, на 50 %. «Ему и его людям она показалась слишком большой, – говорит Каланик. – Я ему говорю: «Слушай, если я удвою доходы, то ты согласишься?» И он такой: «Ну разумеется!» Ну я ему и говорю: «Марк, я заработал эти деньги за три месяца». Видимо, это всё равно было для них слишком много».

Хотя Пишевар и был новичком в мире венчурного капитала, он уже был сетевым ветераном. Его семья уехала из Ирана во время революции, в результате которой к власти пришёл аятолла Хомейни. К 35 годам Пишевар уже продал несколько технологических компаний. В октябре 2011 года Пишевар был на конференции по предпринимательству в Тунисе. Каланик позвонил ему, спросил, нет ли у него желания инвестировать в Uber, и попросил срочно прилететь в Дублин, где Трэвис принимал участие в одной интернет-конференции. «Мы шли по старой мощённой булыжником мостовой, которая, кстати, очень неудобна для проезда на автомобиле, и тут он начал описывать свои мечты, в которые он тогда вообще мало кого посвящал. Он говорил, что хочет сделать так, чтобы частное автомобилевладение осталось в прошлом», – вспоминает Пишевар. Menlo Ventures совершила инвестицию в 26,5 миллиона долларов, оценка которой составила 290 миллионов долларов; Пишевар согласился занять не самую высокую роль наблюдателя совета директоров. Обычно инвестиция такого масштаба гарантировала полноценное членство в совете директоров.

Пишевар и Каланик в октябре 2011 года.

В конце концов Пишевар вложил в Uber гораздо больше, чем просто деньги фирмы. Через два года он покинул Menlo Ventures и основал свою собственную венчурную фирму. Когда он несколькими годами ранее управлял компанией, связанной с видеоиграми, он сформировал свою сеть актёров и политических брокеров в Голливуде. Как только он связался с Uber, сразу же привлёк всех этих людей к инвестированию. Среди приглашённых были такие люди, как Эдвард Нортон, София Буш, Оливия Манн и Эштон Кутчер. Пишевар также привлёк агента Ари Эмануэля, кинопродюсера Лоуренса Бендера и музыканта, выступающего под псевдонимом Jay Z. Пишевар познакомил Каланика с генеральным директором компании Amazon Джеффом Безосом, который, в свою очередь, задействовал свою инвестиционную компанию Bezos Expeditions. Ещё одним важнейшим новым инвестором был банк Goldman Sachs, который в продолжение следующих нескольких лет сколотил репутацию неофициального финансового советника Uber и поставщика значительного количества неинженерных кадров компании Трэвиса Каланика.

По мере роста популярности компания Uber стала возбудителем горячих споров везде, где бы она ни начинала работать. Вашингтон, к примеру, был шестым американским городом Uber и по совместительству первым местом, где власти оказали ей серьёзное сопротивление. Компания начала работу в столице США в ноябре 2011 года. В качестве главного менеджера в новом городе была нанята 28-летняя Рейчел Холт, прежде работавшая консультантом по менеджменту. Холт поехала в Сан-Франциско в январе того же года, чтобы посетить мероприятие под названием Uber Camp, в рамках которого проводилась подготовка кадров. Позже мероприятие Uber Camp было переименовано в «Уберверситет». Когда она вернулась в столицу, один из членов вашингтонской комиссии по работе такси написал в твиттере, что Uber вела нелегальную деятельность по оказанию услуг такси. Холт была удивлена, но не застигнута врасплох. Как Каланик в 2010 году заключил, что правила, которым следуют компании такси, не распространяются на Uber, так же и Холт была уверена, что в правовом смысле их компания неприкосновенна. «Этот человек не приводил никаких разумных доводов, – говорит она. – Он просто говорил, что наша деятельность нелегальна».

Затем, в пятницу, предшествовавшую Дню Мартина Лютера Кинга, выпадавшую, кстати, на 13-е число месяца, тот же член комиссии вызвал убер. Сервис ещё не был таким уж большим, так что все знали друг друга и имели возможность следить за всеми заказами. «Мы решили подвезти его, – говорит Холт. – Мы ведь ничего плохого не делали». Член комиссии доехал до гостиницы Мэйфлауэр, где у него была назначена пресс-конференция. Он эвакуировал машину и выписал штраф в размере двух тысяч долларов. Холт тут же связалась со всеми водителями Uber, уверяя их в том, что компания возместит убытки и приложит все усилия, чтобы вернуть водителям машины в случае их изъятия. Компания также инициировала соцмедиа-кампанию, призванную поддержать её. Это был первый, но не последний раз, когда она подверглась серьёзной атаке властей. Практически везде, куда бы она ни сунулась, она наталкивалась на протесты властей и компаний такси. Каланик, осознав скудость штаба его компании и нехватку опыта решения различных формальных вопросов, понял, что ему требовалась помощь. Помощь явилась в лице Брэдли Таска, нью-йоркского бизнес-консультанта в возрасте 30–35 лет, имевшего неплохую репутацию. Будучи молодым выпускником юридического факультета, Таск работал в администрации мэра Нью-Йорка Майка Блумберга, пресс-секретарём сенатора Чарльза Шумера, а также занимал совершенно невероятную должность заместителя печально известного губернатора штата Иллинойс Рода Благоевича. Позже он устроился работать в инвестиционный банк Lehman Brothers, для которого создал нереализованный проект по приватизации государственных лотерей. Проекту не суждено было осуществиться ввиду банкротства компании. После выполнения ведущей роли в последней предвыборной кампании Блумберга Таск основал свою собственную консалтинговую фирму. Он работал с крупными корпорациями, такими как Pepsi, AT&T и Walmart. В мае 2011 года ему позвонил Каланик.

Таск создал то, что впоследствии стало известно как директивный план Uber для каждого нового города. «Каждый раз, когда мы открывались в новом городе, нам приходилось терпеть нападки со стороны такси-компаний, которые пытались нас закрыть – сначала через местные комиссии, затем посредством локальных и федеральных законодательных органов, – говорит Таск. – Мы же, в свою очередь, вели против них кампанию, которая, в общем, объединяла в себе лоббирование, пиар и привлечение интереса широких масс». На протяжении следующих трёх лет команда Таска оказывала поддержку Uber в Нью-Йорке, Бостоне, Филадельфии, Вашингтоне, Майами, Денвере, Чикаго, Лос-Анджелесе и Лас-Вегасе. Это сделало его знаменитостью в кругах властей. Он использовал свою славу, организовав бизнес, заключавшийся в консультировании стартаперов взамен на доли в этих компаниях. Он так пытался повторить однажды имевший место успех. Когда Каланик впервые позвонил Таску в 2011 году, Uber не имела возможности заплатить за его услуги, поэтому Каланик предложил Таску акции Uber. Та малая часть Uber, которую Каланик предложил Таску, через пять лет стала стоить 100 миллионов долларов.

Запуск Uber был чем-то вроде разжигания войны на несколько фронтов. В Денвере, например, Комиссия по вопросам деятельности коммунальных служб при правительстве штата Колорадо всего через несколько месяцев после того, как Uber пришла туда – это произошло в середине 2012 года, – предложила ввести ряд правил, которые были призваны ограничить деятельность компании на территории города. Uber отбивалась через соцсети, прибегая к помощи клиентов, которым нравился её сервис, и водителей, которые не хотели потерять внезапно появившийся у них заработок. В блоге компании был опубликован пост, адресованный «дорогим друзьям Uber», в котором объяснялось, что предложенные правила сделали бы ценовую политику Uber нелегальной (автор поста сравнил это с запретом взимать плату за ночь с посетителей гостиниц), изгнали бы водителей Uber из центра Денвера («протекционизм чистой воды») и запретили бы ей сотрудничать с компаниями лимузинов. Uber призвала своих сторонников напрямую связаться с губернатором штата Колорадо Джоном Хикенлупером. В 2014 году Хикенлупер подписал документ, который накладывал незначительные ограничения как на Uber, так и на её конкурентов, что фактически легализовало её.

Эти битвы разражались почти везде, куда бы Uber (и нередко следовавшая за ней по пятам Lyft) ни пришла. В начале 2014 года, например, новостной сайт BuzzFeed насчитал 17 активных битв с властями в различных городах, округах и штатах США. Это включало и затянувшуюся битву в Нью-Йорке, где камнем преткновения было требование городских властей отправлять им информацию о поездках, и неурядицу в городе Орландо, где предложенные правила обязывали Uber и схожие с ней компании взимать со своих клиентов на 25 % больше, чем такси. В большинстве случаев массовый лоббизм и привлечение внимания общественности делали своё дело, и компании благополучно получали своё место под солнцем. Но так было не всегда. В мае 2016 года Uber и Lyft ушли из города Остин штата Техас после того, как отказались следовать местному правилу брать у всех водителей отпечатки пальцев. Другие сервисы райдшеринга, которых не смущали правила Остина, быстро заняли освободившееся место.

Uber – это то, что получается, когда объединяешь образ жизни и логистику.

Клиенты Uber часто были её верными сторонниками, оказывающими ей посильную поддержку, особенно в первые месяцы её существования на новом рынке. Удобство возможности дёшево заказать автомобиль – почти всегда от компании Uber – и избежать неудобств, сопряжённых с пользованием услугами такси, часто казалось слишком хорошим, чтобы быть правдой. Однако пассажиры, попривыкнув к Uber, неизбежно начинали возмущаться – точно так же, как они возмущались из-за такси. Больше всего ропота вызывала ценовая политика Uber. Минусом такси было то, что их часто было трудно достать – например, во время часа пик или во время закрытия баров. Решение Uber было выстроено прямо по учебнику экономики: она умножала цены в такие моменты, когда спрос превышал предложение. Этот вариант гибкого ценообразования, часто используемый авиакомпаниями и гостиницами, оказывал двоякий эффект. Во-первых, он побуждал большее количество водителей выйти на работу, поскольку у них появлялась возможность заработать больше денег. Говоря экономически, временное поощрение стимулировало рост предложения. Во-вторых, повышение цен заставляло клиентов обращаться к кому-нибудь другому, тем самым снижая спрос и уменьшая время ожидания тех, кто был готов заплатить больше.

Теоретически этот метод повышения тарифов работал просто превосходно. На деле же он вызывал озлобление со стороны клиентуры и впоследствии стал приносить Uber немало трудностей в налаживании отношений с публикой. Первый взрыв возмущения раздался в канун Нового, 2011 года в Нью-Йорке, когда плата за проезд выросла в восемь раз. Позднее цены взмывали ввысь во время буйства урагана Сэнди, во время сильных морозов, а также во время кризиса, спровоцированного захватом заложников в городе Сиднее в Австралии. Каланик ухудшил ситуацию своим наплевательским отношением к возмущению пассажиров. «Если вы, например, с регулярной периодичностью пользуетесь автомобилем, то вы постоянно имеете дело с гибким ценообразованием. Цены на бензин видели?» – сказал он газете The New York Times после новогоднего инцидента, связанного с тем, что какие-то клиенты платили за довольно короткие поездки по 100 долларов. Билл Гёрли, известный блогер и ведущий интеллектуал среди венчурных инвесторов, через пару лет написал трактат из 2500 слов, в котором он оправдывал метод всплеска цен. «Короче говоря, единственная реальная альтернатива динамическому ценообразованию – это тьма пользователей, видящая на своих экранах надпись: «Нет доступных водителей», – писал он. – Именно этот факт упускают из внимания люди, осуждающие Uber». Он напомнил своим читателям о куда более серьёзном возмущении, чем то, что прокатилось, когда Uber поднимала тарифы, – провал компании по доставке UPS одним Рождеством, когда она не смогла справиться с доставкой из-за перегрузки. Гёрли заключил: «Uber не станет отказываться от динамического ценообразования хотя бы потому, что это в лучших интересах самих потребителей, особенно тех, кто осознаёт, какие есть альтернативы».

Метод всплеска сцен продолжал вызывать споры и пробуждать серьёзный академический интерес годами. В 2015 году группа учёных, собранная Федеральной торговой комиссией США, опубликовала длинный анализ механизма ценообразования Uber, подытожив его заявлением о том, что алгоритм «чёрного ящика» компании поднимал «важные проблемы честности и прозрачности».

Острота этой темы, понятная и знакомая любому пассажиру, кроме прочего, представила миру нового персонажа всемирной коммерческой истории – Трэвиса Каланика, «пренеприятного типа». Внезапно Каланик перевоплотился из публичной персоны, чьё лицо красовалось на обложках журналов, у которой отчаянно хотели взять интервью, в жёсткого самобытного предпринимателя, который, к тому же, был принципиальным бизнесменом, умевшим, где нужно, проявить силу. Для большинства людей он становился человеком, очень соответствующим стереотипу о бизнесменах.

Uber продолжала стремительно расти, а жёсткая критика в её адрес свидетельствовала о явном интересе, достаточно высоком, чтобы доходило аж до брани. Да и к тому же за возмущениями народа, как правило, следовал рост популярности среди предпринимателей-единомышленников. Билл Гёрли вспоминает один обед с Джеффом Безосом, одним из инвесторов Uber, во время которого Безос восхищённо говорил о предпринимательском таланте Каланика. Именно скандальность Каланика и вызывала такой восторг у Безоса. «То, что он прибегает к методу всплеска цен, – это очень мудро! – сказал Безос, обращаясь к Гёрли. – Он предельно, абсолютно прав. И при этом огромное количество представителей СМИ и прочих пытаются его отвадить от этого. Но он стоит на своём».

На протяжении 2012 года Uber продолжала распространяться в США и за их пределами. К концу года у неё было 27 представительств. Тогда же она начала экспериментировать с расширениями своего ассортимента, что впоследствии преобразило её кардинальным образом. Самым важным новым продуктом стал UberX – сервис по предоставлению транспортных услуг на гибридных автомобилях, запущенный в июле 2012 года. Это был довольно скромный ответ её новому конкуренту, компании Lyft, которая в мае того же года запустила сервис, позволявший любому автомобилисту прилеплять огромные розовые усы к решётке радиатора и «делиться» поездками с другими. Вплоть до того момента Uber видела себя как высококлассный сервис с сетью независимых рабочих по контракту, которые все до единого были профессиональными лицензированными водителями лимузинов. Поначалу новый сервис Uber и отличался от подхода Lyft, согласно которому «вообще всё сойдёт», но теперь компания Каланика была готова освоить новые, более бюджетные сегменты рынка. «Легче всего это можно описать так: всё будет по-прежнему хорошо, но не так элегантно, – сказал Каланик сайту новостей из сферы современных технологий AllThingsD. – Водитель UberX вам дверь открывать не станет».

В своих публичных выступлениях Каланик начал описывать Uber как «платформу», которая отличается большей гибкостью, чем люди. «Uber – это то, что получается, когда объединяешь образ жизни и логистику», – сказал он сайту AllThingsD. Чтобы продемонстрировать возможности своего сервиса, Uber начали выполнять различные маркетинговые трюки, такие как доставка барбекю на конференцию в Остине, мороженого – в разгар лета и цветов – на День святого Валентина. У этих трюков была всего лишь одна цель – продемонстрировать возможности сервиса Uber. В обозримом будущем все свои доходы компания получала с комиссии с поездок. Технологические методы компании проявляли себя всё лучше и лучше. Доставка еды, как выяснилось, мало отличалась от перевозки людей. Такого рода маркетинговые трюки предвосхитили возникновение ответвлений вроде UberEats, службы доставки еды. Медленно, но верно Uber доказала, что она способна функционировать не только в сфере транспортных услуг. Экспансия, конечно, оставалась лишь теорией, но у Uber были все необходимые знания и средства, чтобы осуществить её.