ГЛАВА 4

БАРЬЕРИСТ

Мы решили лететь на Луну до конца этого десятилетия и сделать множество других дел не потому, что это легко, а потому что это трудно, потому что эта цель заставит нас собрать и оценить свои силы и способности, потому что это вызов, который мы готовы принять, это задача, которую мы не хотим откладывать и с которой намерены успешно справиться — так же, как со всеми остальными…

Джон Кеннеди, 25 мая 1961 года

Барьеристы добиваются многого малыми средствами. Они приносят перемены, замахиваясь на то, чего до них не пробовал никто и никогда. Линдберг в 1927 году выиграл приз 25 тысяч долларов за то, что в одиночку пересек Атлантический океан (Нью-Йорк–Париж) на самолете, из которого для снижения веса убрал абсолютно все, что можно, включая радио и парашют. С тех пор прошло 77 лет. Линдбергами сегодняшнего дня можно назвать Бёрта Рутана и его команду SpaceShipOne, преодолевших невероятные трудности в процессе первого в истории запуска в космос гражданского самолета. За этот революционный полет они получили приз 10 миллионов долларов.

Барьеристы знают, что далеко не всегда нужно подходить к решению проблемы прямолинейно. Часто можно просто обойти преграду. Например, в начале 1830-х годов специалисты по строительству железных дорог, взявшие на себя роль адвоката дьявола, уверенно объявили, что локомотивы не могут поднимать тяжелые грузы под гору, но потом изобретательные предприниматели стали делать дороги с резкими подъемами и спусками, тем самым доказав оппонентам их неправоту. Эта история прекрасно иллюстрирует качество, которое помогает Барьеристам добиваться успеха: когда перед ними непреодолимое на первый взгляд препятствие, они смотрят на проблему под другим углом.

Барьериста легко узнать: это неутомимый борец с трудностями, преодолевающий препятствия настолько естественно, что иногда кажется, что никаких сложностей и не было вовсе. Опыт Барьеристов помогает им идти только на оправданные риски, а в практических вопросах они, возможно, закалены лучше, чем кто-либо еще в команде. Обходить правила — для них обычное дело. Барьеристы отлично знают, как с умом работать вне системы устоявшихся понятий. Они всегда, особенно перед лицом неприятностей, сохраняют спокойствие, оптимизм и нацеленность на результат.

КАК ВЫКРУТИТЬСЯ ИЗ ТРУДНОГО ПОЛОЖЕНИЯ

Группа Zero20 в IDEO часто становится самым желанным отделом для талантливых Барьеристов, а в некоторых случаях способствует развитию их способностей. Эта команда создала массу интересных и коммерчески успешных игрушек — от ракеты Estes, высоко взлетающей по сигналу с пульта управления и регистрирующей максимальную высоту, набранную во время полета, до игры «Найди вруна», которая сообщает, блефует ли соперник. Zero20 ежегодно реализует сотни проектов, почти каждый день проводит сессии мозгового штурма и постоянно находится в процессе поиска новых концепций. Шансы сделать хит продаж невелики, бюджет ограничен, а сроки сдачи проектов традиционно не дают расслабиться ни на секунду. Члены группы так часто выходят за границы своих возможностей, что создается впечатление постоянного балансирования на грани катастрофы. Как и у любого серьезного новатора, у разработчиков случаются свои неудачи. Но Барьеристов прежде всего отличает несгибаемая воля к победе — они не опускают глаза, даже когда идут по канату над пропастью.

Реакция на возможность провала определяет ваши шансы на восстановление после неудачи и конечный успех. Барьеристы по природе проявляют себя в решении серьезных проблем так же, как выдающиеся спортсмены — в условиях жесткой конкуренции. Джефф Грант, один из ведущих членов команды Zero20, например, часто демонстрирует мастерство Барьериста. Однажды несколько лет назад он самолетом отправился в Нью-Йорк, где на следующее утро должен был проводить важнейшую презентацию для представителей известного производителя игрушек. После позднего ужина с коллегой в ресторане их отеля в Манхэттене Джефф включил ноутбук, чтобы еще разок проверить презентацию, — и ничего. Операционная система не запускалась. У них не было ни запасной копии файлов, ни возможности извлечь необходимую информацию с жесткого диска.

Для паники времени уже не оставалось. Изобретатели игрушек обычно к ней не склонны. Но в 11 вечера шансов на то, чтобы найти диск с операционной системой и успеть установить ее на ноутбук к встрече, намеченной на раннее утро, было мало. Перебирая в голове все возможности, Джефф выглянул из окна и увидел на другой стороне улицы компьютерный магазин. Он на всех парах рванул туда, но не успел: продавец закрывал двери прямо на глазах. Из-за защитной решетки менеджер посоветовал попробовать счастье в книжном Borders. Джефф бегом понесся туда. Магазин был открыт, но дисков с операционной системой Windows в продаже не осталось. Один из посетителей — сурового вида мужчина с телосложением полузащитника в американском футболе — услышал мольбы о помощи, обращенные к продавцу, и сказал, что у него дома есть лишняя копия нужного диска. Джефф согласился не раздумывая, а ведь это был Нью-Йорк, город, где настороженно относятся к незнакомцам. Он пошел со здоровяком к нему домой и потратил четыре часа, чтобы установить Windows и запустить нужные программы. Ему удалось добиться кое-какого прогресса, а в семь утра на работу вышли IT-специалисты отеля. Джефф попросил помочь ему и скачать недостающие файлы. В последний момент, в 7:30 утра, презентация включилась на экране ноутбука, и Джефф побежал искать такси, чтобы отправиться на встречу. Ровно в восемь часов усталая, но словно сбросившая с плеч камень команда сделала презентацию — и продала концепцию игрушки под названием «Убойный бокс». После этого изможденные сотрудники IDEO еле добрались до гостиничных номеров и заснули мертвым сном.

Бесстрашие и настойчивость Джеффа — хороший пример пробивного духа настоящего Барьериста. Подумайте, как можно вознаградить Барьеристов в вашей команде за такие волевые победы. Глядя на подобные подвиги, весь коллектив меньше станет волноваться из-за важных проектов и зарядится верой в успех.

БЮДЖЕТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Барьеристы обожают делать из лимонов лимонад. Поставьте перед ними жесткий дедлайн, привнесите в задание сдерживающий фактор, ограничьте бюджет — и они с большой степенью вероятности добьются успеха. Пару лет назад Брендан Бойл использовал именно этот подход для того, чтобы решить проблему высоких затрат при организации посещения всей командой ежегодной выставки игрушек. Другой сотрудник IDEO Пол Беннетт, недавно переехавший в наш офис из Нью-Йорка, упомянул, что до сих пор не продал промышленного размера лофт в паре кварталов от здания, где проходила ярмарка, и любезно предложил Брендану воспользоваться помещением. Изначально Бойл планировал съездить на шоу всего с одним коллегой. Но вместо этого появилась возможность привезти всю команду. Можно было воспользоваться экономичным рейсом Jet Blue, остановиться в лофте у Пола, самим готовить еду. Брендан посчитал все расходы и выяснил, что все восемь членов команды могут съездить на выставку за меньшие деньги, чем обычно тратилось на поездку двоих человек с учетом билетов без скидок, номеров в хорошем отеле и еды в ресторанах.

И вот вся команда отправилась навстречу ярмарке игрушек и приключениям. Отдыхали ребята в спальных мешках прямо на полу. Стряпали вкуснейшую домашнюю еду. По вечерам устраивали бескомпромиссные серии мозгового штурма. Атмосфера летнего лагеря превратила поездку в невероятное мероприятие, которое изрядно пополнило запас творческого потенциала каждого участника. Тот факт, что люди остановились не в отеле, а в лофте у друга, стал бонусом, уникальным преимуществом. Заказчики, получившие после выставки приглашение на ужин, были в восторге. Восемь работников IDEO стали единой сплоченной командой. Они превратили преграду в виде скромного бюджета в замечательную возможность.

А как вы можете превратить преграду в возможность?

ЗДОРОВЫЕ НОВШЕСТВА

Я рассказал, как Барьеристы делают из лимона лимонад и как препятствия иногда вдохновляют на достижения. Благодаря усилиям Барьеристов важные идеи получают дополнительный импульс, а самые серьезные проблемы, стоящие перед компанией, могут обратиться в наиболее впечатляющие успехи.

Идея нынче популярного мытого салата в упаковке, ставшего символом здорового питания, появилась в результате изобретательности, проявленной перед лицом невзгод. В 1983 году, когда Мира Гудман получала диплом в Беркли, подобных товаров в продаже не было. Вскоре Мира со своим мужем (они оба выросли в восточной части Манхэттена) поселились на маленькой ферме в Кармел-Вэлли, недалеко от Монтерея, и начали выращивать салат на продажу. Основным их клиентом был популярный в городке ресторан Rio Grill.

Гудманы назвали свою ферму Earthbound Farm, или «Ферма без прикрас», и работали на участке земли размером около гектара от рассвета до заката. Часто к вечеру у них не оставалось сил, чтобы самим нарезать овощи для салата. Знакомая ситуация, не правда ли? Проблему с ужинами они решили следующим образом: собирали каждые выходные побольше зеленых листьев, мыли их, сушили и клали в полиэтиленовые пакеты Ziploc, а потом по мере необходимости доставали их и использовали каждый вечер буднего дня для приготовления здоровой еды на ужин. Их поразило, как долго органически выращенный салат сохранял свежесть в вакуумном пакете. «Было бы здорово, — подумали супруги однажды, — жить на Манхэттене и иметь возможность взять из холодильника пакет свежего салата».

А потом начались неприятности. Новый шеф-повар Rio Grill не стал покупать у них зелень, и Гудманы неожиданно потеряли единственного клиента. Они остались с полем, засаженным быстро уходящим в цвет салатом, и без покупателей. Но они не опустили руки. Более того, острая необходимость срочно придумать новый вид бизнеса заставила их вернуться к идее установить связь между их сельской калифорнийской идиллией и шумом-гамом родного Нью-Йорка. Гудманы упаковали мытый салат в маленькие пакеты, Мира сделала для них симпатичную этикетку — и тем же вечером они отправили свой товар на Манхэттен. Через несколько месяцев стало очевидно, что они нашли золотую жилу. Они первыми вышли на рынок, объем которого сейчас составляет 1,5 миллиарда долларов. К 2003 году Earthbound Farm выросла в крупнейшего в США производителя и поставщика органических овощей и стала самым узнаваемым брендом в этом сегменте. Сегодня семь из десяти органических упаковок салата, продаваемых в американских магазинах, — это Earthbound Farm. Конечно, за новаторами последовали и любители легкой прибыли, и серьезные конкуренты, но несмотря ни на что Гудманы продают товаров на 250 миллионов долларов в год, а их линейка продуктов составляет теперь более 100 наименований — тут и органические салаты, и фрукты, и овощи. Площадь угодий Гудманов с одного гектара выросла до 10 тысяч. Неплохо у них получилось выправить положение после потери единственного клиента!

Посыл для производителей продуктов питания очевиден: потребители с удовольствием будут покупать здоровые продукты, если они свежие, вкусные и удобные в использовании. Но еще более важный урок получают компании, увязшие в консервативном, низкоприбыльном бизнесе и пытающиеся бороться с конкурентами за счет цен. Если пара фермеров из Нью-Йорка смогла превратить такой товар, как салат, в высокоприбыльный продукт, который обожают покупатели (и который заодно помогает людям оставаться здоровыми), то и в вашем бизнесе наверняка есть возможности роста. Подумайте, какой продукт или услугу вы можете выставить на рынок быстрее и дешевле. Выберите то, что станет важной частью жизни людей, и награда не заставит себя ждать. Не отчаивайтесь, если изначальная бизнес-модель оказалась под угрозой. Возможно, что от успешного старта в совершенно новой и прибыльной сфере вас отделяет один-единственный прорыв.

ОТ ТРУДНОСТЕЙ К ВОЗМОЖНОСТЯМ

Пока другие руководители корпораций оплакивали невзгоды, вызванные экономическим кризисом начала 90-х, британский серийный предприниматель Ричард Брэнсон придумал, как повернуть сложившуюся ситуацию себе на пользу. Он хотел установить видеомагнитофоны в спинках кресел экономкласса Virgin Airlines. Как он пишет в своей книге «Теряя невинность», никак не получалось найти банк, который дал бы кредит в размере 10 миллионов долларов на модификацию самолетного парка авиакомпании. Многие руководители в таких обстоятельствах просто сдались бы и обвинили в своей неудаче «трудные времена». Брэнсон придумал кое-что нешаблонное. Он позвонил Филу Кондиту, на тот момент генеральному директору компании Boeing, и спросил: «Если я куплю у тебя 10 новых самолетов, ты установишь в них видеомагнитофоны в экономклассе?» В то время никто не покупал самолетов, и Boeing с удовольствием согласился на такие условия. Тогда Брэнсон сделал аналогичное предложение Airbus. В тяжелой экономической ситуации, в которой Брэнсону не удавалось взять кредит на 10 миллионов долларов на установку видеомагнитофонов, он получил 4 миллиарда на новые самолеты и видеомагнитофоны бесплатно. Более того, по его словам, ни до, ни после ему не удавалось купить воздушные суда по столь выгодной цене. Он не только решил финансовую проблему, но и приобрел значительное конкурентное преимущество.

Схожим образом Lexus превратил возникшую уже на первых шагах проблему в шанс укрепить репутацию бренда. Вскоре после того, как Toyota выпустила Lexus на рынок США, обнаружилась проблема с проданными автомобилями, которая грозила обернуться массовым отзывом продукции. Традиционно считается, что неудачи в самом начале деятельности, когда потребитель только формирует свои впечатления о бренде, могут нанести производителю непоправимый ущерб. Хорошо могу представить, как кто-нибудь выступает в роли «гласа разума», предлагая компании замять историю и постараться решить проблему как можно незаметнее. Но Lexus сделал все наоборот. Представители компании связались с каждым покупателем и сообщили, что у автомобиля может быть неисправность. А потом они перевернули все с ног на голову. Чтобы свести к минимуму неудобства новоиспеченных клиентов, фирма отправила механиков прямо в их офисы и дома, чтобы провести диагностику и при необходимости на месте выполнить ремонт. Помимо этого, работники тщательно мыли автомобиль изнутри и снаружи, чтобы тот выглядел лучше, чем прежде. С тех пор эта маленькая деталь стала для Lexus частью формулы успеха. Насколько я знаю, идея отправить специалистов домой к каждому покупателю автомобиля не имела прецедентов в истории индустрии. Покупатели не могли не обратить на это внимания. В итоге вынужденная программа по обнаружению и устранению дефектов не только не навредила имиджу бренда, но и заставила каждого владельца Lexus рассказывать, какое потрясающее обслуживание предоставляет их автодилер. Дорого ли обошлась эта затея? Еще бы! Но акция стала ключевым элементом долгосрочной маркетинговой стратегии, в рамках которой лакшери-бренд строил репутацию с нуля, а со временем смог достичь ведущих позиций по степени удовлетворенности покупателей. Оглядываясь назад, можно с уверенностью сказать, что это было очень удачное вложение денег, которое способствовало созданию положительного образа компании на долгие годы.

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ ПРЕПОНЫ

Один из мифов, окружающих мир инноваций, состоит в том, что компании, которым в тот или иной момент удалось совершить революцию в своей сфере, на протяжении всей истории поощряли новаторство и давали сотрудникам полную свободу в работе над новыми идеями и проектами. Когда мы говорим о таких компаниях, как Pixar, Virgin или Target, предполагаем, что все они поощряли новшества. Однако я обнаружил, что многие фирмы из числа самых передовых продвигают инновации на организационном уровне. Как только той или иной компании удается придумать революционный продукт или услугу, живущий в корпоративном мире миф получает развитие, наделяя успешное учреждение репутацией этакого щедрого благодетеля, с удовольствием помогающего своим сотрудникам в поиске всего самого лучшего и необычного. В реальности же командам часто приходится преодолевать препятствия, заботливо и с самыми лучшими намерениями расставленные руководителями.

Возьмем для примера историю компании 3M — производителя стикеров Post-it и тысяч других остроумных изобретений. Процветающий в 3М творческий подход во многом сформировался благодаря упорным и дотошным сотрудникам. Наверняка вы знаете историю возникновения Post-it, но вряд ли слышали, как была изобретена малярная лента и скотч. Эта история хорошо иллюстрирует, как нестандартным личностям приходится перескакивать через выстроенные в организации барьеры на пути к новациям.

• ПРЕГРАДА 1: ДАВЛЕНИЕ ПРИНЦИПА «ПРОСТО ДЕЛАЙ СВОЮ РАБОТУ»

В 1921 году Ричард Дрю, который незадолго до этого был отчислен из колледжа и вечерами подрабатывал игрой на банджо в составе музыкальной группы, игравшей в местном танцевальном зале, а днем учился на инженера на заочных курсах, устроился в 3М на должность техника-лаборанта. Одной из немудреных рабочих обязанностей Дрю была доставка пачек пробников наждачной бумаги Wetordry в находящийся неподалеку магазин косметических товаров St. Paul. Во время одного из таких походов красильщик автомобилей начал ругаться потому, что испортил свою двуцветную покраску.

Большинство лаборантов просто сочли бы красильщика брюзгой и быстро забыли о произошедшем. Но Дрю прислушался. Двуцветная покраска пользовалась в 20-е бешеной популярностью, а ее кустарная технология предусматривала использование газеты, клея и оберточной бумаги. На тот момент более надежного способа укрывать участки поверхности одного цвета, чтобы покрасить другие, просто не существовало. Дрю пообещал красильщику, что изобретет специальную ленту, удобную в работе. То, что 3М на тот момент производила только наждачную бумагу и едва сводила концы с концами, а Дрю был лишь младшим техником-лаборантом, не имело значения. Дрю сразу понял, что у фирмы уже есть основа для будущей малярной ленты: если при производстве наждачной бумаги не наклеивать абразивного слоя, получится клеящаяся бумага для переноса красящего слоя.

• ПРЕГРАДА 2: БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ ПРЕПОНЫ В КОРПОРАЦИИ

Вооруженный своей находкой и желанием решить дилемму красильщика автомобилей, Дрю начал экспериментировать с растительными маслами, каучуками, камедью, льняным семенем и клейким глицерином, пытаясь создать достаточно эффективное клеящее средство. Когда президент компании наконец узнал, чем занимается его лаборант, он приказал забыть о бессмысленной затее и приступить к своим должностным обязанностям — разработке улучшенной наждачной бумаги. На протяжении одного рабочего дня Дрю делал вид, что внял наставлению. Но через несколько недель президент понял, что тот как ни в чем не бывало продолжает свое дело. И на этот раз он решил не вмешиваться. Наконец, Дрю попросил денег на покупку бумагоделательной машины. Президент подумал над его предложением — и отказал. Однако Дрю не собирался сдаваться. Его должность предусматривала возможность утверждать покупки в пределах 100 долларов. И он купил машину в счет нескольких ордеров по 99 долларов, которые ему удалось прибрать к рукам. Итог? В 1925 году Ричард Дрю произвел первый в мире образец малярной ленты шириной пять сантиметров. Ее достаточно было прижать оборотной стороной, покрытой адгезивным составом, к любой поверхности, чтобы лента прочно к ней приклеилась. Как и планировал Дрю, первыми покупателями товара стали производители автомобилей из Детройта. Несоблюдение приказов начальства и несогласованная трата денег фирмы на прототипы не только не стоили Дрю работы, но и стали знаковой для бренда 3М, который словно заявлял, что для него нет ничего невозможного.

• ПРЕГРАДА 3: НЕ ЗАЦИКЛИВАТЬСЯ НА НЕУДАЧНЫХ ПЕРВЫХ ПОПЫТКАХ

Несколько лет спустя фирма по производству изоляционных материалов заказала у 3М разработку водонепроницаемого затвора для холодильных железнодорожных вагонов. Так получилось, что примерно в то же время DuPont изобрел целлофан. Дрю сразу задался вопросом, нельзя ли покрыть новый материал клейким слоем. Путь от первых прототипов прозрачной пленки к конечному продукту был непрост. Заказчик, занимающийся производством изоляции, вскоре потерял интерес к созданию непроницаемой пленки. Дрю же упорно продолжал работать над реализацией своего замысла.

Усилия Ричарда Дрю привели к тому, что в 1930 году скотч был изобретен, но его продажи в первый год составили жалкие 33 доллара. 3М предусматривала, что новая лента главным образом будет использоваться для заклеивания коробок, но конкурирующая фирма предложила запечатывать швы специальным раствором при высокой температуре, и казалось, что этот сегмент рынка потерян, что разгар Великой депрессии — не лучший момент для производства нового продукта. Но парадоксальным образом скотч в эти трудные времена стал одним из непременных атрибутов любого американского домашнего хозяйства. Фермеры заклеивали клейкой лентой треснутые яйца индейки. Обыватели использовали ее для ремонта порванных книжных страниц и сломанных игрушек. Несмотря на конкуренцию с устройством для температурного запаивания, многие поставщики продуктов питания упаковывали товары с помощью скотча. Во время Второй мировой войны спрос на ленту был настолько велик, что иногда для его удовлетворения не хватало производственных мощностей.

Если бы Дрю не нарушал и не обходил существующие правила, ничего этого бы не произошло. Его будто бы инстинктивно влекло к придумыванию новых продуктов и к борьбе с нежеланием собственной компании идти на риски. Он был истинным Барьеристом в самом широком смысле этого слова: одним из тех редких новаторов, кому удалось создать не один, а сразу два чрезвычайно успешных продукта. У него это получилось потому, что Дрю прислушивался к запросам потребителей и неуклонно шел вперед, несмотря на все сомнения руководства и нестабильность рыночной ситуации.

Не приходится удивляться, что в итоге Ричард Дрю стал легендой 3М и символом стремления компании к новому. Своими достижениями он доказал, что в одиночку Барьеристы способны играть важнейшую роль в изменении курса всей компании. Действительно, настоящая сила любой организации зачастую состоит в амбициях и воображении ее самых творчески одаренных (а иногда и самых упрямых) сотрудников. Будучи новатором, Дрю доказал, что в мире инноваций молния вполне может ударить дважды в одно место.

НАСТОЯЩИЕ БАРЬЕРИСТЫ

Выступление спортсменов-барьеристов может стать настоящим источником вдохновения, ведь метафора человека, преодолевающего препятствия, обретает в нем предметное выражение.

Может быть, вы смотрели олимпийские соревнования по бегу с препятствиями. Действительно, их нужно увидеть, чтобы поверить, насколько это сложно. Выдающиеся спортсмены бегут почти так же быстро, как будто на их пути нет барьеров. Взять, к примеру, бегунов на дистанцию 400 м с препятствиями. Это одно из самых драматичных легкоатлетических состязаний олимпийского турнира. Прыжки с препятствиями требуют высокой скорости, умения удерживать равновесие, идеальной координации движений, выносливости и мужества. К тому моменту, когда Эдвин Мозес в середине 1970-х годов начал свою феноменальную десятилетнюю эру доминирования на мировых соревнованиях, практически все остальные барьеристы делали 14 шагов между десятью преградами по 90 сантиметров. Мозес не побоялся пойти против традиции и стал делать 13. Помимо этого, он выстраивал свои тренировки в соответствии с данными последних научных исследований. И результаты показывал невероятные! С 1977 по 1987 год Мозес выиграл 122 старта подряд. Его мировой рекорд 1983 года со временем 47,02 секунды до сих пор, спустя более трех десятилетий, остается вторым результатом в истории. Дистанцию 400 м без барьеров Мозес пробегал за 45 секунд. Другими словами, перепрыгивая 10 высоких преград, он прибавлял к своему времени немногим более двух секунд.

Великие Барьеристы не позволяют препятствиям замедлить свое движение вперед, а тем более остановить его. Значит, высота барьера зависит только от вашего восприятия.

БАРЬЕРИСТ-БЛОГЕР

Диего Родригес — один из наших сотрудников-бумерангов. Он ушел из IDEO для того, чтобы получить степень MBA Гарвардского университета, потом какое-то время работал на Intuit в качестве бренд-менеджера проекта QuickBooks Online (быстрый доступ к книгам онлайн). Будучи частью маркетинговой команды Intuit, Диего придумал кое-что, что должно было привлечь внимание к онлайн-сервису, а в итоге и клиентов. Диего понимал, насколько мощным ресурсом являются блоги, и хотел использовать их для раскрутки продуктов своей компании. Большинство членов маркетинговой команды не видели за блогингом особого будущего (подобно тому, как в предыдущем поколении многие в грош не ставили интернет) и предупреждали, что Диего тратит время впустую. «Эта задача не входит в список наших важнейших проектов», — говорили ему. На деловом диалекте приверженцев принципа «шести сигм» это означает «забей».

Оплата хоста для блога стоила целых 13 долларов в месяц, и эта преграда была более существенной, чем вы думаете. Во-первых, Диего не мог официально выбить такую сумму у начальства (трудно поверить, учитывая, что речь идет о компании масштаба Intuit). «Дело было к концу четвертого квартала, и финансирования к тому моменту не оставалось уже ни на что», — вспоминает он. Во-вторых, как бы абсурдно это ни звучало, по словам Диего, «никого в компании невозможно было убедить, что важный для маркетинговой стратегии шаг обойдется всего в 13 долларов в месяц». Однажды в пятницу во время обеденного перерыва Родригес убедил одного знакомого руководителя Intuit расплатиться за хостинг с личной кредитной карты. На тот момент буквально никто в компании не знал, что он затевает. Выходные Диего потратил, чтобы написать в свой блог дюжину статей. Не теряя времени даром, он позвонил женщине, которая занималась дизайном и удаленно работала на компанию, и спросил, не сможет ли она сделать простое графическое оформление для сайта к вечеру воскресенья. Прошло всего несколько дней, а Диего уже вовсю вел блог, где рассказывал о своих любимых функциях сайта QuickBooks, давая профессиональные советы по их использованию. Каким-то образом у него получилось протащить ссылку на свой блог на главную страницу компании. После этого два дня подряд новые посетители появлялись на странице его блога со средней скоростью один человек в минуту. Он чувствовал, что его скоро ждет величие. Или увольнение.

Департамент маркетинга Intuit выпустил информационное сообщение, где говорилось, что компания не будет заниматься блогами, при этом никто, очевидно, не знал, что один блог у нее уже есть. В 2004 году блогосфера все еще была довольно-таки узким кругом посвященных, поэтому, как только ее звезда Роберт Скобл заметил, что Intuit (или по крайней мере какой-то относящийся к компании ренегат) завела блог, он похвалил ее за новаторство и дал ссылку на блог Диего у себя на страничке. С тех пор блог Диего зажил собственной жизнью.

Все новые и новые посетители и пользователи сервиса заходили в блог и оставляли хвалебные отзывы, писали что-нибудь вроде «это здорово!». Как и многие продвинутые в отношении интернета компании, Intuit время от времени платит за то, чтобы их сайт оказывался в топе поиска Google. Но тут количество посетителей выросло само по себе, ведь все больше блогов и других сайтов давали у себя ссылки на страничку Диего о QuickBooks. К тому моменту, когда коллеги Диего из департамента менеджмента наконец узнали, что у их компании есть блог, ресурс уже успел набрать огромную популярность. Конечно, у успеха много друзей. Руководители Родригеса пришли к мысли, что создание блога было отличной идеей, хоть и прокрадывалось, должно быть, недовольство обманом. Дело в том, что Диего по характеру Барьерист. Если бы он смирился с изначальным отказом и не проявил несгибаемой воли, необходимой каждому Барьеристу, никакого успеха бы не было. Именно в этом и состоит искра, которую Барьерист привносит в команду.

БАРЬЕРИСТЫ В ПОДПОЛЬЕ

Вот вам история об Apple, которую можно было бы назвать неправдоподобной голливудской сказкой, если бы она не была чистой правдой. Сейчас Рон Авицур возглавляет свою компанию, но в 1993 году он был внештатным сотрудником Apple. Авицур работал над большим проектом: строящим графики функций калькулятором, упрощающим студентам решение математических задач. Когда проект отменили, загоревшийся энтузиазмом Авицур продолжил работать над ним, несмотря на отсутствие финансирования. Когда понял, что удостоверение внештатного сотрудника все еще позволяет ему проходить через охрану и попадать в офис Apple, он устроил рабочее место в пустом кабинете и стал сам себе цехом опытного производства. Вскоре его друг Грег Роббинс, также работавший в Apple, оказался без проекта, и команда разработчиков калькулятора удвоилась. Друзья посвящали проекту по 12 часов семь дней в неделю, выкладываясь по полной, чтобы воплотить мечту в жизнь. Ни зарплаты. Ни официального одобрения. Их работа вообще не была согласована с руководством — вперед их подгонял исключительно дух Барьеристов. Конечно, в конце концов их обнаружили. Однажды уборщица зашла в комнату, чтобы обследовать незанятое помещение, и увидела, что оно занято Авицуром и Роббинсом. «Ребята, кто вы такие?» — спросила она и позвала охранников. Их пропуска были наконец зарегистрированы как недействительные, и их попросили покинуть здание. Что они, разумеется, и сделали. Но дух настоящих Барьеристов взял свое, и уже на следующий день они снова были в своем офисе, проскочив в здание за спинами действующих служащих.

На протяжении многих недель друзья продолжали украдкой проникать в офис, попутно заручившись поддержкой «подпольной» группы инженеров Apple, которые были в восторге от их проекта и хотели помочь. Рон и Грег даже получили доступ к редким экспериментальным моделям компьютеров, на которых могли тестировать свою программу, используя мощности еще не выпущенных в массовое производство машин. Они получали помощь от специалистов по графическому дизайну, тестеров пользовательского интерфейса, экспертов по автоматизированному тестированию программ, составителей документации — в общем, в их распоряжении оказались все ресурсы, необходимые для создания полноценной рабочей версии программного обеспечения.

Было понятно, что если они хотят запустить свой калькулятор в продажу, то рано или поздно им придется выйти из подполья, поэтому в один из дней они провели демонстрацию своего прототипа перед группой руководителей Apple. С помощью верных его делу знакомых Авицуру удалось завоевать расположение администрации. Несмотря на это он, что удивительно, все еще официально не числился сотрудником компании. Так что они с Роббинсом продолжали каждый день тайком проникать в здание, пока один инженер не сжалился и не выбил им пропуска внештатных сотрудников.

В конце концов забег начался, барьеры были преодолены и строящий графики калькулятор был установлен на 20 миллионов компьютеров Macintosh. Сейчас Авицур — генеральный директор компании Pacific Technology, которая продолжает разрабатывать улучшенные версии калькулятора (права на них в соответствии с лицензионным соглашением принадлежат Apple). Теперь, когда Авицуру нужно попасть в офис Apple, ему больше не нужно красться мимо охраны.

СИЛА ОБОСНОВАННОГО ОТКАЗА

Когда я думаю о роли Барьериста, сразу представляется человек с необыкновенной способностью к сопротивлению, не признающий отказов. Но иногда даже Барьерист может использовать силу слова «нет». Иногда обстоятельства складываются так, что необходимо отвергнуть первоначально выбранную стратегию, чтобы потом найти верный путь к поставленной цели. В качестве иллюстрации этого принципа возьмем одну историю. Несколько лет назад успешный молодой интернет-предприниматель Кевин Маккерди пришел с чрезвычайно привлекательной идеей. Когда он вошел в офис, у него в руках был ноутбук Sony VAIO, на котором он показал сканированные изображения журнала. Его цель была проста и амбициозна: он хотел, чтобы зарождающийся мир цифровой прессы принадлежал ему.

Маккерди знал, что именно IDEO в свое время разработала Softbook — первый в мире электронный ридер. Если мы сделали такое устройство для чтения книг, то почему бы не соорудить нечто похожее для журналов? Будучи состоятельным бизнесменом, Маккерди был готов финансировать проект. И никаких организационных преград.

И мы начали делать прототипы. Сразу появились технические проблемы: размер и форма экрана, продолжительность работы батареи, не говоря уже о таких нюансах, как специфические привычки людей, читающих журналы. По мере работы над проектом наша команда все лучше осознавала всю силу цифровых медиа. Издателям больше не придется платить за печать и распространение своей продукции, а рекламные объявления смогут стать более «умными» и интерактивными. На тот момент на одно домохозяйство в США приходилось в среднем восемь подписок на различные журналы, так что целевой рынок был весьма велик.

После нескольких попыток сделать прототип ридера для журналов мы поняли, что от существующего «железа» придется отказаться. Мы сказали Маккерди, что по части комплектующих задача перед нами стоит чрезвычайно тяжелая. Существовало сразу несколько причин, по которым выпуск на рынок устройства для чтения журналов, вероятно, провалился бы: от высокой стоимости производства до проблем с продажами отдельного продукта. Наш опыт говорил, что барьер, стоящий перед разработкой инновационной компьютерной техники, весьма высок. Мы успели решить несколько задач по созданию компьютерных устройств, управляемых стилусом, прежде чем лед наконец тронулся и наше сотрудничество с Palm Computing обернулось знаковым успехом. Мы могли сделать прекрасную читалку для журналов, но, как и Softbook до нее, это устройство, вероятно, слишком сильно опередило бы свое время.

Маккерди, как опытный предприниматель, не привык рассчитывать на неудачу в начинаниях. В то же время он обладал изрядной гибкостью, необходимой для поиска пути к успеху. Он был достаточно прозорлив, чтобы увидеть, насколько серьезные выводы можно сделать на основании первых прототипов, достаточно сметлив, чтобы понять, насколько они приблизили его к новым открывающимся возможностям. Ни один из наших сотрудников, работавших над проектом, не разочаровался в первоначальной идее. Вместе мы разработали программу для онлайн-подписки на журналы. Задача стояла непростая. Онлайн-версии должны были выглядеть как бумажные, а процесс чтения — максимально близок к привычному.

К весне 2002 года принадлежащая Маккерди компания Zinio запустила сайт и веб-сервис. В настоящее время программа для чтения Zinio считается одной из лучших на рынке. Конкуренция высока, но компания уже получает прибыль и успела набрать приличные обороты — продать 26 с лишним миллионов цифровых копий. С ней сотрудничают более 200  журналов — от Businessweek до Cosmopolitan. Преимущества чтения журналов онлайн очевидны — проще искать и хранить информацию, не говоря о том, что их удобнее читать в поездках; у сервиса Zinio уже есть подписчики более чем в 100 странах.

Заслуга в успехе принадлежит прежде всего Маккерди. Именно у него родилась идея, именно он своей энергией довел проект до конца. Но нам хватило проницательности сказать, что амбициозный план по разработке устройства был чрезмерен. Он же проявил гибкость и ум, изменив проложенный уже курс.

Какой же урок можно извлечь из этой истории? Иногда перед тем, как сказать «да», нужно сперва сказать «нет».

НЕТ ДЕНЕГ? НАПЕЧАТАЙТЕ СОБСТВЕННЫЕ

Стратегически продуманное использование инноваций для преодоления различных преград — отнюдь не прерогатива стартапов и небольших специализированных магазинов. Возьмем в качестве примера компанию Cargill, одного из крупнейших производителей продуктов питания в мире, на которую в разных странах работают более 100 тысяч человек. Пару лет назад в Зимбабве разразился финансовый кризис, и Cargill столкнулась с проблемой, которая едва ли встречалась на вашем пути: во всей экономике страны в обращении не было достаточного количества денег, чтобы организация могла выплачивать заработную плату фермерам хлопковых плантаций. После того как все мыслимые меры по изысканию наличных денег не принесли результатов, Cargill пошла на беспрецедентные меры: создала собственные деньги. Де-юре красиво напечатанные купюры компании были чеками на предъявителя с установленной стоимостью. Для страны, национальная валюта которой страдала от сильнейшей инфляции, новые чеки стали вполне законной заменой. Уже через несколько дней после выпуска чеки стоимостью примерно доллар за штуку начали принимать розничные и оптовые магазины. Несмотря на то что они, конечно, не являлись официальной национальной валютой, репутация Cargill в стране была настолько крепка, что их принимали и использовали столь же активно. А фермерам они помогли получать за труд своевременную оплату.

МАКРОБАРЬЕРЫ И МИНИ-ЗАВОДЫ

Любой человек, на своем опыте увидевший, как революционная инновация набирала обороты, скажет, что такие явления ни в коем случае не являются запрограммированными. Выбор подходящего момента для выпуска продукта на рынок и конечный результат благородного труда экспериментаторов никогда не обречены на успех — иначе это не называлось бы экспериментом. Посмотрите вокруг и спросите, какие из находящихся на взлете новаций принадлежат будущему, время которого еще не настало. На мой взгляд, один из удачных примеров, который пока приживается удивительно медленно, это распространение мини-заводов для производства алюминиевых банок для безалкогольных напитков. Как вы, возможно, знаете, мини-заводы в сталеобрабатывающей промышленности завоевали немалую популярность, а такие производители с низкими издержками производства, как Nucor, стабильно отнимают долю рынка (и капитализации) у гигантских концернов, например Bethlehem Steel. Теперь инновационная технология грозит повторением ситуации в алюминиевой промышленности. Гэвин Виатт-Мейер и Дон Харрингтон из Kaiser Aluminum разработали технологический процесс, поставивший крест на традиционном двухнедельном, состоящем из 14 этапов цикле производства. Мини-заводу для изготовления банок требуется всего полдня. К тому же новые станки стоят вдвое дешевле, чем обычные, что существенно снижает затраты на производство тонны продукции, а небольшой размер позволяет размещать их рядом с разливочным цехом.

В чем же загвоздка? Kaiser построили свой первый прототип в 1997 году, и тогда алюминиевая промышленность еще не была готова к этой новой технологии. И все же не думаю, что у нее нет шансов. Некоторые революционные идеи долго вызревают, но, когда их время все же приходит, они оправдывают ожидание сторицей.

Например, я помню, как впервые увидел прототип устройства цифровой обработки сигналов (ЦОС) — тогда оно еще называлось цифровым зеркалом. Это произошло в 1991 году, во время визита в офис компании Texas Instruments. Технологию разработал сотрудник TI Ларри Хорнбеком еще в 1977 году и с тех пор она на редкость неторопливо «вызревала». Прошло почти 20 лет — и в 1996 году были проданы первые экземпляры устройства. Сегодня о невероятно медленном старте почти никто не вспоминает. ЦОС стал эталоном в области проецирования компьютерного изображения. TI владеет более чем сотней патентов на различные применения этой технологии и продает более пяти миллионов изделий, оснащенных ЦОС.

Какая у этой истории мораль? Иногда даже у великих идей уходит время, чтобы перевернуть статус-кво вверх дном. Когда в инфраструктуру индустрии вложены огромные средства, неважно, успела ли она устареть, — вы должны быть готовы, что новому продукту для успеха потребуется время.

СВЕТЛАЯ СТОРОНА

Роль Барьериста частично состоит в том, чтобы находить плюсы в любой трудной ситуации. Преграды стоит воспринимать не как проблемы, а как возможности. Вот пример фирмы Yoo-hoo из Нью-Йорка, производителя шоколадных безалкогольных напитков в ретростиле. Однажды принадлежавший фирме грузовик, продававший напитки, украли где-то на улицах города. Какие плюсы могут быть в ситуации, когда вас обокрали? Ребята из Yoo-hoo, известные богатой фантазией, выложили на своем сайте шуточную «ориентировку». Заодно объявили вполне серьезное вознаграждение за нахождение пропавшего автомобиля. Счастливчик получал возможность два года бесплатно пить шоколадный Yoo-hoo. Посетителям сайта предлагалось скачать постер «Пропал грузовик» и поучаствовать в его поисках. Одним словом, вполне будничная неприятность обернулась замечательной маркетинговой возможностью. Кампания могла бы продолжаться и дольше, если бы полиция Нью-Йорка не обнаружила оставленный грузовичок на одной из улиц несколькими днями позже.

Считаю, что многим компаниям стоит взять опыт Yoo-hoo на вооружение. Когда что-то идет не так, когда случаются небольшие неудачи и ошибки, в большинстве случаев следует относиться к происходящему с толикой юмора. Почти что любая слава лучше, чем безвестность. Так что в следующий раз, когда дела пойдут не совсем так, как вы ожидали, подумайте, как вам использовать эту ситуацию себе на благо.

УПОРСТВО ПРИНОСИТ ПЛОДЫ

В упорстве состоит вся сущность Барьериста. Недавно услышал одну историю из недалекого прошлого, прекрасно иллюстрирующую принцип «никогда не сдавайся». Рассказал мне ее Берт Сверси, бывший сотрудник Polaroid, работавший на компанию в первые годы ее существования. Когда моментальные снимки Polaroid еще были всем в новинку и пользовались огромной популярностью, одним из самых ярких персонажей в штате компании был 65-летний инженер Сид Уиттиер. Сид заработал на своих акциях Polaroid уже несколько миллионов, но несмотря на это каждый день ходил на работу, одетый, как правило, в свой любимый потрепанный пиджак.

В свое время Сид работал над первыми прототипами новой модели номер 150. Он создал отличавшийся высокой точностью механизм затвора (деталь, которая, на его взгляд, могла вывести модель на качественно новый уровень), но его вариант конструкции обошли вниманием, предпочтя прототип более молодого коллеги.

Несколько месяцев спустя, после того как инженеры Polaroid существенно улучшили выбранный вариант новой модели, внезапно выяснилось, что ее производство будет нерентабельным, и компании предстоял болезненный этап полного перезапуска всего процесса разработки вкупе с финансовыми потерями от задержки производства. Руководители рвали на себе волосы, всеми силами стараясь найти хоть какой-то выход из этого тупика. И в этот критический момент Сид Уиттиер открыл ящик своего рабочего стола и достал готовый проект модели, оснащенный новым затвором его конструкции. Все это время этот миллионер предпенсионного возраста был настолько уверен в перспективности своей идеи, что продолжал работать над ней по вечерам и в выходные уже после того, как от нее официально отказались. Непоколебимое упорство Сида спасло Polaroid, и его концепт-модель была выпущена в производство.

СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ПОДДЕРЖАНИЮ СТАТУС-КВО

Из истории о Polaroid я вынес следующий урок: если сохранять оптимизм, несмотря на критику тех, кто «знает лучше», это может принести плоды. Поверьте, я ни в коем случае не хочу сказать, что вам не стоит доверять мнению специалистов. Но природа экспертного знания такова, что эти люди волей-неволей становятся защитниками традиционного знания. Они в курсе, какие решения работали в прошлом, и пользу этих навыков было бы глупо недооценивать. Иногда новая идея, подход или же просто необычные внешние условия со всей очевидностью демонстрируют устаревание прежних взглядов.

И я, и мой старший брат Дэвид преодолевали сопротивление всезнающих критиканов в последнем классе школы. Оба мы подали документы в колледжи, предъявлявшие высокие требования к студентам, и оба сомневались в успехе. У каждого под боком находился «эксперт», пользовавшийся нашим доверием и призывавший снизить планку. Школьный методист говорил, что Дэвиду будет трудно учиться в Университете Карнеги — Меллона, что он расположен слишком далеко от дома. Четыре года спустя уже мой методист заявил мне, что Оберлинский колледж «съест парня из маленького провинциального городка живьем». «Не рискуй, — как бы внушали нам эти люди. — Пойди учиться поближе к дому, не мечтай о том, чему не бывать. Не поднимай планку чересчур высоко». В некоторой степени такие эксперты, как правило, правы. Они, конечно, основываются на куда большем объеме данных, чем среднестатистический человек. Они могут в мельчайших подробностях рассказать, «как на самом деле делаются дела». Карнеги — Меллон действительно оказался невероятно требователен к студентам, и Дэвиду пришлось несладко с математикой и физикой. Оберлин действительно был чем-то невероятным для человека, который ни разу в жизни не пробовал бейглов и китайской еды и уж тем более не читал ни «Смерти Ивана Ильича», ни Генри Дэвида Торо. Но так называемым специалистам в данном случае должно быть стыдно; они пытались внушить, что у нас ничего не выйдет, свести на нет наш юношеский энтузиазм. И слава богу, что мы их не послушали! Дэвид стал профессором Стэнфорда с собственной кафедрой и с нуля создал IDEO. А мне Оберлин подарил жажду знаний и любовь к тексту, которая стала для меня огромным подспорьем в жизни.

Так что делайте все для того, чтобы Барьеристы процветали в вашей компании. Создавайте для них все условия. Иногда может показаться, что они чересчур упрямы. Но это может быть плюсом. Барьеристы прислушиваются к мнению специалистов, но не позволяют им диктовать решения, принимая их самостоятельно как в карьере, так и в жизни. Иногда игнорирование мнения профессионалов может превратить стоящую перед вами стену в дверь.

И вы найдете собственный путь.

Отправить