Книга: 10 героев вашего бизнеса
Назад: Как выкрутиться из трудного положения
Дальше: Глава 6. Режиссер

ГЛАВА 5

КОЛЛЕКТИВИСТ

Долгая история человечества (и животных также) показала, что побеждали те, кто научился эффективно сотрудничать и импровизировать.

Чарлз Дарвин

Томас Эдисон вошел в историю как величайший изобретатель в истории США частично потому, что был мастером коллективизма, защищал и всячески поддерживал талантливые и прекрасно скоординированные команды, создававшие удивительные изобретения. Когда Англии во время Второй мировой войны потребовалось расшифровать использовавшиеся немецкой армией коды «Энигмы», то в Блетчли-парк была собрана группа ученых-естествоиспытателей, математиков и инженеров, которая совершила мощный мозговой прорыв, решивший самую значительную разведывательную задачу всей войны.

Кто такие Коллективисты? Таких людей знает каждый. Это те, кто перемешивает содержимое кастрюли, объединяет людей, чтобы решить стоящую перед коллективом задачу. Они дальновидные универсалы, обладающие волей и навыками для преодоления организационных препон, их цель — выманить нас из берлог, чтобы работать сообща, объединить силы специалистов разных направлений. Работая в команде, они зачастую ведут людей за собой, не занимая при этом места лидера, используют развитые навыки общения, чтобы сплотить коллектив общей целью в ситуации, когда единство команды под угрозой. Когда запас энергии исчерпан, а энтузиазм угас, никто не вдохнет в группу жизнь лучше, чем Коллективисты.

Своему появлению IDEO обязана прежде всего необычному творческому союзу. Когда я присоединился к фирме, она в честь своего основателя носила название David Kelley Design. Это был маленький бизнес, выполнявший инженерные проекты. Мы действительно хотели хотя бы немного изменить мир — и мой брат в 1990 году решил, что нам будет намного проще сделать это, если мы расширим спектр направлений своей деятельности. В 1991 году по его инициативе был создан тройственный союз его фирмы с компанией Билла Моггриджа ID Two (которая тогда базировалась в Сан-Франциско и в Лондоне) и Майка Наттолла Matrix Product Design. Вместе три компании реализовали более 60 проектов. Нужно сказать, что свести вместе организации, которые, с одной стороны, хорошо дополняли друг друга, а с другой — частенько соперничали, было крайне смелым шагом. И все же новоиспеченный союз с самого начала заработал как часы. Дух сотрудничества, укрепляемый многочисленными успешными совместными проектами, стал основой для безболезненного слияния.

В последние 15 лет самая выдающаяся отличительная черта IDEO — способность и готовность взаимодействовать с компаниями и организациями самых различных профилей и направлений. Мы помогали больницам сделать пребывание пациента в палатах более комфортным, модернизировали дизайн самолетов, поездов и автомобилей, сотрудничали с ведущими университетами страны, разрабатывая для них инновации в области учебного процесса. Наконец, нам даже довелось привнести кое-какие новые идеи в работу Налоговой службы США. Как сказал по этому поводу один из наших любимых заказчиков, сотрудничество, возможно, самая сильная сторона IDEO.

Но было время, когда наша фирма сочла бы эту характеристику издевкой, а не комплиментом. Когда мы занимались главным образом разработкой дизайна продуктов, мы видели свою функцию в том, чтобы придумывать идеальное решение и передавать его заказчику. Сегодня мы чаще всего работаем бок о бок с командой заказчика, непосредственно влияем на его корпоративную культуру, меняем принятые у партнера методы, передавая ему инструменты, необходимые для дальнейшего прогресса. Опыт работы в управленческом консалтинге говорит, что «правильный» ответ ничего не стоит, если руководство заказчика откажется от него еще до начала реализации проекта. Когда становится трудно сказать, где заканчивается наш вклад в общее дело и начинается зона ответственности нашего партнера, мы знаем, что движемся в правильном направлении. В последние годы фирменным знаком успеха для проектных команд IDEO стало повышение сотрудников компании-партнера, участвовавших в совместном проекте.

Так кто же такие Коллективисты? В чем их роль? Это редкие люди, что ценят успехи команды выше своих собственных, а проект больше личных достижений. Эти люди готовы отложить на время свою работу ради того, чтобы помочь уложиться в жесткие сроки сдачи вашей. Коллективист — это тот, на кого вы можете положиться: он поможет именно тогда, когда помощь нужнее всего.

Коллективисты могут стать щитом, ограждающим проекты компании от скептически настроенных сотрудников. Обращение со стороны начальства зачастую только раззадоривает таких людей, в то время как мудрый Коллективист может применить прием своеобразного корпоративного джиу-джитсу и перевести силу протеста в конструктивное русло. Мы наблюдали нечто подобное десятки раз. Один или два члена объединенной проектной команды заявляют, что все замыслы — пустая трата времени. Если Коллективисту удастся убедить этих скептиков в правильности выбранного курса, они могут стать лучшими союзниками. С пылом новообращенных они поддержат идею проекта и процесс его реализации. Такое происходит чаще, чем можно подумать. И дает великолепные результаты.

Коллективисты знают, что командные забеги выигрываются и проигрываются при передаче эстафетной палочки. Они превосходно умеют наладить контакт между отделами компании и отдельными сотрудниками. Именно таким умением обладает одна из самых молодых наших сотрудниц Майя Пауч. Когда она проходила собеседование о приеме на работу, мы осознали, что она подойдет в один из наших срочных проектов. Мы сказали, что немедленно начнем подготовку всех документов о зачислении в штат, если она готова приступить. За два месяца предстояло изучить закономерности потребления продуктов питания в Латинской Америке и на основе этих данных придумать новые продукты. Майю не удивило, что в круг ее обязанностей как нового сотрудника входили задачи для новичков вроде сбора необходимых для моделирования материалов и конструирование простеньких образцов. Когда работавшей в Мексике команде потребовался еще один специалист по человеческим факторам, Майя вызвалась помочь. Когда руководитель проекта ушел из IDEO, чтобы возглавить собственную фирму, Майя заняла его должность, и почти сразу ей потребовалось делать важнейшую презентацию для заказчика в Мехико. Она даже специально для этого случая подтянула свой испанский, чтобы уж точно правильно произнести имена всех присутствующих. Презентация прошла великолепно. Коллективисты говорят с командой на одном языке и показывают себя с лучшей стороны в самых тяжелых условиях.

НЕОБЫЧНОЕ ПАРТНЕРСТВО

Когда речь заходит об инновационных бизнес-партнерствах, то гиганты пищевой промышленности и сети продуктовых магазинов — далеко не первые компании, пришедшие на ум. Особенно в Кремниевой долине, известной разнообразными стартапами. Но именно они предлагали революционные новинки, причем именно тогда, когда собирались за столом переговоров и были готовы к сотрудничеству.

Не так давно производитель продуктов питания Kraft Foods и супермаркеты Safeway сотрудничали в рамках вполне стандартного соглашения между производителем и магазином. Другими словами, многое в их взаимоотношениях нуждалось в улучшении. Рон Волп, директор Kraft по цепочкам поставок, был уверен, что может все изменить к лучшему, если только сумеет использовать коллективные знания и опыт обеих компаний.

Стоявшая перед ним задача мало чем отличалась от тех, что возникают перед руководителями цепочек поставок по всему миру. Рабочий день Волпа состоял из маленьких дел; ему без конца приходилось реагировать на требовавшие оперативного разрешения локальные проблемы. Например, грузовик не приехал вовремя, один товар поставили вместо другого, или произошли неувязки с ценой. Справляться с ежедневной лавиной телефонных звонков и сотен электронных писем мучительно тяжело. У Волпа почти не было времени и сил для того, чтобы разрабатывать долгосрочные стратегии. Что же он сделал? Нашел возможность для внедрения инновации.

Волп созвонился с Линдой Норгрен, занимавшей аналогичную должность в Safeway, и спросил, готова ли она поучаствовать в совместном новаторском проекте. Он сформулировал это так: «Почему бы не снести стены, не убрать препятствия, не начать с чистого листа и не посмотреть, что можно сделать лучше?» Норгрен заинтересовалась, но проект все равно был под угрозой. Дело в том, что несколько продавцов, работавших под начальством Волпа, не слишком торопились на назначенную встречу персонала обеих компаний и ее дважды пришлось переносить.

Несколько месяцев пришлось согласовывать свободные часы, и вот команды Kraft и Safeway наконец собрались вместе в офисе IDEO в Пало-Альто, где также присутствовали мои коллеги Питер Куглан и Илья Прокопов, работающие в команде трансформаций. Целью общего собрания было найти эффективный способ объединения двух систем: управления запасами Kraft (СУЗ) и учета Safeway. По сути, СУЗ позволяет основным поставщикам самим управлять поставляемыми запасами и заказами своей продукции, которая после заявки распределяется по складам Safeway. Если такая процедура работает как следует, то достигается идеальное равновесие: продукции всегда ровно столько, сколько нужно. По ходу обсуждения две компании решили расширить спектр решаемых проблем. Они поняли, что могут сделать нечто большее, чем просто улучшить СУЗ.

Еще до появления конкретных идей сотрудники двух компаний познакомились друг с другом, что для эпохи цифровых коммуникаций уже немало. Волп знал по именам только половину работников Safeway и был уверен, что представители торговой компании в свою очередь не могут похвастаться этим и в отношении его подчиненных. Объединенная команда провела сессию мозгового штурма и разделилась на несколько подгрупп, изучавших отдельный вопрос. Обсуждение мало-помалу продвигалось. Несколько особенно энергичных участников набросали на стикерах заметки о бюрократических препонах, с которыми им приходится сталкиваться на работе. Люди рисовали кусочки печенья Oreo вместо круговых диаграмм и кидались сырными палочками, чтобы развеяться. День еще не подошел к концу, а объединенная команда уже набросала 133 идеи. Участников распределили по пяти направлениям. Все задались целью сформулировать общие цели и вместе работать над стратегией, маркетинговыми мероприятиями, организацией логистики и обновлением текущей информации.

Каждая команда должна была сделать несколько прототипов. Все могло на этом и закончиться — многообещающий первый день, а потом медленное погружение обратно в рутину, в принятые рабочие процессы в собственных компаниях. Но Волп придумал кое-что простое и эффективное. Он получил разрешение собрать у всех участников адреса электронной почты. За это следует отдать должное Safeway — компания не побоялась открытости информации, а ведь многие были бы категорически против беспрепятственного общения представителей другой организации с их сотрудниками. После того как воодушевление первой встречи улеглось, несколько имейлов и договоренность со всеми участниками проекта о еженедельных отчетах о проделанной работе помогли Волпу продолжить подгонять команды и держать их в курсе происходящего. Одни стали отставать от графика, другие выдержали темп. В это время IDEO проводила в Kraft и Safeway «аудит впечатлений» сотрудников об их рабочей атмосфере. Поступило одно крайне любопытное предложение: усовершенствовать цепь поставок за счет того, что в этой отрасли называют кросс-докингом, или сквозным складированием. Большая часть продукции отправлялась напрямую на центральный склад Safeway, где хранилась до тех пор, пока по мере надобности не переправлялась в магазины. Две компании выработали процедуру, согласно которой продукция Kraft должна была поступать прямо по погрузочной платформе в грузовик Safeway. За счет сквозного складирования можно сократить стоимость погрузочно-разгрузочных работ, сделать цепочку поставок более управляемой и повысить оборачиваемость запасов. Новый подход позволял обеим компаниям сберечь деньги как на оплате труда, так и на стоимости хранения товара.

Чтобы обеспечить работу нового метода поставок, Kraft изменили палетирование грузов. Новые поддоны не требовали укладки на стеллажи и хранения, их можно было продавать сразу после доставки. Kraft и Safeway решили испытать новый логистический процесс на фруктовом напитке Capri Sun, и уже через несколько недель продажи товара существенно выросли. Им удалось достичь показателя кросс-докинга в 100%, а прибыль от продажи продукта увеличилась сразу на 167%. Такой акции по стимулированию продаж в Safeway продукция Capri Sun не видела никогда, и обе компании были в восторге от результатов. Решили проверить, единовременный ли это эффект, можно ли с другими продуктами проделать то же самое. Аналогичную процедуру провели для одного из фирменных продуктов Kraft — макарон с сырным соусом, и опять результаты оказались впечатляющими. Между тем Kraft мало-помалу становится одним из самых популярных среди покупателей поставщиков Safeway.

Объединив творческие усилия сотрудников, две компании, по сути, создали готовую систему демонстрации товара, параллельно снизив затраты на погрузку-разгрузку. Большие объемы продаж создали хорошую атмосферу в обоих коллективах — и руководство заразилось энтузиазмом в отношении дальнейшего сотрудничества. Успех привел к тому, что партнеры захотели точнее измерить достигнутый прогресс. Требовалась более совершенная система показателей, позволяющая отслеживать статус поставок. К концу первого года совместной работы родилась идея сделать систему, через которую продавец мог бы оценивать работу Kraft. Команда Волпа разработала первый прототип — простую и лаконичную форму, которую предполагалось ежедневно отправлять по электронной почте. Через пару месяцев Safeway и Kraft пришли к оценочной таблице, содержавшей 16 показателей качества работы. Основные задачи по организации системы выполняли специалисты Kraft, а Safeway дополнила и официально оформила этот инструмент.

Получившаяся в итоге система оценки цепочки поставок позволила Safeway эффективно отслеживать качество работы Kraft. Safeway настолько понравилась новая система, что они внедрили аналогичные модули для работы с 25 своими ведущими поставщиками. Kraft получил «золотой» рейтинг, но что еще важнее, доказал, что является настоящим партнером. Обе компании опубликовали специальные брошюры для внутреннего пользования, в которых пели оды своему партнерству, а Союз производителей продуктов питания США присудил Kraft награду за инновации в области создания продуктов и сотрудничество в рамках индустрии. С тех пор Safeway и Kraft упростили систему оформления заказов на поставку и инвойсов, а также стандартизировали терминологию, используемую в корпоративной отчетности. Сейчас они вместе работают сразу в нескольких направлениях. Главный из текущих совместных проектов направлен на то, чтобы ни один продукт Kraft никогда не заканчивался на полках Safeway, — это одна из тех областей, где небольшое улучшение может дать многомиллионные прибыли.

Для меня эта история показывает, как тесное сотрудничество может смести устоявшиеся барьеры между поставщиками и их бизнес-партнерами. Такой подход может оказаться чрезвычайно плодотворным для множества взаимодействующих компаний, даже для тех, чьи отношения носят не вполне дружеский характер. Устранение стен, разделяющих коллективы разных компаний, может повлечь за собой грандиозные перемены.

ГРУППЫ НЕ В ФОКУСЕ

Фокус-группы. Это выражение стало почти синонимом маркетинга во второй половине XX века. В фокус-группы объединяют типичных клиентов компании, чтобы дать отзывы на ее продукты или услуги в словесной форме. Такая обратная связь полезна на стадии утверждения конечной версии продукта, но мы не верим в фокус-группы. Мы не считаем, что от этих «обычных подозреваемых» можно получить много полезных сведений, если задача — создать что-то принципиально новое.

Мы практикуем «нефокусные группы». Приглашаем в офис необычных людей, искренне заинтересованных в продукте или услуге, которую сейчас разрабатываем. Нефокусные группы действительно способны вдохновить на новаторские концепции и темы дизайна. Они знакомят художников и руководителей проектов с человеческим измерением текущего проекта, наглядно и предметно демонстрируют, что действительно вызывает у людей эмоции и привлекает в продукте.

Мы собирали нефокусные группы для разных проектов в различных сферах — от обувной промышленности до банковской деятельности, бытовой электроники и автомобилей. Для этих сессий наш «режиссер по подбору актеров», Доринда фон Штрогейм, с пугающей легкостью находит удивительных, живых, общительных и необычных участников. Например, состав нефокусной группы к проекту по разработке обуви поражал эксцентричностью: среди участников была лаундж-певица, обожавшая блестящие лоферы, мать семейства, любимой парой обуви которой были яркие кожаные сапоги выше колена, мужчина-огнеходец, предпочитающий сандалии. Как мы узнали, какую обувь они обычно носят? Доринда попросила каждого из восьми участников принести пару обуви. Сюзанна Гиббс, работавшая с этой и многими другими нефокусными группами IDEO, называет такие просьбы «домашним заданием» — посетители группы должны тем или иным образом подготовиться к исследованию.

Сюзанна начала мероприятие в офисе Сан-Франциско около 17:30. После нескольких простых разминочных упражнений, чтобы продемонстрировать творческие способности, участников попросили показать обувь, которую они принесли, и рассказать, что они о ней думают. Художница, подрабатывавшая водителем лимузина, говорила, как она с профессиональной тщательностью подбирает костюм и выражает свою личность через дорогие и ухоженные туфли на шпильках — пассажирам лимузина эта ее сторона открывалась, только когда она выходила из салона. Огнеходец объяснял, почему он любит сандалии с открытым носом. После этого Сюзанна показала присутствующим тематические варианты дизайна, созданные специалистами IDEO в ходе этого проекта: «Отдых», «Тайны», «Невидимость». Она поделила людей на мини-группы и попросила каждую сделать прототип обуви, стиль которой соответствовал бы одной из этих тем.

В этом, пожалуй, и состоит основное отличие между традиционными и нефокусными группами. Мы приглашаем необыкновенных людей проявить свою страсть и помочь в создании прототипов. В проекте, о котором идет речь, исследовали здоровье и самочувствие людей. Кто-то из участников сессии спроектировал модель обуви, в которой акцент был сделан на эргономическом аспекте внутренней части конструкции: пяточной стельки, носка, супинатора. Другие сделали обувь, олицетворявшую игру воображения и непринужденность. Третьи уделили внимание скрытности и индивидуальности. Кто-то смоделировал черные бальные туфли с секретной полостью в каблуке. Прототипы дали нам более ясную картину тех качеств, которые люди хотели бы увидеть в обуви. Высказанные участниками идеи и прототипы натолкнули дизайнеров на размышления. Новозеландка по происхождению, сотрудница IDEO Джоанна Оливер сделала несколько моделей сандалий, элегантно подчеркивавших форму стопы не в ущерб утилитарности. В итоге заказчик создал обувь, расширившую стилистическую составляющую брендового почерка, в то время как раньше на виду были только функциональные модели.

Нефокусные группы позволяют обратить внимание на стороны проекта, особенно притягивающие вдохновение, сочетать элементы наблюдения, моделирования и мозгового штурма, являются своеобразными мини-представлениями. Например, на другом проекте, вместо того чтобы попросить участников описать, как они пробуют еду своих знакомых, когда едят в общественных местах, попросили сделать прототип упаковки для продуктов, рассчитанной на несколько человек. Когда исследовали банковскую сферу, пригласили участников и попросили их принести на сессию какой-нибудь предмет, который бы символизировал их подход к финансам. В итоге увидели и идеально упорядоченные подшивки со счетами, и потерые коробки из-под обуви, заполненные финансовыми бумагами. Когда работали с компанией — производителем автомобилей, целью которой было создание модели для молодежи, пригласили группу ярких и модных людей, чтобы те показали свои тачки — от тюнингованных стриткаров до необычных заграничных моделей и громадных джипов (владелец одного из которых возил с собой параплан). Все эти люди собрались однажды вечером у нашего складского здания на берегу залива Сан-Франциско, и мы включили прожекторы, чтобы владельцы могли как следует покрасоваться начинкой своих любимых авто. Для сервиса по уходу за внешностью собак пригласили хозяев вместе с питомцами — и чего только не увидели: первый на нашей памяти собачий бой прямо в офисе, собак, обмочивших весь пол, парочку, сидящую на нашем диване для ожидания и демонстрирующую свои продукты для собачьего макияжа, в то время как у них на коленях примостился здоровенный пес.

Нефокусные группы всегда причудливы, забавны и часто совершенно непредсказуемы. Они дают компаниям возможность посмотреть на то, как настоящие живые люди взаимодействуют и экспериментируют с продуктами и вещами. Сюзанна считает, что именно этот способ позволяет по-настоящему понять, что думают клиенты. Попробуйте его в следующий раз, когда понадобятся новые идеи для дизайна или вы захотите узнать, что нужно потребителю. Не забудьте пригласить самых разномастных персонажей, людей небезразличных и обладающих необычными интересами. Пожалуй, с большей вероятностью вы найдете большую увлеченность среди ваших клиентов. Нефокусные группы наделяют человеческими образами и эмоциями абстрактные идеи продуктов и услуг. Они добавляют процессу создания инноваций дополнительное, человеческое измерение.

ВЗАИМНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Тысячи совместных проектов с компаниями из самых разных сфер дали немало информации о том, как работает внутренний механизм корпоративных команд. Как правило, в компаниях есть отделы, в совершенстве владеющие той или иной компетенцией, например маркетингом, финансами, инженерным делом или производством. Организационная структура многих крупных предприятий построена вокруг отдельных функциональных блоков или географически удаленных друг от друга офисов. Мы уяснили, что попытки встроить перспективный проект в эти ячейки напоминает разделение панорамы на набор небольших кадров. Все вроде бы на месте, но полного представления о происходящем получить не удастся. В некоторых замечательных компаниях лучшее, на что можно рассчитывать, — это серия отдельных взаимодействий, не вполне нарушающих динамику развития проекта. Если вас несет волна предыдущих успехов, то такая расстановка позволит на время держаться на плаву. Но руководство, основанное на догмах, может встретиться с нешуточными проблемами, когда изменятся условия бизнес-среды. Нельзя без учета всех нюансов придать компании способность реагировать на внешние изменения, как нельзя вслепую научить ее творить инновации. Например, здравоохранение должно постоянно меняться и реагировать на изменение отраслевых нормативов, давление со стороны конкурентов. То же самое верно для разных сфер бизнеса — от модных бутиков одежды до фирм по оказанию услуг непрерывного обучения. Для организаций, разбитых на структуры, мозаичное устройство коллективной мысли становится непреодолимым препятствием на пути необходимой рынку новой идеи.

Чтобы проиллюстрировать, как это происходит на практике, расскажу о том, как несколько лет назад работал с компанией — производителем канцелярских принадлежностей. Во время экскурсии по их головному офису мы заглянули в комнату, целиком уставленную продуктами конкурирующих компаний. От пола до потолка все стены были закрыты стеллажами, где стояли сотни, если не тысячи, различных карточек и прочих бумажных изделий других фирм. Я большой поклонник подобных коллекций. Они лишний раз напоминают о разнообразии решений, которые разрабатываются за пределами вашей организации и не дают почивать на лаврах и быть уверенным, что в мире новых идей вы добились всего, чего только можно. Например, в офисе в Сан-Франциско существует Зал упаковочной славы — стена с полками, заставленными сотнями интересных, необычных и занимательных бутылочек от шампуня, банок газировки, пачек от снеков, собранных со всех уголков земного шара.

20

Но когда я взглянул на собрание продуктов-конкурентов компании по производству канцелярии, то сказал даме — куратору коллекции, что заметил одно существенное упущение. Там не было ничего из Японии. Я летал в Токио более двадцати раз и каждый раз заходил в тот или иной магазин канцтоваров исключительно потому, что считаю дизайн их канцелярии поразительно изобретательным, а качество — неизменно высоким. «Отличная идея, — отозвалась куратор. — Как бы мне получить японские товары?»

«Я бы сделал следующее, — ответил я. — Позвонил одному из своих друзей в Токио и предложил на несколько сотен долларов купить последних новинок в потрясающем магазине Tokyu Hands в районе Сибуя или в одном из канцелярских магазинов сети Ginza Itoya. Потом мой друг отправил бы мне все это службой FedEx — и уже через несколько дней все это было бы у меня». Куратору, как мне показалось, понравилась идея, и она намекнула, что, возможно, попросит ей помочь. Но потом, когда мы уходили из местного Зала славы, услышал, как мой гид и куратор заговорщически перешептываются: «Знаешь, Том, а ведь у нас в Японии есть большое отделение».

Я был поражен. Оказывается, в японском отделении компании работало несколько сотен человек, но куратор в американской штаб-квартире даже не знала, кому позвонить или кого попросить о помощи. Это хороший пример того, как ячеистая структура может препятствовать развитию. У канцелярской фирмы в Японии были ценные ресурсы, но они не знали, как их использовать.

Конечно, IDEO часто выполняла функцию соединительного элемента, помогала связать одну часть компании заказчика с другими. В идеальном мире ни одной фирме не нужна была бы такая помощь. Но я уверен, что необходимо делать то, что приносит результат. Иногда компаниям требуется третья сторона, чтобы помочь организовать взаимодействие между подразделениями.

Как мы боремся с традиционным ячеистым устройством, когда играем роль Коллективистов? Создаем многофункциональную команду, то есть не просто приглашаем сотрудников разных департаментов, отвечающих за проект, но и помогаем устроить своеобразный джем-сейшен отделам, которые в обычное время неохотно идут на контакт, не говоря уж о совместном музицировании. С удовольствием признаю, что это дело непростое. Тут замешано самолюбие людей, не говоря уже об их внутрикомпанейских территориальных интересах. Уверен, что здесь речь идет об одном из ключевых элементов успешного сотрудничества между работниками компании. Команда IDEO — прежде всего дизайнеры, но в работе мы видим себя и советниками, и гидами. Мы в конференц-зале и вокруг проектного стола. Мы работаем для того, чтобы превратить штат компании-партнера в единую дружную команду из разнопрофильных сотрудников не связанных друг с другом отделов.

В последнее время ходит много разговоров о значимости многодисциплинарных команд. Но просто позвать в команду людей из разных отделов недостаточно. Потребуется немного клея, а значит, нужен Коллективист. Тот, что будет выманивать людей из зоны комфорта и устоявшихся паттернов мышления в неисследованные и богатые территории. Это непросто, но цель того стоит. И усилия Коллективиста в этом направлении не пропадут даром.

Каждой команде нужен по меньшей мере один Коллективист. Но лучше, если их будет много.

СОТРУДНИЧЕСТВО КАК СИМБИОЗ

Почему сотрудничество так важно? Где доказательства того, что стоит обзаводиться партнерами, объединяться в команды, вместе работать над поставленной задачей? За годы существования IDEO мы успели поработать над множеством весьма успешных совместных проектов. Мы сотрудничали с японскими дизайнерами из фирмы Matsushita, которые несколько недель провели в нашем лондонском офисе. Команда IDEO год работала в исследовательском центре BMW в Мюнхене. Мы помогали таким компаниям, как Kodak и Procter & Gamble, устроить центры инноваций и тем самым создать для себя источник новых идей. Но лучше всего силу командной игры иллюстрирует один из наименее знаменитых наших совместных проектов.

Более 10 лет тому назад Samsung обратилась к нам со смелым планом. Тогда они не считались первоклассным производителем электроники: компания могла эффективно организовать производство, но дизайн никогда не был ее сильной стороной. По собственной инициативе они почти на три года отправили группу корейских дизайнеров работать и жить рядом с нашими специалистами в Калифорнию. За это время вместе мы создали 27 новых продуктов — от компьютеров до телевизоров.

21

После этого Samsung укрепила свою репутацию компании с узнаваемым дизайном как дома, так и по другую сторону Тихого океана. Вскоре их эффектные новые модели попали на обложку журнала Businessweek. Продажи стремительно пошли в гору. Когда-то неразличимый среди других крупных корейских семейных корпораций бренд Samsung теперь безоговорочный лидер, опередивший таких конкурентов, как Hyundai и Lucky Goldstar. В ежегодном обзоре ведущих корпоративных брендов консалтинговая компания Interbrand недавно назвала Samsung одним из самых быстрорастущих брендов в мире.

Конечно, лишь часть заслуги за преображение корейской фирмы принадлежит IDEO. Samsung непрерывно инвестировала большие средства в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, без устали совершенствовала свое производство и развивала маркетинг. И все же я считаю, что наше сотрудничество сыграло роль катализатора в укреплении решимости компании до конца использовать все заложенные в дизайне ресурсы. Как и все лучшие совместные проекты, этот не закончился бесследно. Сейчас рядом с нашими сотрудниками вновь работает специалист Samsung.

ТРИАТЛОН КАК НОВЫЙ ГОЛЬФ

Гольф всегда считался главным видом спорта для бизнесменов: дела можно обсудить как на поле во время игры, так и в баре после нее. Но если вы хотите обзавестись по-настоящему крепкими связями, мы считаем, что гольфом ограничиваться уже нельзя. Так что, если вы ищете альтернативную возможность хорошо провести время с членами своей команды, у вас есть из чего выбирать. Сотрудница IDEO Хилари Хобер считает, что совместное приготовление изысканных блюд (с их последующим поглощением, конечно) — отличный способ наладить контакт в коллективе. Мой друг Джон Бергер, работающий на сеть супермаркетов G2market, говорит, что любит приглашать коллег на подводное плавание — занятие этим видом спорта учит людей доверять друг другу и дарит незабываемые общие впечатления.

Но лучший из радикальных подходов к укреплению сотрудничества нашли, возможно, Нил Гриммер и Крис Во из IDEO: они зовут любимых заказчиков на занятия триатлоном. Все началось тогда, когда Нил обнаружил, что один из клиентов (сотрудник Mercedes), как и он, серьезно занимался бегом. Вдруг мы узнаем, что Mercedes спонсирует участие (включая полную экипировку с фирменным логотипом компании) их обоих в соревновании по триатлону в Германии. Каждый день до общего собрания Нил совершал тренировочные утренние пробежки вместе с одним из руководителей Mercedes Манфредом Дорном. Немецкая компания даже пошла на то, чтобы запланировать итоговую презентацию через два дня после соревнования, чтобы обе компании могли как следует отметить завершение мероприятия.

Теперь это начинание зажило своей жизнью. Нил и Крис каждый год участвуют в соревновании Life Time Fitness в Миннеаполисе, спонсором которого является наш заказчик — компания Cargill, а в остальное время работают над совместными с этой организацией проектами. На прошлогоднюю гонку пришло более сотни сотрудников Cargill — в качестве участников и зрителей, и это помогло нашим предприятиям укрепить дружеские и партнерские отношения.

Так что даже если вы, как и я, не готовы нырять с аквалангом или участвовать в триатлоне, все равно ищите необычные варианты развития сотрудничества вне офиса.

ВЫГОДНЫЙ ПАРИТЕТ

Томасу Эдисону принадлежит знаменитое высказывание: «Гений состоит из 1 процента вдохновения и 99 процентов потения». Зачастую наиболее важным шагом на пути к оптимальному сотрудничеству становится поиск возможности работать вместе.

22

Слишком много компаний упускают отличные шансы на партнерство просто потому, что совместные проекты на первый взгляд не обещают достаточных дивидендов. Между тем стоит не только сохранять непредвзятость в работе, но и проявлять открытость к новым идеям в области сотрудничества.

Когда несколько лет назад Boston Beer Company заказала новый дизайн ручки пивного крана, мы подумали, что наши обычные цены на услуги такого рода могут оказаться неподъемными для маленькой фирмы, которая к тому же не будет использовать ее сама. Нам так хотелось поработать вместе с пивоварами, сварившими бостонский лагер Сэма Адамса, что мы пришли к необычному соглашению. Компания частично расплатилась с нами — да, вы угадали — своей продукцией. Каждый раз, когда члены команды благодушного Сэма Адамса приходили в наш бостонский офис, они привозили тележку с полудюжиной ящиков пива. Следующие два года на каждой вечеринке в IDEO продукция Сэма Адамса была главным «гостем», и немало бутылок этого замечательного лагера ребята унесли домой.

Возможно, это был не самый прибыльный проект, но точно один из наиболее интересных. Когда мы объявили среди сотрудников дизайнерского отдела, что набираем людей для работы над этой темой, недостатка в желающих не было. Думаю, в этот раз мы выполняли полевые исследования даже с большим рвением, чем обычно. Мы изучали пивную сцену, особое внимание уделяя тому магическому мгновению, когда бармен наливает стакан вашего любимого пива и пивной кран становится центром всеобщего интереса. Мы заметили, что почти каждая пивоварня подчеркивает стиль своего бренда традиционной крашеной или вощеной деревянной ручкой крана, чтобы напомнить о британских пабах XIX столетия. Мы думали, что в случае с современными крепкими сортами такой подход к дизайну вполне оправдан, так как он подчеркивает связь модного напитка с богатыми традициями пивоварения. Но когда речь заходит о крафтовом пиве — таком, как фирменный лагер Сэма Адамса, то можно и нужно использовать более современный дизайн.

Изучив имеющиеся на рынке современные материалы, мы открыли массу возможностей. Ручка из пластика, изготовленного литьем под давлением, отсылала к теме электроники и прозрачности материалов. Мы набросали множество разных идей: ручка может сиять за счет внутренней лампочки; на ней можно отображать количество налитых за вечер пинт; она может устраивать небольшое световое шоу в процессе разлива. Шутки ради даже придумали идею электронной лотереи, которая время от времени выдает кому-нибудь из клиентов «джекпот» в виде бесплатной кружки пива — подобно ручке игрового автомата в казино Лас-Вегаса. В итоге пришли к простому и экономичному решению: прозрачный синий пластик с элементами из нержавеющей стали. Дизайн ручки не спутаешь ни с одним другим в городе. Мы обеспечили бостонскому лагеру Сэма Адамса новую роль на пивной сцене и проложили путь для дальнейшего развития образа фирменной ручки крана. Наше сотрудничество с пивоварней стало настолько плодотворным, что, когда Boston Beer Company решила сделать специальную сменную ручку для кранов со своими сезонными сортами, мы вновь вместе работали над этим и наш холодильник в офисе вновь был под завязку набит их превосходным густым пивом.

ПЕРЕДАЙТЕ ЭСТАФЕТНУЮ ПАЛОЧКУ

На мой взгляд, ничто не символизирует важность синхронных действий так, как передача эстафетной палочки на соревнованиях в самой увлекательной в легкой атлетике дисциплине — эстафете «Четыре по сто». Как вам расскажет любой участник такого соревнования, в эстафетном забеге передача палочки важнее, чем индивидуальный результат любого члена команды, ведь одна ошибка при передаче фактически означает поражение. В истории Олимпийских игр не было прецедента, чтобы команда уронила эстафетную палочку и выиграла забег. Провал в командных действиях затмевает даже самое блестящее личное выступление.

23

Для тех зрителей, кто не слишком интересуется легкой атлетикой, может показаться, что результат определяется тем, какая команда соберет под своими знаменами четырех самых быстрых атлетов на планете. На самом деле все куда сложнее. Лучшие команды отличаются не только талантом своих спортсменов, но и умелой организацией. Тот спортсмен, кому доверяют первый этап, должен обладать взрывной стартовой скоростью. Двое, бегущих на втором и третьем этапах, должны в совершенстве владеть техникой приема и передачи палочки. В официальном забеге каждый из четырех бегунов преодолевает дистанцию 100 м, но на тренировках они пробегают больше или меньше. Чтобы избежать дисквалификации, эстафетную палочку необходимо передать в пределах специальной 20-метровой зоны.

Законы физики таковы, что для успеха в командном забеге палочку нужно передавать безошибочно и с минимальным замедлением. Если спортсмен, бегущий вторым, не ускорится прямо перед тем, как получить палочку, драгоценные мгновения будут потеряны. На Олимпийских играх в Барселоне американская команда бегунов в эстафете 4×100 состояла из Майкла Марша, Лероя Баррелла, Денниса Митчелла и легендарного Карла Льюиса. Каждый из них пробегает стометровку примерно за 10 секунд, поэтому можно предположить, что 400 м они преодолеют за 40 секунд. Вполне логично. Но эта потрясающая четверка прошла дистанцию с тремя передачами палочки так, что их время составило 37,4 секунды — мировой рекорд со средней скоростью бега более 40 километров в час! Как это возможно? Дело в том, что в момент, когда Марш идеально вложил палочку в руку Барреллу, его партнер по команде уже бежал почти на пределе возможностей. Когда палочка перешла к легенде легкой атлетики Карлу Льюису, он убежал от соперников, будто бы они не двигались, развив на финише скорость 45 километров в час, и помог тем самым своей команде взять олимпийское золото.

Итак, эстафеты выигрываются и проигрываются во время передачи палочки. Если получающий палочку бегун стартует слишком поздно, то общая скорость снижается. Если он стартует слишком рано, может выбежать за разрешенную зону перед тем, как получить палочку, и команду дисквалифицируют. Все видели неудачные передачи палочки — как в легкоатлетических соревнованиях, так и в бизнесе. Это всегда происходит из-за недостаточной координации действий и активного общения. Как часто передачу эстафетной палочки удается идеально синхронизировать, чтобы она осуществлялась на максимальной скорости?

Одна-единственная передача может отделить победу от поражения. На Олимпийских играх 2004 года в Греции и мужская, и женская американские команды наглядно продемонстрировали, как плохая передача палочки может помешать сильным атлетам взять золото. Уставшая после соревнований по тройному прыжку и новенькая в эстафетной команде Мэрион Джонс не справилась с передачей, выбежав за пределы установленной зоны, и команду дисквалифицировали, а мужская сборная США уступила конкурентам из Великобритании между третьим и последним этапами.

Возможно, в истории Олимпийских игр не было более убедительного примера того, насколько в командных соревнованиях важно уметь передавать эстафетную палочку, чем победа американской женской команды на Играх 1936 года в Берлине. Гитлер рассчитывал на триумф немецкой сборной, которая должна была подтвердить доминантное положение немецких атлетов в забеге 4×100. К последнему этапу эстафеты немки были впереди преследовательниц на целых 7 м — дистанция, которую в спринтерском беге отыграть практически нереально. Но четверная бегунья уронила палочку, в то время как Элизабет Робинсон из Ривердейла (Калифорния) отлично справилась со своей задачей, идеально передав палочку Хелен Стивенс из Миссури. Сборная США выиграла золото, показав рекордное время.

В современной компании передавать эстафетную палочку даже сложнее, чем в легкоатлетическом забеге. Успех зависит от подбора команды и грамотного распределения ролей. Все участники должны стремиться к оптимальному индивидуальному результату и в то же время постоянно держать в уме общие интересы. Если вы отработаете передачу эстафеты до автоматизма, сделаете эту процедуру быстрой и эффективной, будете поражены, каких результатов сможет достичь команда.

НА ДЛИННОЙ ДИСТАНЦИИ

В условиях современной глобальной экономики передача эстафетной палочки может осуществляться не только между отделами компании, но и между странами и даже континентами. Организовать совместную работу куда сложнее, если ваша команда разбросана по стране, а тем более по миру. Но такова природа современного бизнеса, и с годами она проявляет себя все чаще. Во многом по этой причине IDEO разделила бизнес на отдельные практические направления, не уделяя особого внимания географии и используя по максимуму глобальные ресурсы.

Приведу один маленький пример. Я пишу эту книгу в Калифорнии, в свободное время от работы над проектом для немецкой компании Bertelsmann AG, штаб-квартира которой находится в городе Гютерсло. Наш менеджер по работе с заказчиком — бразилец, работающий из офиса IDEO в Мюнхене. Руководитель проекта — канадец, который большую часть времени проводит в Лондоне. Сам проект реализуется в Париже, где над ним трудится знающая три языка женщина из Пекина.

Так как же организовать работу над международным проектом? Начните с настоящего общения (видеоконференции его заменят). Совместный поход в кафе или ресторан поможет установить связь на личном уровне, построить настоящее взаимное доверие. Именно такие взаимоотношения нужны для того, чтобы позвонить человеку, находящемуся за тридевять земель, и попросить о срочном одолжении. Люди все еще устроены так, что для них еда за одним столом имеет особое значение.

После того как вы установите этот первоначальный личный контакт, стоит развивать динамику отношений, организовав несколько каналов связи. Электронной почты недостаточно. В IDEO мы делаем специальные «электронные комнаты» — виртуальные пространства, работающие по цифровой сети компании и предназначенные для совместного обсуждения проектов. Члены команды специально для проекта создают свою Wiki (веб-страницу с широким спектром персональных настроек), а потом управляют ей. Мы часто проводим интернет-совещания, на которых смотрим презентацию или документы, видимые всем участникам. Мы не питаем каких-то особых чувств ни к одной отдельно взятой технологии; мы готовы использовать любые инструменты, позволяющие расширить возможности удаленного сотрудничества.

Когда нет возможности провести личные встречи, важно уделить внимание на первый взгляд бесполезным деталям: мини-биографиям членов команды, информации об их хобби. Когда вы работаете рядом с человеком, то узнаете все это почти неосознанно, например когда спрашиваете: «Что ты делал на выходных?» Создайте пространство для общения, чтобы узнать о настроении и настрое команды. Трудно определить, что у одного члена коллектива накопилось разочарование от работы, если вы общаетесь исключительно по электронной почте. Коллективисты с практическим опытом знают, что текст электронного письма никогда не стоит считать заменой настоящему живому общению. Я не устаю поражаться, как много людей предпочитают отправить электронное письмо, когда можно потратить две минуты на телефонный звонок, который принесет куда больше пользы. Пожалуй, именно это мой самый важный совет. Для координации международных проектов этот фактор обретает еще большую важность. Уделите время коротким и длинным беседам. Не пишите в электронном письме того, чего не стали бы говорить лично. Избегайте двусмысленностей в электронной переписке: если у адресата был трудный день, он может неправильно вас понять. И, если только у вас нет другой возможности, никогда не начинайте общение с электронного письма.

ЗДОРОВЫЕ КОМАНДЫ

На той же улице, на которой расположен лагерь IDEO в Пало-Альто, находится супермаркет органических продуктов Whole Foods, поэтому за последние годы я смог составить впечатление об этом престижном продуктовом магазине. Whole Foods — самое близкое к нашему офису место, где подают обеды, а если ближе к вечеру у вас разыгралось непреодолимое желание съесть шоколадное печенье, то супермаркет опять к вашим услугам. Когда IDEO несколько лет назад разрабатывала тележку для продуктов в рамках телевизионного шоу Теда Коппела Nightline, именно в этом магазине мы проводили «испытательные заезды» своих прототипов.

Рыночный успех сети Whole Foods — это не только история о хорошо продуманной концепции магазинов и растущей популярности здорового образа жизни и здорового питания. Изменив устоявшиеся принципы организации труда и управления розничной сетью, Whole Foods не просто продает продукты нового, более высокого класса качества. Здесь придумали новый способ управления бизнесом, в котором активно используется ручной труд.

Финансовые показатели Whole Foods иначе как выдающимися не назовешь. В индустрии, главная беда которой — низкие нормы прибыли, компания за последние пару лет заработала более 200 миллионов долларов. За это время ее основной конкурент, у которого в семь раз больше магазинов, заработал меньше, остальные же и вовсе теряли деньги в суровых условиях современного рынка. Один из секретных ингредиентов в рецепте успеха Whole Foods — модель коллективной работы, которая пронизывает все уровни их организационной структуры. В то время как у других больших сетей продуктовых магазинов в штате масса менеджеров и клерков, Whole Foods создает креативные, вовлеченные и ориентированные на реализацию конкретных проектов команды.

В каждом магазине Whole Foods работают восемь штатных команд, и каждая из них самостоятельно занимается набором персонала. Новые работники целенаправленно идут, например, в команду по выпечке хлеба или в команду, занимающуюся морепродуктами. Через месяц работы проводится голосование, и две трети опытных членов должны высказаться за то, чтобы новичок остался в коллективе. Иными словами, если вы хотите работать в Whole Foods, то должны выполнять свою часть работы. Как и у лучших проектных команд во всех странах и областях деятельности, функциональные группы сети великолепно разбираются в своих вопросах — от ассортимента до расставления продуктов на витринах. Высокий объем продаж и прибыли в соответствующем отделе выражается в премиях для каждого работника.

Командный дух укрепляется еще и тем, что деятельность руководства прозрачна, а его решения справедливы по отношению к рядовым сотрудникам — такое нечасто встретишь где бы то ни было. Например, зарплата руководителя может превышать минимальную зарплату в компании не более чем в 14 раз, и каждый в любой момент может узнать, кто сколько зарабатывает, в специальном справочнике. Что еще более важно, компания хранит тонны информации об объеме продаж и всевозможных финансовых показателях, доступных для ознакомления команде. Каждый может получить бонус в виде акционерных опционов. В компании есть даже своя Декларация независимости, где изложены принципы отношения к продуктам питания и к посетителям, а также четко обозначено, как руководство относится к персоналу. Whole Foods заявляет, что у них нет места мышлению в стиле «мы против них». Активное участие в работе компании стало для сети своеобразной мантрой. Повторю основные принципы, которые, как утверждают Whole Foods, привели их к успеху.

Другими словами, команды составляют хребет Whole Foods. А кровяная система организации обогащается сотрудничеством. Возможно, если вы спросите других посетителей одного из их магазинов, они расскажут похожие истории. Работники Whole Foods изо всех сил помогают клиентам найти нужные продукты и отвечают на любой вопрос — от просьбы посоветовать соус для рыбы до рецепта того или иного блюда. Обычно они в хорошем настроении и искренне готовы помочь. И это не удивительно, ведь они часть дружной команды. С их точки зрения, они выбрали команду-победителя.

Для меня урок, которому учат нас Коллективисты, прост: организуйте структуру вашей организации по отдельным проектам и назначьте специальные команды. Наделите их всеми необходимыми полномочиями. Опыт говорит, что положительные результаты не заставят себя ждать. Кто знает? Может быть, вам удастся вдохнуть жизнь и начать получать серьезную прибыль в сфере, на которую знатоки давно махнули рукой.

КОМАНДНАЯ РАБОТА — КАК В ФУТБОЛЕ

Будучи отцом, я стал свидетелем того, как сравнительно новый для США вид спорта — европейский футбол — быстро заткнул за пояс футбол американский и набрал популярность среди школьников. Когда я был маленьким и жил в Огайо, мы играли в американский футбол на заднем дворе с конца лета до первых морозов. Я впервые увидел мяч для европейского футбола только тогда, когда пошел в колледж. Теперь все стало с точностью до наоборот. Не уверен, что мой десятилетний сын сможет бросить приличный крученый мяч, а вот в футбол он уже три сезона отыграл в школьной лиге, и у него довольно приличный удар. Для его поколения европейский футбол стал популярным видом спорта как среди мальчиков, так и среди девочек (в общей сложности им сейчас занимается 21 миллион взрослых и маленьких американцев). Спросите, какое отношение все это имеет к командной работе в мире бизнеса?

Футбол — это коллективный труд как он есть, а помимо этого, еще и яркий метафорический образ всевозможных совместных усилий. Лучшие футбольные тренеры практически всю работу делают на тренировках. Стив Негоеско, тренер футбольной команды «Доны» Университета Сан-Франциско, недавно ушел на пенсию, одержав за карьеру 544 победы в университетском чемпионате (лучший результат в лиге), а заодно выиграл четыре национальных титула. Его секрет? Он выбирал капитана перед началом игры, а потом сидел на трибуне, откуда все хорошо было видно. Он не спешил менять игрока, если у того игра не клеилась первые двадцать минут. Он считал, что строительство уверенной команды важнее отдельных побед. Если тот или иной игрок был явно не в форме, Негоеско мог заменить его в перерыве. Если кто-то получал травму, капитан команды, а не главный тренер сигнализировал арбитру о необходимости замены.

Чего же Негоеско достиг своим удивительным спокойствием и дисциплиной в организации команды? Его подопечные никогда не терзались сомнениями по поводу тренерских решений. Они чувствовали, что вся ответственность за команду лежит на их плечах. Они работали, чтобы заслужить место в основном составе, и играли на команду, показывая при этом удивительно творческую, качественную и тактически организованную работу. Негоеско так здорово подготавливал команды на тренировках, что во время матча каждый игрок на поле был своего рода тренером, улавливавшим все игровые нюансы и готовым решить любые возникшие проблемы. Игроки думали за себя, но при этом действовали слаженно и показывали высочайший уровень сотрудничества. А вы видели таких людей — сильных, ответственных и творческих личностей, готовых использовать представившиеся возможности?

24

Футбольные команды во многом похожи на хорошо отлаженные корпоративные коллективы. Каждый участник должен в совершенстве овладеть базовыми навыками и постоянно передавать «мяч» партнерам по команде. Лучшие команды ценят разнообразие типажей, и у них есть разные игроки: низкие, скоростные, высокие или физически сильные. И все они делают команду мощнее и универсальнее. Футбол состоит из серий передач, подобных контактам в рамках проектной команды. Понаблюдайте за футбольными профессионалами, и вы заметите, что классные игроки постоянно бегают, чтобы вновь и вновь образовывать на поле треугольники, открываясь под игрока, владеющего мячом, и давая ему на выбор несколько вариантов для продолжения атаки. Точно так же в бизнесе члены команды играют в проекте различные роли.

Вместо того чтобы делать акцент на узкоспециальных навыках той или иной роли, как это происходит в американском футболе, в европейской игре требуется взаимозаменяемость — все в команде должны уметь выполнять работу другого. Мы в IDEO рассуждаем так же. Мы всё больше осознаем, что если у человека диплом инженера, это не означает, что он не может с пользой поучаствовать в сессии мозгового штурма на тему разработки новой услуги. И наоборот, мы просим дизайнеров высказывать идеи по поводу задач, смежных с инженерией. В хороших командах людей просят выходить за рамки своих специализаций и прикрывать друг друга.

Когда голландские команды начали играть в поразительно новаторский по тем временам футбол (его вскоре стали перенимать все подряд), который назвали «тотальный», от игроков требовалось постоянно и быстро меняться ролями и непрерывно общаться. Защитник, отобравший мяч у форварда соперника, мог ускориться по своему флангу вперед, становясь нападающим. Реагируя на его рывок, полузащитник возвращался назад, заполняя образовавшуюся пустую зону на случай контратаки соперника. Более эффективная командная работа породила более высокий уровень взаимодействия и более высокую результативность. Футбол в исполнении голландцев стал зрелищнее, а их команда начала побеждать.

Аналогичная гибкость и мобильность в сочетании с непрерывным общением в вашей команде помогут по-новому подходить к проектам и сметать поставленные цели одну за другой. Вот основные моменты для создания более эффективной команды.

РАЗДЕЛИТЕ ПУТЕШЕСТВИЕ С ДРУГИМИ

Совместная работа подразумевает как успехи, так и локальные неудачи. Как сказал бизнес-гуру Гэри Хэмел, процесс сотрудничества иногда более важен, чем сам конечный продукт. Для иллюстрации своей мысли он использует образ из кино. Если войдете в кинозал за пять минут до конца фильма с Хью Грантом (или Кэри Грантом) в главной роли, финальная сцена будет, скорее всего, предсказуемой: красавец актер в объятиях исполнительницы главной женской роли, звучит романтическая музыка, персонажи второго плана счастливо улыбаются. Вне контекста эта сцена едва ли произведет сильное впечатление. Но если бы вы видели весь фильм, следили за всеми перипетиями романтической истории, за всеми конфликтами и недопониманиями, постепенно подводящими зрителя к развязке, та же самая концовка могла бы показаться вам трогательной и убедительной. Кто знает, может быть, финал даже заставил бы пустить слезу. Таким образом зритель реагирует не на развязку как таковую (герой и героиня всегда окажутся вместе), а на процесс, путешествие, опыт, свидетелями которого они становятся.

Этот же принцип работает и в бизнесе. Проходить вместе все стадии бизнес-процесса — значит укреплять взаимопонимание, преданность общему делу и энтузиазм. Правда, нужно иметь в виду, что сотрудничество никогда не проходит так гладко, как романтические истории в фильмах. Напоминанием об этом служит печальная статистика разводов, а также масса ушедших ко дну бизнес-партнерств. Итак, что же вы делаете, когда проект встречает на своем пути этих «лежачих полицейских»? Попробуйте применить на первый взгляд нелогичный подход: полюбите тех, кто вас критикует.

ПРИЗОВИТЕ НА ПОМОЩЬ ОППОНЕНТОВ

Приведу в качестве примера историю, которую мне рассказала сотрудница нашего лондонского офиса Мора Ши. Она участвовала в совместном проекте с одной известной американской клиникой, в рамках которого разрабатывалось новое пространство для размещения пациентов и их родственников. Задача стояла не из простых. Многие высокопоставленные чиновники и врачи скептически относились к мешающемуся под ногами новому консультанту (сами не любим это слово). Мора сказала, что местное начальство и персонал повидали так много провальных попыток что-то изменить, что уже не верили в успех. Консультанты их утомили. Проблема была еще и в том, что многие из этих людей фактически работали в две смены — выполняли свои обязанности и участвовали в проекте. Многое происходящее, мягко говоря, раздражало.

Особенно скептично были настроены врачи. Однажды Мора шла по больничному коридору, и один врач со злобой закричал на нее прямо перед другими людьми: «Вы много получаете? Сколько вам платят?» Мора промолчала. Доктор продолжал: «Мы годами ждем, чтобы здесь что-нибудь изменилось! Как вы собираетесь сделать что-нибудь полезное?»

Мора сохраняла спокойствие: «Хочу, чтобы вы тоже участвовали в проекте, — сказала она врачу. — С вашей помощью наша команда станет сильнее».

Чтобы в такой ситуации не потерять самообладание и предложить мир, требуется немало психологической устойчивости и уверенности. Предложение Моры было не просто словами. Кричавший на нее врач, несомненно, имел бескомпромиссную точку зрения на проблему и собственное видение того, что нужно изменить. Поэтому Мора начала наблюдать за работой доктора Х — за тем, как организован его рабочий день, как он взаимодействует с персоналом больницы и с пациентами. Во многих отношениях он был прекрасным объектом для исследования: умный, охотно высказывающий свою точку зрения относительно того, что его устраивало в проекте, а что нет.

Этот пример прекрасно иллюстрирует, как полезно иногда использовать оппонентов себе на благо. Вместо того чтобы обижаться на их слова, почему бы не прислушаться и не подумать, как разрешить упомянутые проблемы. У оппонентов часто встречаются вполне здравые идеи. Отдача может оказаться необычайной. Никто не придает команде столько энергии, как убежденность новообращенного.

Перед началом работы над другим совместным проектом с архитектурной фирмой ее старший партнер заранее заявил, что мы попусту тратим его время. В ответ мы попросили дать нам шанс и присоединиться к команде. В итоге он не только принял наш метод работы, но и в какой-то момент спросил, может ли он написать статью, исследующую наш рабочий процесс, для одного архитектурного журнала. Так критик превратился в преданного союзника.

В ходе работы над совместными проектами вы неизбежно встретите противодействие. Лучшее, что могу посоветовать тому, кто взял на себя роль Коллективиста, — будьте терпеливы. Когда в следующий раз ответом на ваши усилия станет идущая от сердца критика, прищурьтесь — и рассмотрите в оппоненте потенциального ценного союзника. Выслушивая заботы и жалобы таких людей, вы уже делаете первый и важнейший шаг на пути к завоеванию их доверия.

Назад: Как выкрутиться из трудного положения
Дальше: Глава 6. Режиссер