Управление командой

(Дарья Манелова)

В этом году моя компания переживает период бурного роста. Мы сейчас на той стадии, когда фактически выходим из ручного управления, автоматизируем процессы, строим полноценный отдел продаж. Внедряем новую систему управления проектами. Буквально вчера добавили 26 сотрудников в «Битрикс24».

Но еще три года назад ничего этого не было. Я со страхом и опасением нанимала своего первого сотрудника — личного помощника. Большинство задач мы тянули на себе, стараясь выжать максимум из своих возможностей и эффективности. Личный помощник в первый же месяц сделала такую ошибку, что мы разгребали ее последствия вдвоем дней пять.

Так сложилось, что у меня до этого момента совсем не было управленческого опыта, и я проверила на себе, наверное, все возможные «грабли», какие только могла.

Вот мой топ-3 ошибок. Надеюсь, где-то вы узнаете себя и не попадете в ту же ловушку.

• Я специалист-универсал. Я могу написать текст, поговорить с клиентом, посчитать финансы и стратегически спланировать квартальное развитие. Я искренне считала, что мне надо просто найти два-три клона себя — и мы захватим мир. Когда я поняла, что нереально искать универсалов и все процессы надо строить по принципу конвейера, прошел год и полностью сменилась команда. Новый год — 2016 я встречала с тем, с чего начинала, — все проекты полностью на мне, один личный помощник. Со всеми остальными сотрудниками пришлось расстаться.
• Судить людей по себе — одна из основных моих ошибок. Мне было совершенно не ясно, почему я даю человеку работу, а когда она должна быть готова — ничего не сделано. Мне не надо напоминать о задаче. Если я берусь за проект, я принимаю ответственность за свой участок работы. И он будет готов. Людям же нужно внимание, промежуточные стадии контроля и т. д.
• Самая большая точка роста человека в обществе — принять, что люди другие. И что все люди разные. Не хуже или лучше, чем в твоей системе координат, а просто разные. На мой взгляд, это стало переломным моментом для моего бизнеса. Как только я приняла многообразие людской мотивации, мне стало значительно легче нанимать и увольнять людей. Важно оценивать в человеке его потенциал, его мотивацию и его личные задачи. Тогда легко нанимать топовых сотрудников, выстраивать долгосрочные отношения и расти вместе. Только тогда начинается команда, а не просто наемный труд.

Дальше речь пойдет в основном об инструментах, которые я использую в ежедневной работе. Вообще, инструментов управления безумно много, на них бывает даже своеобразная мода. Как разобраться в том, что вам подходит, а что нет? Не попасть в цикл вечного обучения без результатов?

Я хочу предложить свои, проверенные и довольно легкие для внедрения решения. Надеюсь, вам будет легче благодаря им.

Организационная структура

Я уже упоминала, что в ведении бизнеса есть несколько основных составляющих: административная, кадровая, маркетинговая, производственная, продающая (реализация), занимающаяся учетом финансов, а также обеспечивающая контроль качества и обратную связь. Что-то может брать на себя сотрудник, что-то (если вы в начале пути), скорее всего, возьмете на себя вы сами. Когда строите бизнес с нуля, на старте вы занимаетесь практически всем. Затем вы делегируете процесс производства, потом маркетинг, продажи, наем и т. д. — в любой последовательности.

Лучше всего, когда вы на старте наполняете эту схему сотрудниками в соответствии с должностями. В таком случае у вас всегда перед глазами будет структура роста, вектор движения.

К примеру, я рисую две структуры: идеальную и существующую — и постепенно привожу одну к другой.

Важно, чтобы организационная структура была доступной для других участников процесса. Люди должны видеть, какое место в компании они занимают, куда они могут расти и как развиваться.

Структуру созданной мной компании я создавала в Excel. Сейчас я перевожу ее в систему управления «Битрикс24» вместе со всеми инструкциями к каждой должности. Это значительно удобнее, потому что позволяет всем участникам процесса знакомиться друг с другом — достаточно просто перейти на карточку сотрудника и прочитать его профиль. Практически как бизнес-социальная сеть внутри вашей компании.

При создании организационной структуры важно прописывать должностные инструкции и вводить понятие ценного конечного продукта. О чем речь?

Давайте проведем эксперимент: вы прямо сейчас спросите всех своих сотрудников, как они видят результат своей работы. Что они производят? Что в конечном счете является итогом их деятельности?

Если ваше понимание совпадает с пониманием вашей команды хотя бы процентов на семьдесят, то вы хороший управленец.

Обычно это крайне отрезвляющее упражнение, от которого можно прямо физически ощутить шевеление волос на голове. К сожалению, представление собственника о результате совпадает с представлением сотрудника далеко не всегда. Одна из основных задач при создании оргструктуры и должностных инструкций к ней — свести этот разрыв к минимуму.

Что должна включать в себя должностная инструкция?

• Ответ на вопрос, что именно является результатом деятельности сотрудника, его ценный конечный продукт. К примеру, ценный конечный продукт (далее ЦКП) для менеджера по продажам — приведенные в компанию идеальные клиенты с максимально возможным чеком. А ЦКП менеджера в производстве — довольный клиент, для которого все работы выполнены результативно и в срок. Обратите внимание на ваших сотрудников, попросите их сформулировать свой ЦКП, отредактируйте его в соответствии с вашим видением компании. Такой процесс сотворчества в управлении очень хорошо влияет на развитие всех участников процесса. И еще — на ваших сотрудников, как и на вас, валится огромный объем рутины, отвлекающих задач, побочных проектов. Чтобы ориентироваться в этом море, нужно иметь четкий и осмысленный вектор. ЦКП — это в том числе и инструмент для определения приоритетов самим сотрудником.
• Основные функции, которые входят или не входят в компетенцию сотрудника. Когда вы даете кому-то влиять на результат, вам важно передать и инструменты этого влияния. Одно без другого не бывает. Где человек может сам принимать решения? Где он должен посоветоваться с вами? Очертив круг возможностей, вы снимаете с себя микроменеджмент.
• Договоренности об оплате, отпусках, бонусах. Думаю, не надо говорить, что все договоренности надо фиксировать. Вообще все.

Удаленная работа или офис

С переездом в Москву мне удалось побывать в офисах нескольких компаний, которые для меня буквально являются ролевыми моделями. И в рамках этого «тура» я осознала, что сотрудниками в офисе управлять гораздо проще.

У меня сейчас полностью удаленная команда, и управление сопряжено с разного рода трудностями. Я не готова голосовать и агитировать всех за офис, хотя в определенный момент развития мне пришлось снимать офис для себя. Точно так же не готова говорить, что удаленная работа — это единственно верное решение. Слишком много нюансов и предпочтений может быть у собственника, которые имеет смысл учитывать при выборе.

Давайте начнем обсуждение с удаленной работы.

• Одна из самых существенных особенностей удаленной работы в том, что функция контроля частично перекладывается на самого сотрудника. Поэтому вам на старте нужны люди, которые хорошо управляются с тайм-менеджментом, самомотивацией, организацией рабочего пространства. С одной стороны, ну это же мечта — иметь таких сотрудников. С другой — найти их часто непросто, убедить работать только на вас тоже не всегда легко (некоторые могут вести проекты на фрилансе). Я отсекаю «не своих» людей еще на стадии собеседования, когда рассказываю, что у нас принято правило «первого пропадания». Один раз не вышел на связь в рабочее время без объяснения причин — на этом заканчивается сотрудничество.
• Удаленная работа позволяет вам существенно сэкономить на офисе, а также оплате сотрудников. Стоимость квалифицированного менеджера в Нижнем Новгороде ниже, чем его же стоимость в Москве.
• Вы можете найти таких людей, которых никогда в жизни не найдете в офис. На рынке диджитал большое количество сотрудников, пришедших с других рынков. Среди моих лучших работников была женщина, которая в сорок с лишним лет бросила менеджерскую должность в РЖД, отучилась, наработала практику и виртуозно вела дела с блогерами. Это правда, такого уровня профессионализма я не видела вообще ни у кого больше. Жила она при этом в деревне, где весной размывало дороги, и попасть к ним было буквально невозможно. С одной стороны, ситуация парадоксальная, с другой — с работой только в офисе вы такого никогда не увидите.

На каком-то этапе я пришла-таки к тому, что хочу работать в офисе. Для меня лично это решение было связано с тем, что пространство дома отдано детям, и когда они как два сайгака носятся по квартире, играя в индейцев, сложно проводить рабочие совещания.

Плюс в этот момент развития мне хотелось взять менеджера по продажам в офис — это облегчило бы процесс его обучения и контроля разговоров.

Итак, какие особенности у офисной работы я вижу?

• Легкость в контроле рабочего времени и процессов. Вы видите, чем и в какой момент занимаются ваши сотрудники. Но это при условии, что вы сами находитесь в офисе регулярно, что для меня, например, вовсе не мечта.
• Для многих удаленная работа слишком сложное испытание — организовать свое время и пространство дома бывает сложно. В такой ситуации офис выступает организующим фактором.
• Доносить ценности, задачи компании, цели подразделений значительно проще, когда вы говорите, сидя с человеком за одним столом. Проще и вам, и ему. Несмотря на всеобщую тенденцию к встречам в онлайн-режиме, чисто психологически для многих есть разница между личным и онлайн-разговором. Кроме того, ценности, цели и задачи просто можно написать на стене, и человек будет видеть их каждый день. Это важно, но это невозможно при удаленной работе.
• Один предприниматель мне сказал: «Если к тебе придет клиент, готовый принести в твою компанию миллион, то тебе придется пригласить его в свое рабочее пространство». Возможно, это так — я до сих пор осмысливаю, насколько это важно для такого уровня сделок.

На данный момент мне самым гармоничным видится такой путь: стартовать надо с минимальной версии бизнеса. Пока вы только организуете первые продажи и проверяете гипотезы, это можно делать и удаленно. Когда же вы нацелились на стабильный рост и есть потребность в физическом рабочем пространстве, можно заняться организацией офиса.

Нанимать женщин с детьми

Хочу сделать еще одну ремарку, крайне важную, особенно в контексте нашей книги.

Не так давно на профессиональном портале было обсуждение и обмен опытом по поводу найма женщин (даже не женщин с детьми, а просто женщин). К сожалению, в России — да и в мире — существует разница между мужскими и женскими зарплатами. Есть разница в отношении, в продвижении, в премировании и т. д. Думаю, что каждая женщина однажды ощущала это на себе.

В моей личной истории, слава богу, было не так много подобных столкновений. Но вот окончательное решение делать собственный бизнес я приняла, когда поняла, что меня с моим графиком, ребенком и стремлением реализоваться не возьмет ни одна интересующая меня компания.

В какой-то момент мне пришлось нанимать людей. И все мои лучшие сотрудники — это мамы.

• Мамы гениальны в тайм-менеджменте. Нет ни одного мужчины, который мог бы одновременно управлять тремя-четырьмя проектами так же виртуозно и не выгорая. С появлением ребенка женщина начинает понимать про управление временем буквально все — это похоже на жонглирование. Надо успевать следить за малышом, собой, домом — и не забывать получать удовольствие в процессе.
• Мамы, нацеленные на карьеру, изумительно работоспособны. Конечно, сказывается привычка трудиться в два раза усерднее любого мужчины. Но важно даже не это. Женщина с ребенком всегда везет на себе две работы. И каким бы сложным ни был ваш бизнес, эта работа всегда будет легче, чем первая, дома. Поэтому отношение к сложностям, рабочим процессам и возможным ошибкам других будет проще и легче.
• Женщина с ребенком ценит свое время и работает от души. Я знаю огромное количество историй, когда, выходя в декрет, женщина наконец-таки бросала нелюбимую профессию и бралась по-настоящему за раскрытие своих талантов. Представляете, насколько отличается от остальных специалист, который идет за своей звездой и предназначением?

Работодатели прямо-таки боятся нанимать женщину «из декрета»: якобы она всегда будет занята детскими болезнями, всегда будет относиться к работе, как к хобби.

Я вижу в этом важные преимущества. Работа, которая как хобби, приносит удовольствие всем участникам процесса. Это во много раз лучше работы из-под палки.

Да, вы всегда будете на вторых ролях. На вас будет тратиться ровно столько времени, чтобы эффективно достичь поставленной цели и пойти заниматься другими, более важными делами. Такой эффективности люди добиваются от сотрудников годами.

Так что пока люди устраивают баталии на «Фейсбуке» по теме «нанимать или не нанимать женщин», мы с вами будем делать свое дело с двойной эффективностью, которую дарит материнство. Скорее всего, через несколько лет маятник качнется в сторону другого отношения, и к тому моменту, надеюсь, будет уже множество компаний, которые благодаря политике kids friendly уйдут далеко вперед.

Постановка и контроль задач

Самая важная часть организации рабочего пространства и управления командой — это постановка задач.

Давайте на старте условимся: каждый сотрудник должен знать свои основные задачи. Как сделать так, чтобы они не выпадали, приоритеты определялись правильно и все было выполнено в срок?

• Каждую задачу имеет смысл формулировать в качестве итогового результата. «Мы составили медиаплан на весь бюджет клиента».
• Очерчивать зоны ответственности. Если вы ведете сложный коллективный проект, важно понимать, кто за что отвечает и кто отчитывается о результате. Если нет ответственного, мы приходим к синдрому размытой ответственности. И, как следствие, — результатов ноль.
• Сотрудники должны сами ставить сроки выполнения тех или иных задач. Конечно, есть дедлайны, которые диктует сам бизнес-процесс, но в этих рамках сотрудники должны сами распределять свое рабочее время. Это снимает с вас микроменеджмент. При этом правило «каждая задача имеет свой срок выполнения» — железное.
• У сложносоставных задач надо назначать промежуточные точки контроля. Когда вы будете видеть первый результат? Второй результат? Что-то еще? Это важно, чтобы не оказаться в ситуации «дедлайн, ничего не сделано, работаю всю ночь».

Пара слов о порядке

В идеальной системе (которую я тоже пока еще строю) все задачи ставятся в одном пространстве. Множества точек входа у вас быть не должно, хотя существует WhatsApp, Skype, звонки по телефону и CRM-система. Для того чтобы задачи не рассыпались перед вами как нитка порванных бус, необходимо иметь общую систему постановки и контроля.

Для меня очень долго это была программа Trello.

Trello устроена очень удобно: принцип канбан-­­доски позволяет вам видеть загрузку каждого сотрудника, группировать задачи по проектам, совмещать их с календарем. Многие серьезные всемирные проекты управляются из Trello.

Мы использовали Trello для наших бизнес-процессов, в том числе при создании стратегии. Спустя какое-­то время часть проектов по клиентам у нас переехала в систему Google Документы. Практически год мы работали в таком режиме, пока не стало очевидно, что продажами и производством надо управлять из одного места.

Для продаж мы использовали АМО CRM, но связать с процессом производства эту программу не удалось, и в итоге оказалось, что слишком многие задачи расположены в разных местах. Это неудобно и не позволяет получать полную информацию о бизнесе в режиме 24/7.

Именно из-за этого прямо сейчас моя компания внедряет «Битрикс24» — систему, позволяющую свести все рабочее пространство к одной программе.

Сейчас я могу говорить только о промежуточных результатах, но надеюсь написать об итоговых на своих страницах в «Фейсбуке» и «Инстаграме» уже к концу 2018 года. Как вы понимаете, любые изменения в бизнесе должны приносить деньги или освобождать время владельца.

Встречи онлайн, планерки, отчеты

Для того чтобы постоянно быть в курсе происходящего в компании, мне пришлось внедрить систему отчетов, планерок и встреч. Что она в себя включает?

• Встречи. У меня два бизнеса: онлайн-школа и агентство. По развитию и рутинным задачам каждого из них мне приходится общаться с каж­дой из двух команд регулярно. Раз в полторы недели мы созваниваемся с командой агентства и обсуждаем клиентские проекты, строим стратегии продвижения, обсуждаем ту или иную рекламу. По результатам встречи по каждому проекту получается план действий на ближайшие полторы-две недели. Это позволяет контролировать выполнение задач, следить за результатами каждого проекта и выстраивать правильную стратегию в обсуждении.
• Планерки. Раз в неделю, в понедельник, мои сотрудники устанавливают план на неделю. План работы по клиентским проектам предоставляется клиенту тоже, чтобы можно было контролировать процесс. Для меня это важный момент, потому что полная открытость — один из основных принципов компании. Кроме того, планерка позволяет сотруднику выстраивать рабочее время на протяжении недели.
• Отчет. Каждую пятницу и каждый отчетный месяц сотрудники сдают отчеты по выполненным задачам и закрытым проектам. Отчетная часть включает в себя не только полный перечень выполненных работ и рабочего времени, но итоги и рекомендации по поводу дальнейшей стратегии. Это касается не только клиентских проектов, но и наших внутренних проектов маркетинга и продаж. В свое время было довольно сложно объяснить необходимость отчета. Менеджеру ведь непонятно, зачем составлять лишнюю бумажку, когда он занят непосредственной работой. Мое объяснение такое: нет зафиксированных действий — значит, работа не была сделана. Несделанная работа не оплачивается.

Есть компании, в которых летучки проводятся каждый день; есть такие, где раз в месяц. Самое важное — выстроить комфортный режим как для вас, так и для сотрудников. В таком случае все получают достаточный объем внимания и ответов на вопросы, а вы — необходимое количество информации о состоянии дел в компании и возможность донести и реализовать свои планы.

Материальная и нематериальная мотивация. Ценности и цели

Многие бизнес-тренеры говорят, что у компании должна быть миссия и цель. Это все прекрасно, да. Но на начальном этапе задача бизнеса — обеспечить стабильный клиентский и финансовый поток.

Ваша команда должна понимать, на какой стадии роста вы находитесь и что будет дальше. Да, можно рассказывать о том, что ваша цель — изменить мир, нишу, индустрию. Это прекрасно. Это стоит транслировать не только для команды, но и для своих клиентов, окружения и т. д.

Всегда здорово работать ради большой цели.

Идти к цели по ступеньке за раз — нормально.

Всегда здорово получать за свою работу хорошую оплату и знать, что вы можете заработать еще больше.

Я для себя уяснила несколько важных пунктов про мотивацию материальную и нематериальную.

• Мне повезло, и я сразу вижу потенциал людей: на что человек способен и какие задачи он может или не может решить. Верить в людей и в лучшее в людях — сильное качество как в отношениях с сотрудниками, так и в воспитании. Когда в тебе видят лучшее, хочется быть лучше. Всего один раз я серьезно ошиблась в сотруднике, увидев потенциал и не обратив внимание на лень. Верить в людей — крайне важно. И сотрудничать лучше с теми, в кого веришь.
• Бизнес похож на здание — вам придется строить его вместе с другими. Одному человеку очень сложно выстроить дом. Это значит, что у вас сразу должны появиться те люди, которые будут не просто исполнителями, а такими же строителями, как и вы. Как правило, это люди с высокой мотивацией, личными целями и запросами. Искать таких людей нужно на старте и сразу уметь ответить на вопрос, зачем им с вами работать. Если вернуться к организационной структуре, это будут работники отдела производства, маркетинга, продаж. Для всех людей на руководящих должностях необходимо добавлять процент от выручки. Но обязательно должен быть базовый оклад — чтобы дать человеку уверенность в его месте и ценности.
• Всегда говорите, куда растет компания. Какие цели на текущий квартал, на год, на ближайшие пять лет. Это ваши общие цели, которые задаете вы. Объясняйте принципы вашей работы — у нас это открытость, честность, забота. Мы объясняем клиенту, что будет происходить с его аккаунтом, какова стратегия, что и почему мы делаем. Для клиентов школы — мы проводим за руку, отвечаем на все вопросы, курируем в чате, дублируем материалы.
• Для линейных сотрудников и менеджеров идеально, конечно, вводить количественные показатели эффективности, по которым они могут судить о качестве своей работы и о том, как она влияет на размер заработной платы.

От Наталии Франкель:

Добавлю свой опыт, который будет ценным и важным для всех, кто начинает или развивает проект с партнером.

Первая запись в сообществе «Детский Петербург» появилась 18 апреля 2012 года. Это сообщество стало первым в нашей сетке городских сообществ во «ВКонтакте», посвященных детским событиям, и первым проектом, который мы стали делать с Дмитрием Румянцевым, с которым на сегодняшний день создали разветвленную сеть совершенно разных проектов, от маленьких тестовых до глобальных и известных.

Дальше я пропишу, что важно учесть при старте работы с партнером, чтобы все было эффективно на протяжении долгого времени и впоследствии не оставило разочарований.

• И вы, и ваш партнер должны быть экспертами. В идеале в вашей сфере деятельности вы должны уметь то, чего не умеет или не любит делать ваш партнер. И вы должны хотеть растить свою экспертность в общем проекте, усиливая друг друга.
• Ваше отношение к делегированию, команде, расширению должно быть плюс-­минус одинаковым.
• Партнеры должны на сто процентов доверять друг другу. Не контролировать, не перепроверять, не оспаривать действия. Если что-то идет не так, то это уже не партнерство, а неумение доверять и делегировать. Что скорее похоже на отношения «начальник — сотрудник».
• Уровень интереса партнеров к проекту должен быть равновеликим. Не должно быть других приоритетов или направлений деятельности (если это не оговорено отдельно, конечно, и обе стороны не пришли к такому соглашению).
• Идеальная ситуация (наш случай) — когда зоны компетенции и, следовательно, ответственности партнеров не пересекаются. К примеру, я совершенно не умею настраивать таргетированную рекламу, а мой партнер — блестящий специалист в этом (и может нанять высококлассную команду на основании своих требований). И наоборот: мой партнер не выносит стресса организации крупных конференций — для меня же это своеобразный наркотик, я умею это сама и могу собрать команду. Таким образом, наши сферы влияния в работе не пересекаются, при этом благодаря высокой профессиональной компетентности мы закрываем почти весь спектр задач (и делегируем то, что оба не умеем или не хотим делать).
• В то же время партнеры должны уметь видеть картину развития проекта в целом, а не только свой кусок работы. В этом одно из отличий партнера от самого высококлассного наемного работника — видение.
• Договоренности, планы, зоны ответственности, форматы коммуникации, путь развития проекта, юридическая сторона, возможности партнеров в рамках проекта и множество других пунктов прописываются в партнерском соглашении. Этот документ важен, к нему вы будете обращаться в ситуациях конфликта и недопонимания. Идеальная ситуация — когда вы на сто лет забыли, где лежит этот документ. Но если появились основания для обсуждения — нужно, чтобы он был, иначе вы будете ходить в суд как на работу, потому что домены зарегистрированы на личную почту одного партнера, товарные знаки на ИП другого, а сообщества в соцсетях вообще на аккаунт, который уже давным-давно пропал с радаров.
• Вы оба должны давать проекту то, чего от вас ожидает партнер. Будут ли это деньги, связи, навыки, работа руками — это вы обсуждаете заранее. Но нельзя сказать: «Я думал, что ты будешь делать…» — и дальше список того, чего вы ожидали, но не проговорили, не согласовали и вообще непонятно, на основании чего себе это придумали.
• Партнеры должны быть в постоянном диалоге, сверять компасы и векторы развития себя и проекта (если не оговорено иное). Если вы договорились, что партнер вне зоны действия сети на десять дней, потому что уехал на випассану, — это нормально. Если партнер написал вам, что ближайшие полгода поживет на Бали и не нужно его беспокоить без крайней нужды — это не нормально.
• Никто из партнеров не должен самоутверждаться за счет другого.
• Цели, ценности, видение миссии проекта у партнеров должны совпадать. Иначе высок риск, что вы будете тянуть проект в разные стороны.
• Если один партнер будет давать проекту (силу, время, деньги, энергию), а другой нет (или будет, того хуже, тянуть из проекта), то долго такое партнерство не просуществует.
• Крайне важно уметь обсуждать все проблемы, вопросы, разногласия сразу же, как только они появились. Постоянная готовность к диалогу — одна из примет сильного руководителя (в отличие от состояния «упертый баран»).
• Партнеры должны постоянно повышать квалификацию, экспертность и свой уровень для того, чтобы проект мог расти и развиваться.
• И никогда никому из партнеров нельзя лечь почивать на лаврах с мыслью: «Я свою работу сделал, пусть теперь едет само».

Отправить