ГЛАВА 6

РЕЖИССЕР

Моя профессия — мечтать.

Кинорежиссер Стивен Спилберг

С того момента, как в свет вышла моя первая книга, я стал с радостью замечать проявления одной тенденции в лексиконе бизнес-организаций. Сотни корпораций по всему миру отдают должное важности нововведений, учреждая должности вице-президента, старшего специалиста и, конечно, директора по инновациям. Появление новых должностей — молчаливое свидетельство того, что обязанность организовывать процесс создания инноваций стала восприниматься как непременный атрибут здоровья и успешности компании, столь же необходимый, как работа финансового директора или директора по производству.

Вы знаете, что делает Режиссер. Этот человек планирует постановку, конструирует мизансцену, старается, чтобы актеры раскрыли свои лучшие качества, доводит до совершенства музыкальное сопровождение проекта или компании, налаживает взаимопонимание между членами коллектива, доводит дело до конца. Нашей фирме посчастливилось работать с Айви Росс — талантливым Режиссером, управлявшей грандиозным проектом с производителем игрушек Mattel, который назывался «Утконос». Айви заняла большую площадку в кампусе компании, на три месяца освободила ведущих дизайнеров и лидеров проектов Mattel от их повседневной работы и бросила все их силы на непрерывное создание прототипов, наблюдение и другие непривычные задачи. Все занятые в проекте люди участвовали в групповых импровизационных сессиях, а в перерывах запускали друг в друга любимые пенопластовые ракеты Finger Blaster. Но развлечениями дело не ограничивалось. Люди собирали идеи, которые помогали работе двигаться вперед.

К одиннадцатой неделе руководители Mattel стали терять терпение. Однако их сомнения были развеяны, когда первая команда «Утконоса» создала новый конструктор для девочек под названием Ello, объем продаж которого уже в первый год составил более 100 миллионов долларов.

ВЫБЕРИТЕ ЛЮБИМЫЙ ВКУС

В IDEO практикуется несколько стилей режиссуры. Мы используем подход независимых кинематографистов, поэтому у нас находится место для разных Режиссеров — от спокойной уверенности Софии Копполы до неуемной энергии братьев Коэн. Например, сотрудник IDEO Билл Моггридж добивается успеха, исповедуя свой неповторимый стиль. Несколько лет назад в нашем офисе он с нуля организовал серию выступлений «Ноу-хау», и встречи стали проходить каждую неделю по четвергам вечером. Ему потребовалось лишь одно элегантное решение: передать кураторские полномочия множеству сотрудников IDEO, которые так его уважали, что с удовольствием помогли найти таких замечательных спикеров, как Малкольм Гладуэлл, Джефф Хокинс и Стивен Деннинг. Моггридж в одиночку ниспроверг постулат Макиавелли о том, что «лучше, чтобы вас боялись, а не любили». Он использовал личный шарм, чтобы убедить людей помочь.

Я многое узнал о роли Режиссера, когда наблюдал за работой брата Дэвида в IDEO. Его фирменный стиль можно описать как «заразный энтузиазм». Он отлично умеет убеждать рисковать, когда для этого есть веские причины, и предоставлять работникам новые возможности, позволяющие забыть о прошлых неудачах. Он вдохновил множество сотрудников IDEO, а сейчас продолжает свое дело в Стэнфорде, где создает новый институт дизайна (который некоторые уже называют школой Д, по аналогии с престижной Стэнфордской школой бизнеса — школой Б).

Несмотря на стереотипный образ дизайнера в кино, среди сотрудников IDEO довольно трудно найти людей с раздутым самомнением, и это объясняется стилем общения, который с самого начала задали мой брат, а потом его преемник на посту директора Тим Браун. От Тима исходит спокойная уверенность, оставляющая пространство для маневра другим лидерам команд. Он вдохнул новую жизнь в наше сотрудничество, акцентировав рабочие процессы на рыночную конъюнктуру.

Среди наших заказчиков последних лет был один выдающийся Режиссер — Клаудия Котчка, вице-президент по дизайну, инновациям и стратегическому планированию в Procter & Gamble. Недавно журнал Fortune написал о ней как о самом сильном руководителе в области дизайна в стране. Клаудия отчитывается напрямую генеральному директору компании Алану Джорджу Лафли, и без нее у P&G вряд ли бы получилось создать новую формулу успеха. Она прекрасно владеет ролью Антрополога и Коллективиста, но ее настоящее призвание — Режиссер. Как и многие другие люди, играющие эту роль, Клаудия никогда не опирается исключительно на свои формальные руководящие полномочия. Она умело использует личные качества, чтобы уговаривать, упрашивать и убеждать людей в своей правоте. Помимо многих других инициатив, она помогла основать корпоративный фонд, а потом попросила руководителей глобальных отделений P&G рассказать о проблемах, которые не давали им уснуть по ночам. Она отвергла 90% предложений по большей части из-за того, что сочла их «недостаточно трудными», а из оставшихся составила список проектов для совместной работы. P&G создала стратегию с акцентом на инновации, гарантировавшую отличные результаты.

В Голливуде Стивен Спилберг — олицетворение человека, руководящего актерами и съемочной группой, пленяющего результатом своей работы зрительскую аудиторию. В бизнесе эта роль принадлежит таким людям, как Стив Джобс, доказавшим, что умеет мотивировать команду на создание «невероятно крутых вещей», как никто. И один, и второй обладают способностью раскрывать в людях таланты, проявляя заразительный энтузиазм, стимулирующий отдельных работников и целые коллективы двигаться вперед к необыкновенным успехам.

Режиссер — самая сложная и полная нюансов роль. И все же важно начать с нескольких простых истин. Первая и самая главная задача Режиссера — делать так, чтобы работа над постановкой непрерывно продолжалась. Режиссеры ни на секунду не должны забывать об основе основ своего дела, делают ли они кино, оказывают услуги или формируют впечатление потребителя от продукта. Они ответственны не только за ту работу, которая ведется сегодня. На их плечах лежит обязанность обеспечить проекту завтра. Они должны без устали управляться со множеством задач одновременно, чтобы обеспечить реализацию новых проектов и исследовать новые возможности.

Конечно, самое важное в ремесле Режиссера — заложить основы проекта: получить заказ, привить креативную культуру, придумывать идеи. Режиссер не похож ни на кого другого, ведь его основная функция — вдохновлять и направлять других, развивать взаимоотношения внутри команды, ставить стратегические цели и искать возможности для их достижения, генерировать движущую силу новаторского процесса.

В Голливуде существует старая поговорка, что режиссура на 90% состоит из подбора актеров. Выдающиеся Режиссеры составляют команду, которой практически не нужны инструкции и которая может стать примером для других. Режиссеры могут добиться результата даже с нуля. Они умеют управляться с проектной командой и мотивировать подчиненных, формально не используя своего руководящего статуса.

ИННОВАЦИИ С РЕЗКИМ СТАРТОМ

В IDEO роль Режиссера иногда берет на себя Дэвид Хейгуд. Этот человек буквально заражает энергией всех вокруг. Дэвид убежден, что для придания импульса необходимо живое общение с ключевыми участниками проекта. Он вместе с командой, как никто другой, умеет сводить нас с топ-менеджерами крупнейших корпораций. Конечно, наиболее плодотворные партнерства получаются тогда, когда люди понимают друга с полуслова. Очевидно, что достичь такого взаимопонимания крайне непросто. Традиционные методы — телефонный звонок наобум или электронное письмо — зачастую не дают желанного эффекта. Но Режиссеры умеют добиваться поставленных целей.

Не так давно Дэвид провел первую короткую встречу с топ-руководителем одного автоконцерна. Все прошло хорошо, и компания заказала у IDEO пилотный проект по созданию концептуального дизайна интерьера салона. Хейгуд услышал, как представитель автомобильной компании обмолвился о конференции автопроизводителей в Лас-Вегасе, на которую собирался ехать на следующей неделе. Кто-то другой, возможно, не придал бы этой информации никакого значения. Но Хейгуд понимал, что здесь кроется выгодная возможность.

Он чувствовал, что для укрепления партнерства руководители двух компаний должны пообщаться лично. Однако официальное согласование таких встреч может занять месяцы. Поэтому на следующей неделе Хейгуд сделал кое-что необычное: он убедил нашего директора Тима Брауна полететь вместе с ним в Вегас. У него не было ни назначенной встречи, ни четкого плана. Он мог не только попасть в глупое положение сам, но и выставить дураком начальника. (В начале моей карьеры я стал свидетелем того, как моего наставника в General Electric за похожее прегрешение немедленно уволили.) Более того, вход на конференцию был открыт только представителям автомобильных компаний, поэтому Дэвида и Тима могли просто-напросто не пустить внутрь.

Благодаря интуиции и упорству Хейгуду и Тиму Брауну удалось-таки напасть на того человека, которого они искали. Тот только-только закончил конференц-звонок. Руководитель автомобильной компании был искренне рад Хейгуду и предложил выпить по стаканчику в зале для бизнес-встреч втроем. Сам он там еще ни разу не был, поэтому дорогу ему показывал Хейгуд. Импровизированная встреча прошла без сучка без задоринки, и благодаря ей отношения между компаниями вышли на новый уровень. Эту встречу трудно было назвать деловой в классическом понимании этого слова, но именно так обретают силу многие успешные совместные проекты. Удачная встреча позволила сотрудничеству стартовать с места в карьер. Руководитель автомобильной компании был рад познакомиться с Тимом и услышать его мнение о предстоящем проекте.

Не предлагаю превратить в привычку полеты в далекие города с целью «случайно» столкнуться с важными деловыми партнерами. Но инициативу, проявленную Дэвидом, нельзя не отметить. Все знают, что формальное резюме, отправленное по электронной почте, почти никогда не достигает цели, как и ответ на традиционное приглашение к сотрудничеству. Когда вы находитесь в поисках новой бизнес-возможности или стараетесь развить новое партнерство, вам просто-таки необходимо проявить творческий подход к организации общения с ключевыми фигурами проекта. Старайтесь рассуждать с позиции возможностей. Не думаю, что неудачи в бизнесе заставляют Дэвида Хейгуда терять сон. Пожалуй, это первый шаг к тому, чтобы произвести сильное первое впечатление, а заодно и укрепить взаимопонимание с партнерами на старте.

НАЧНИТЕ С МОЗГОВОГО ШТУРМА

Когда я выступаю перед аудиториями, состоящими из представителей мира бизнеса, будь то Европа, Азия или Америка, один из наиболее популярных вопросов звучит так: «С чего нам начать?» Создание инноваций может показаться нетривиальной и сложной задачей, и некоторые компании с самого начала сталкиваются с трудностями. Если вы исполняете роль Режиссера и пытаетесь сдвинуть дело с мертвой точки, один из простейших, на мой взгляд, способов получить результат — запустить цепную реакцию мозговых штурмов.

Почему именно мозговой штурм? Сессии мозгового штурма динамичны, интересны участникам, могут поднять настроение и дать результаты быстрее, чем любой другой известный формат совместного обсуждения. Ни в коем случае не стоит высоко поднимать планку требований к участникам. Начинать следует с обсуждения вопросов, которые сильнее всего затрагивают членов команды. Создайте в компании культуру мозгового штурма — и вы сделаете первый уверенный шаг на пути к культуре инноваций.

Вот вам программа действий, которую стоит попробовать. Запустите серию сессий мозгового штурма на самые разные темы — от снижения времени ожидания для клиентов до повышения эффективности использования офисного пространства. Для начала выбор тем не принципиален, ведь ваша цель — повысить градус генерации идей. Впоследствии сможете взяться и за более трудные вопросы.

Можно организовать сессии мозгового штурма во время обеденных перерывов раз в неделю или в день зарплаты (когда у людей особенно хорошее настроение) примерно на полгода. Назначьте для каждой сессии «мастера церемоний» — человека, который лучится уверенностью и энергией. Потом выберите пять-десять заинтересованных участников (добавляя на каждой следующей сессии пару новичков). Ищите прежде всего тех, кто обладает самым экзотическим набором компетенций и самым разнообразным профессиональным и личным опытом. Преимущество отдавайте более общительным людям, склонным к нешаблонному мышлению. Закажите к обеду пиццу или сэндвичи, а в качестве «награды» — конфеты M&Mʼs или шоколадное печенье. (Я обеими руками за здоровую еду, но иногда тарелка с печеньем действительно добавляет участникам мозгового штурма энергии.) Помимо этого, в комнате должно быть много цветных маркеров, стикеров и прочих канцелярских принадлежностей для того, чтобы запечатлевать идеи по мере их появления.

Если вы возглавляете команду или компанию, то донесите до каждого подчиненного, что безусловно поддерживаете новую программу. Настоятельно рекомендую присутствовать на первых минутах сессий, чтобы посмотреть, как объявляется тема разговора. После этого уйдите, не мешайтесь под ногами. Особенно важно это на начальном этапе, когда традиция еще не устоялась и находится в зачаточном состоянии. Как бы вам ни хотелось остаться и поделиться своими знаниями и опытом, убежден, что чаще всего присутствие руководителя или генерального директора только мешает участникам.

Вне зависимости от того, какую должность вы занимаете в организации, просмотрите приведенное здесь краткое изложение основных принципов мозгового штурма. Более подробно я освещаю эту тему в книге «Искусство инноваций». Не забывайте: практика — путь к совершенству. Вначале могут быть трудности. Иногда придется столкнуться с моментами «мертвого молчания», которых все так боятся: комната затихает, и творческая энергия участников сводится к нулю. Вы наверняка узнаете, что некоторые руководители традиционного уклада не умеют проводить сессии мозгового штурма, у других же обнаружится к этому врожденный талант. Со временем поймете, кто поможет выудить из людей лучшие идеи (а кто не умеет прислушиваться к чужому мнению). Двух или трех умелых «мастеров церемоний» будет достаточно, чтобы поток идей не оскудевал.

Серия сессий мозгового штурма может принести пользу не только в виде новых идей, высказанных участниками. Регулярное проведение таких мероприятий столь же необходимо организации, как здоровому человеку нужна регулярная зарядка. Мозговой штурм создает гибкую, готовую к инновациям культуру. Профессор Стэнфорда Боб Саттон выделил несколько очевидных плюсов для компаний от регулярного проведения мозгового штурма. Вот три моих любимых.

• Мозговой штурм укрепляет организационную память сотрудников.

  Не всегда есть возможность нанять в штат компании или вовлечь в работу над проектом людей с большим опытом, но их вполне можно пригласить на одну часовую сессию и таким образом впитать их знания и опыт. С помощью мозгового штурма участники исследуют варианты решений из прошлого, настоящего и будущего, развивая интеллект и память сотрудников. Овладение навыками мозгового штурма поможет развить чуткость к новым веяниям, повысить способность адаптироваться к изменению внешних условий и предугадывать возможные проблемы.

• Мозговой штурм помогает развить мудрое отношение к текущим задачам.

  Как я уже упоминал в третьей главе, мудрое отношение — это здоровое равновесие между уверенностью в своих знаниях и готовностью воспринимать идеи, которые не укладываются в вашу картину мира. Частое участие в сессиях мозгового штурма заставляет сопоставлять свои взгляды со взглядами других творчески мыслящих людей, следовательно, осознать, что идеи коллег могут обогатить ваши собственные. Иногда этот процесс бьет по тщеславию, но при этом делает вас чуточку мудрее.

• Мозговые штурмы как аукционы статуса.

  Творческие сессии мозгового штурма не только увлекательны и информативны. Царящая на них атмосфера свободы самовыражения дает участникам шанс блеснуть. В многодисциплинарном мозговом штурме можно как следует рассмотреть сотрудников в действии, а заодно и показать себя. Творческие люди, непринужденно чувствующие себя во время интенсивного мозгового штурма, могут завоевать внимание и уважение в коллективе, которое в обычной работе по тем или иным причинам обходит их стороной. Через сессии мозгового штурма они могут показать свои лучшие качества.

НАЧНИТЕ С ИЗЮМИНКИ

Мозговой штурм — лишь один из множества инструментов в арсенале Режиссера. Другая возможность, которую иногда недооценивают или попросту не замечают, — сила названия. Давая команде, проекту или будущему продукту яркое, запоминающееся имя, вы сразу нацеливаетесь на успешный старт. Лучшие названия проектов, с одной стороны, сохраняют завесу тайны, а с другой — даруют команде первоначальный образ для дальнейшей разработки. Например, проект органайзера Palm V в IDEO проходил под кодовым названием «Бритва», которое должно было напоминать, что наша цель — тонкий и элегантный прибор. «Теплицей» назвали проект ребрендинга многонациональной компании, а имя «Хамачи» помогло японской команде дебютировать на новом рынке. Подсказка: большинство удачных названий проектов отлично смотрятся в виде надписи на фирменной футболке, позволяя участникам сплотиться вокруг общей цели.

Процесс придумывания названия вне зависимости от того, идет ли речь о проекте, продукте или даже книге, редко происходит в одно мгновение. Зачастую вы отметаете десятки вариантов и только потом останавливаетесь на подходящем. Иногда полезно обсудить его с кем-то или записать на бумагу суть впечатления, которое вы планируете произвести на потребителя, а потом посмотреть, насколько выбранное название соответствует основной идее или противоречит ей.

История сохранила множество замечательных названий продуктов. Вряд ли кто помнит о таком словосочетании, как «застежка без крючков». Но когда компания Goodrich изменила его на «застежку-молнию» в 1920-е годы, успех ей был практически обеспечен. Как гласит корпоративная легенда, президент компании сказал: «Нам нужно слово-действие… Что-то такое, что подчеркнет скорость, с которой работает новая застежка. Почему бы не назвать ее застежка-молния?»

Иногда успешным может стать даже неочевидное название при условии, что оно несет некий заряд энергии. В штате Огайо, недалеко от дома, где прошло мое детство, находился семейный магазин под названием «Лавка Дж. М. Смакера», знаменитая своим арахисовым маслом и вареньем. Эта простецкая фирма годами рекламировала себя слоганом «В названии есть слово “смак”, а значит, еда просто обязана быть вкусной!». В этом названии есть притягательная необычность, и оно легко запоминается. В нем даже присутствует своего рода звукоподражание, как будто «смак» — это звук, который язык издает в попытке счистить прилипшее к нёбу арахисовое масло. Для американцев (самых главных любителей арахисового масла) звучание этого словосочетания возвращает лучшие детские воспоминания.

Если вспоминать неочевидные названия, то в Калифорнии есть традиционная велосипедная гонка, которая словно утверждает, что интуиция не всегда сможет подсказать, какое маркетинговое решение принесет успех, а какое — нет. Двадцать лет назад эта труднейшая ежегодная гонка (207 километров и четыре горных переезда) интересовала только кучку избранных, готовых к суровым испытаниям. Но потом организаторы переименовали ее в «Гонку смерти» — и популярность стремительно выросла. Очевидно, это мрачное название звучит как музыка для ушей несгибаемых любителей длинных велосипедных поездок. Теперь каждый год около шести тысяч претендентов борются за две тысячи мест в основном мероприятии. Вряд ли у вас есть что-то, что следует назвать «Гонка смерти», но необычное, выделяющееся из общего ряда название вполне может привлечь любопытных. Согласитесь, это стоит того, чтобы потратить время и деньги на поиски вариантов.

За годы своей карьеры несколько раз встречал людей, которые зарабатывают на жизнь придумыванием названий. Всегда считал их работу невероятно впечатляющей и требующей редкого таланта. Марк Гершон, сценарист и начальник брендингового агентства Simmer в городе Саусалито (Калифорния), в свое время был одним из основных сотрудников брендинговой команды Lexicon, которая придумала названия для BlackBerry, Swiffer, PowerBook, Pentium, OnStar и Subaru Outback. «Придумывание названий — это в равных пропорциях наука, искусство и вдохновение, — говорит Марк, помогавший и мне несколько раз с названиями. — Это причудливая смесь импровизации и стихов. Пускай и очень коротких».

Оказывается, что не только имена имеют далеко идущие последствия для продукта, но даже отдельные буквы. Например, люди, которые профессионально занимаются придумыванием названий, как это делает основатель Lexicon Дэвид Плацек, расскажут, что согласные V и Z выражают скорость, а буквы из середины алфавита, например L, M и N, в большей степени ассоциируются с комфортом. Потребители скажут, что модель автомобиля под названием Viper (гадюка) быстрее, чем модель под названием Lumina (свечение), еще до того, как разработают хотя бы одну деталь.

Названия могут оказать судьбоносное влияние на будущее нового продукта или услуги. Считаем, что если проект стоит того, чтобы тратить время на его разработку, то и над выбором названия придется попотеть. Помимо упомянутых названий в IDEO становится все больше специальных мест (например, наблюдательный пост и травяной холм), программ (ноу-хау, посевной фонд инноваций и т. д.) и даже ролей. За последние 27 лет IDEO работала над несколькими продуктами с замечательными названиями: спортивные темные очки Nike Magneto (магнето), эргономичное кресло Steelcase Leap (прыжок), камера для подводной съемки с дистанционным управлением Spyfish (рыба-шпион), фотокамера Polaroid iZOne, надежный и недорогой водный насос Money Maker (кормилец), названный так потому, что предназначался для продажи в развивающихся странах.

Классные Режиссеры с энтузиазмом относятся к придумыванию названий для своей команды, проекта или перспективной новой услуги. Не останавливайтесь на безликом, будничном описании. Экспериментируйте и давайте прототипам яркие имена. Играйте с названиями, ищите те, что таят в себе запас энергии. Такое название продукта, как «застежка без крючков», и сегодня не принесет успеха.

Попробуйте найти изюминку.

НЕ ОТКЛАДЫВАЙТЕ НА ЗАВТРА ТО, ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ СЕГОДНЯ

IDEO может позволить себе иметь «психологию изобилия», ведь мы живем в мире, где спрос на наши услуги обычно превосходит предложение. Однако во время экономического спада 2000 года руководитель отделения в Пало-Альто Тим Биллинг заметил, что команде не хватает работы. В самых высокопрофессиональных компаниях — поставщиках услуг именно старшие партнеры в наибольшей степени ответственны за создание новых контактов с клиентами, но Тим рассказал о проблеме своей команде и попросил искать возможности для новых контрактов. Паскаль Собол, 24-летний инженер немецкого происхождения, никогда раньше не принимал ни малейшего участия в развитии бизнеса, но, несмотря на это, нашел-таки способ помочь. Однажды во время обеденного перерыва он заскочил в северокалифорнийское отделение Центра технологических исследований компании Daimler-Chrysler, расположенное всего в нескольких километрах от нашего офиса. Паскаль завел беседу с девушкой на ресепшене на немецком, рассказывая, как он вырос в Штутгарте. Он узнал, что Daimler должен отправить ночную посылку курьером в Германию. Его отец когда-то работал на эту фирму. Не могли бы они заодно доставить маленькую посылку его отцу?

Первый импровизированный визит повлек за собой еще один, и вскоре Паскаль завел знакомства с несколькими работниками исследовательского центра. «Однажды Паскаль вернулся с обеда, — вспоминает Биллинг, — и сказал: “Привет, а я вот тут устроил вам встречу с руководством Daimler Benz”». Мы провели презентацию для руководства немецкого автоконцерна и получили контракт на два небольших проекта. За ними последовали более масштабные заказы. И все потому, что младший инженер, совсем недавно окончивший колледж, оказался достаточно умен и уверен в себе, чтобы использовать свои немецкие корни и завести новые контакты. Паскаль, конечно же, ни у кого не спрашивал разрешения. Его начальник впервые услышал об обеденных похождениях подчиненного уже после того, как встреча с руководством знаменитой многомиллиардной корпорации была назначена.

Многим компаниям посчастливилось иметь в штате по крайней мере нескольких таких Паскалей. Но куда важнее другой вопрос: позволяет ли таким людям Режиссер в вашем руководстве проявить себя? Вознаграждается ли инициатива в вашем коллективе? Что вы можете предпринять, чтобы поощрять рискованные, но продуктивные эскапады?

РЫНОК ТАЛАНТОВ

В компании, которая, как и наша, строит работу вокруг конкретных проектов, одна из ключевых задач Режиссеров — распределять доступные ресурсы между проектными командами. Подбирать людей по способностям и личностным качествам так, чтобы они составляли гармоничные коллективы, непросто, но для здоровья и жизнестойкости организации нет дела важнее. Для многих фирм комплектование отделов — это событие, в результате которого карьеры их сотрудников взмывают в небо или падают на дно. Умелое комбинирование людей способно дать проекту невероятную энергию. В компании может жить множество хороших идей. И именно в комплектование команд необходимо инвестировать усилия, чтобы воплотить эти идеи в жизнь.

Хотелось бы похвастаться, что мы давным-давно в совершенстве овладели этим мастерством, но приходится признать, что и сейчас формат нашего еженедельного собрания, посвященного распределению человеческих ресурсов, не до конца сформирован. Вот приемы, которые помогут сделать такие встречи более эффективными. Для их проведения лучше выбрать пространство под открытым небом, а не конференц-зал — так вы добьетесь более активного участия всех присутствующих и сможете избежать протокольной атмосферы. Место на открытом воздухе добавляет процессу прозрачности, следовательно, у членов команды будет на одну причину для беспокойства меньше, а ваши решения получат более широкую поддержку. Мы обратили внимание на то, что сохранять свежесть восприятия таких встреч проще, если у вас два или даже три ведущих. Среди них — дирижер, который следит за тем, чтобы в ходе мероприятия были затронуты все запланированные вопросы. Секретарь записывает принятые решения. И наконец, арбитр, который поддерживает конструктивный характер общения между участниками и разрешает конфликты.

Важное значение имеет и разнообразие средств презентации. Мы пользуемся сочетанием магнитно-маркерной доски, постеров, пробковой доски для составления списков и проектора, благодаря которому делаем рабочее пространство более интерактивным. Придет день, когда необходимого уровня присутствия можно будет достичь с помощью набора электронных инструментов (что-то вроде сцены из фильма «Особое мнение», где Том Круз управляет данными на огромных виртуальных экранах), но сегодня сочетание физических и компьютерных средств куда больше подходит для организации наглядного и ориентированного на работу в группе процесса.

Грамотные компании избегают узкоспециализированных характеристик при распределении людей по задачам. Многие обладают несколькими ярко выраженными способностями и навыками, помимо своего формального образования. Важно искать эти дополнительные таланты в подчиненных и использовать их там, где это уместно. Например, зная, что кто-то в вашей команде талантливо фотографирует, можно поставить этого человека на проект для того, чтобы он сделал фоторепортаж о ходе его реализации. Если вы знаете, что кто-то обожает ездить на велосипеде, вы с большей степенью вероятности задействуете его в проекте, связанном со здоровым образом жизни.

На каждом этапе процесса формирования команд мы стараемся как можно полнее учитывать личные особенности людей, не забывая, что влияем на их жизни и карьеры, а не просто заполняем кандидатом образовавшуюся вакансию. Гуру HR Лизе Спенсер однажды пришла в голову остроумная мысль: сделать магниты из фотографий наших сотрудников. Теперь, когда руководители отделов вместе обсуждали формирование команд, они просто брали фотографию одного сотрудника и размещали ее в область того или иного проекта, нарисованную на доске. Помимо фотографии на магнитах указывались имя, специальность, местонахождение и развитие. Картинки добавляют нашей еженедельной ярмарке талантов дополнительное личностное измерение. Эффективность команд полностью зависит от взаимопонимания между ее участниками, а фотографии помогают увидеть зачатки новой успешной команды.

В стремительно меняющейся компании с гибкой организационной структурой каждая встреча, посвященная комплектованию команд, не похожа на другую. Некоторые из них проходят как по маслу, иные застопориваются на одном-единственном проекте. Имеет смысл рассматривать такие встречи как прототипы, время от времени опрашивать людей, какие связки работают, а какие нет. Перед вами стоит задача способствовать развитию карьер сотрудников, не упуская из виду интересов компании. Управляться с распределением людей по проектам — задача крайне нетривиальная, но, если все сделаете правильно, результаты не заставят себя ждать.

АКЦЕНТ НА ВОЗМОЖНОСТЯХ

Режиссеры грамотно подходят к распределению ресурсов. Многие считают, что некоторые задачи недостижимы для той или иной команды или компании исключительно в силу высоких требований к ресурсам. Но именно в преодолении подобных трудностей и состоит в какой-то степени магия инноваций. Займитесь вплотную одним из элементов стоящей проблемы — и сможете использовать свои ресурсы более эффективно. На самом деле вы можете больше, чем думаете.

Возьмите в качестве примера историю Бразилии — страны, при упоминании которой в воображении сразу рисуются фантастические пляжи, гениальные футболисты и непроходимые джунгли. Едва ли у многих эта латиноамериканская страна ассоциируется с передовыми научно-исследовательскими разработками, не говоря уж об экономически перспективной научной деятельности. Мало кто мог предугадать, что Бразилия утвердит масштабную программу как на правительственном, так и на промышленном уровне, чтобы стать ведущей державой в области исследований генома. Но в конце 1990-х годов правительство приняло мудрое решение, сосредоточив силы первых биотехнических проектов на достижимой и при этом очень важной задаче. Была выбрана идеальная цель — сравнительно простая бактерия, которая, с одной стороны, могла похвастаться лишь тремя тысячами генов в геноме, а с другой — наносила огромный ущерб апельсиновым деревьям. Бразильские ученые быстро расшифровали геном Xylella fastidiosa, а за этим первым шагом последовали и дальнейшие научные прорывы. Вскоре разгадали генетический код еще одного вида бактерий — штамма, губительного для винного хозяйства Калифорнии.

Революционные для страны успехи позволили Бразилии выработать собственную стратегию декодирования, коренным образом отличающуюся от той, что применяется в большинстве развитых стран, — Открытую систему маркеров экспрессируемой последовательности. Вскоре в Бразилии расшифровали код ДНК сахарного тростника, состоящий из 80 тысяч генов, — эта культура тоже чрезвычайно важна для национального сельского хозяйства. Затем в 2002 году исследователи принялись за всемогущее кофейное зерно.

Как известно многим кофеманам, в конце 2004 года в Бразилии расшифровали генетический код кофейного зерна. «В деле полной расшифровки генома кофе — это прыжок, эквивалентный двум десятилетиям исследований!» — с гордостью тогда заявил премьер-министр сельского хозяйства Бразилии Роберто Родригес, предсказывая скорейшее появление «суперкофе», который должен покорить весь мир.

Эта идея действительно имела для страны огромное значение. В национальной кофейной индустрии, годовой объем которой составляет 3,3 миллиарда долларов, заняты 8,5 миллиона граждан. Что интересно, выращивание и продажа генетически модифицированных растительных культур в Бразилии находятся под запретом. Однако благодаря расшифровке 35 тысяч генов кофе, отвечающих за всевозможные характеристики конечного продукта (от аромата до содержания кофеина, витаминов и вкуса), можно будет выбирать подходящие по составляющим сорта. Заодно страна создала задел на будущее в конкурентной борьбе с другими странами.

Начав с простых задач — расшифровки ДНК бактерий-вредителей апельсина и винограда, — бразильская программа в области генетики постепенно набрала обороты. Это весомое доказательство возможностей хорошего Режиссера, который начинает с малого, но в итоге приходит к масштабным преобразованиям.

Какая цель является аналогом расшифровки генома кофе в вашей сфере? Над каким проектом вы можете начать работать уже сегодня, чтобы двигаться в направлении поставленных задач?

ЧЕРЕЗ СОН К УСПЕХУ

На протяжении вот уже нескольких десятилетий те сотрудники IDEO, которые играют роль Режиссера, прекрасно знают, что сессии мозгового штурма лучше устраивать по утрам, когда творческая энергия участников на пике. Но лишь совсем недавно нам пришла в голову мысль, что с перерывом на сон в середине дня можно добиться сразу двух таких энергетических пиков в день и получить два утра. Пока не проводили на эту тему научных исследований, но сейчас нам кажется, что это перспективная затея. В истории многие люди из числа наиболее деятельных и творческих днем выделяли время на сон.

Такие светила науки и политики, как Томас Эдисон и Уинстон Черчилль, были убеждены в пользе дневного сна. Черчилль начинал день с пяти часов активности, ровно посередине дня у него был обильный ланч и продолжительный перерыв на сон, после которого следовал полный дел и совещаний вечер, иногда растягивавшийся до двух часов ночи. Альберт Эйнштейн как-то сказал, что дневной сон «освежает ум» и помогает ему восстанавливать творческие силы. Брамс выделял время для перерыва на сон в своей работе за пианино, да Винчи — в работе кистью.

Сегодня подавляющее большинство компаний считает привычку к дневному сну как минимум необычной, а вот наука уверенно держит сторону любителей тихих часов. В НАСА убеждены в несомненной пользе дневного сна, а проведенные им исследования доказывают, что отдых в разгар рабочего дня эффективен для восстановления сил. Одно исследование, выполненное в Гарварде, показало, что дневной сон снижает «перегруженность» мозга. Похоже, что короткий сон повышает способность мозга к обучению и закреплению усвоенной информации.

Я убежден в пользе перерывов на сон и считаю, что мне очень повезло, поскольку метаболизм моего организма таков, что я в любой момент могу поспать минут двадцать, если чувствую такую потребность. Так получилось, что именно двадцать минут, похоже, являются оптимальной продолжительностью дневного сна, по крайней мере в бизнес-среде. Именно этого времени хватает, чтобы освежить силы и не чувствовать вялости.

В использовании силы сна есть что-то из философии дзен. Иногда лучшее, что можно сделать, чтобы повысить продуктивность во время важнейшего совещания или презентации, — как следует поспать перед ее началом. Транспортная компания Union Pacific называет дневной сон управлением усталостью. Раньше работникам железнодорожного транспорта дневной сон был строго запрещен. Теперь на него смотрят как на новаторскую меру предупреждения несчастных случаев.

Несколько лет назад президент расположенной в Бристоле (Коннектикут) компании Yarde Metals Крейг Ярде заметил, что некоторые из 330 его работников спят во время рабочего дня в автомобилях или прямо за офисными столами. Вместо того чтобы уволить их или отправить возмущенное письмо, руководитель провел опрос среди сотрудников, поинтересовавшись, хотели бы они, чтобы в офисе было место, где было бы удобно спать. Ответ был положительным (естественно), и теперь у них в здании предусмотрена комната для дневного сна с полузакрытыми откидывающимися креслами, которыми можно воспользоваться в любое время.

В IDEO мы пока до такого не дошли, но, когда недавно ремонтировали комнату отдыха, брат представил ее сотрудникам как «место, где можно играть в видеоигры, смотреть телевизор или просто спать». Действительно, уже на следующий день в комнате кто-то спал.

Пока я пишу эту книгу, предприниматели стараются извлечь прибыль из потребности людей в дневном сне, открывая дневные «спальные салоны» в Нью-Йорке. Дневной отдых — непреходящая мода. Биологически человек испытывает небольшой упадок сил после обеда и в ранние вечерние часы. Этот эффект можно заглушить кофеином, но иногда нет ничего лучше десяти или двадцати минут сна.

Вы все еще считаете, что спать во время рабочего дня ненормально? Легенды говорят, что Никола Тесла ночью спал всего два часа, компенсируя это частыми дневными перерывами на сон. Томас Эдисон ночью спал около пяти часов и тоже отдыхал днем. Его примеру следовали Маргарет Тэтчер, Джон Кеннеди и Бакминстер Фуллер.

Если избавиться от предубеждений и стереотипов, нетрудно представить дневной сон как действенное средство самовосстановления в руках амбициозного и креативного человека. Не могу предложить никаких хитростей для того, чтобы организовать дневной сон в рабочей среде обычной компании, но при этом твердо верю, что непродолжительный сон может помочь собраться с мыслями творческому человеку. Как бы то ни было, помните, что, помимо составления талантливой команды, Режиссеры должны принимать во внимание еще один атрибут успешного проекта. Убедитесь, что члены команды имеют возможность перезарядить батарейки. Это повлечет лишь самые незначительные расходы со стороны компании, а результаты могут существенно превзойти тривиальный рост производительности. Знаю немало писателей и людей творческого склада ума, признающих, что ненадолго ложатся спать, когда «застревают» в работе, а когда просыпаются — вуаля! — решение пришло само собой.

Вот мой совет: сделайте перерыв на сон.

ГЛУБОКИЙ НЫРОК ДЛЯ ПОЛНОГО ПОГРУЖЕНИЯ

Несколько лет назад, когда IDEO рассматривала себя прежде всего как компанию по разработке инновационных продуктов, мы начали практиковать технику, которую называли «глубокий нырок». Мы стремились начать работу над проектом с места в карьер, сразу погрузиться в наблюдения, мозговые штурмы и моделирование — одним словом, ускорить процесс. Во время глубокого нырка команда на время откладывает все прочие вопросы в сторону, чтобы интенсивно и увлекательно исследовать одну конкретную проблему всего несколько дней. Пожалуй, наиболее известным глубоким нырком была задача, поставленная Тедом Коппелем и его командой телевизионщиков из шоу телеканала ABC, которое посмотрели в прямом эфире 10 миллионов зрителей: мы должны были за четыре дня сделать инновационную модель продуктовой тележки.

Сейчас наши Режиссеры знают еще об одном несомненном преимуществе глубоких нырков. Главное в них — своего рода электричество, направление энергии и энтузиазма на скорейшее решение проблемы. Однако, по мере того как наша деятельность стала сложнее и ее акцент сместился на сотрудничество с крупными компаниями, мы обратили внимание еще на один плюс глубоких нырков. Напряженный процесс объединяет людей. По словам Моры Ши из нашего лондонского офиса, глубокие нырки помогают достичь всеобщего согласия. Разумеется, во время глубокого нырка вы рождаете новые идеи. Но важнее то, что активное участие в нырке способствует смене менталитета всей организации.

Для команды это прекрасная возможность рассмотреть новые идеи. Люди погружаются в процесс проектирования, делают выводы исходя из самостоятельных наблюдений и тестирования прототипов. Проще говоря, глубокий нырок позволяет продвигать здравые идеи в компании, а затем делать их своими. Больше не нужно никого подолгу убеждать в целесообразности того или иного предложения. Интенсивность и глубина сотрудничества размывают границы «мы — они». Члены команды в новом свете видят элементы рабочей среды и иначе формулируют стоящие перед ними задачи. Вопрос «меняться или нет» больше не стоит. Остается только выяснить «когда».

Режиссеры интуитивно понимают важность этих эмоциональных контактов. Ведь все мы люди. Исследование новых идей — это не только создание новых и улучшение существующих вещей и услуг. Не менее важно изменение поведения и отношения людей. Возможно, именно это и есть важнейший компонент инноваций.

БЛИЗКОЕ ЗНАКОМСТВО ПОРОЖДАЕТ ЧЕСТНОСТЬ

Недавно мне посчастливилось познакомиться с Робертом Бенмоше, председателем правления крупнейшего американского страховщика жизни Metlife. Бенмоше регулярно проводит «встречи с общественностью» — сотрудниками компании с целью наладить человеческие контакты в этом корпоративном гиганте — Metlife. «Чем лучше я вас узнаю, — рассказывал харизматичный председатель группе по обмену деловым опытом, организованной его компанией, — тем легче вам будет высказывать мне свое мнение и критиковать мои решения». Действительно, в обратной связи от группы в тот вечер не было недостатка — участники адресовали Роберту немало каверзных вопросов. Многие ли руководители высшего звена по собственной инициативе выделят несколько часов свободного времени на то, чтобы выслушивать критику в свой адрес со стороны рядовых сотрудников? В случае Metlife эта тактика по расширению пространства общения работает на ура. За первые несколько лет в компании Бенмоше удалось повысить объемы продаж и поднять боевой дух сотрудников. После этого, в 2000 году, он вывел акции компании на рынок и, несмотря на тенденцию к снижению котировок, удвоил их в цене. Кто посмеет сказать, что этот человек попусту тратит время? Может быть, Бенмоше посчитал, что нематериальная прибыль от построения отношений с командой дает вполне осязаемые результаты?

Есть ли в вашей команде хотя бы один Режиссер? Человек, благодаря которому бурная новаторская активность не утихает круглый год? Каждый сотрудник компании должен принимать участие в создании инноваций, но, как правило, один или несколько человек должны стать Режиссерами и полностью посвятить себя этому процессу.

Сможете ли взять на себя эту роль в компании? Или стать Режиссером в проектной команде? Эту роль не обязательно совмещать с руководящей должностью. Если в компании убедятся, что вы постоянно интересуетесь новыми идеями, то вскоре обнаружите, что, желая перемен к лучшему, люди обращаются именно к вам.

Отправить