Семь

Провоцируйте здоровую конфронтацию

Меня часто приглашают организаторы, которые ищут большей аутентичности, но хотят чего-нибудь «погорячее». Опытный организатор знает, как создать не только теплую, дружескую атмосферу, но и здоровую конфронтацию.

Если предыдущая глава была о том, как объединить людей вокруг общих моментов, то эта – о том, как извлечь пользу из разногласий и повысить «градус» мероприятия. Я считаю, что конструктивные разногласия, в руках хорошего организатора могут внести в мероприятие свежую струю, прояснить некоторые вещи и получить ответы на важные вопросы: кто вы, какие ценности отстаиваете, что хотите сделать. Здоровая конфронтация может придать мероприятию смысл.

НЕ ГОВОРИТЕ О СЕКСЕ, ПОЛИТИКЕ И РЕЛИГИИ

Возможно, вас, как и меня, учили избегать разговоров о сексе, политике и религии. Эта заповедь избегать опасных, но страшно интересных тем считается общепринятой нормой. Однако, на мой взгляд, именно подобные нормы во многом обусловливают посредственность и неизбежную скуку на наших мероприятиях.

Стремление «не гнать волну» старо, как мир, и официальные попытки запретить на мероприятиях «смуту» датируются еще 1723 годом. В то время значительную роль в истории играло тайное общество масонов, и один из них, преподобный Джеймс Андерсон, составил первую конституцию Великой Ложи Англии. Этот документ прямым текстом запрещал «любые оскорбительные высказывания или действия, препятствующие свободному и непринужденному Общению, нарушающие высшую Гармонию и подрывающие наши достойные Цели». Масоны поддерживали идею, которая стала ложным краеугольным камнем для организаторов и участников мероприятий: нужно всегда стремиться к единству и гармонии, сглаживать, а не выпячивать противоречия.

Спустя 150 лет, в 1880 году, Томас Эди Хилл дал подобный совет в своей книге «Справочник общественных и деловых норм» (Hill’s Manual of Social and Business Forms): «Не касайтесь политики и религии. Вы вряд ли переубедите своего оппонента, а он – вас. Обсуждение этих тем только накаляет обстановку». В 1922 году Эмили Пост в своей книге «Этикет» (Etiquette) утрировала этот совет, призвав избегать любого негатива: «Говорите о том, что, на ваш взгляд, может быть приятно вашему собеседнику. Не распространяйтесь о болезнях, неудачах и прочих неприятностях… Лучший способ нажить себе врагов – это блистательная демонстрация собственного остроумия».

А вы удивляетесь, почему мероприятия так часто нагоняют скуку и становятся пустой тратой времени.

Советы Хилла и Пост актуальны по сей день, регулярно встречаются в СМИ и на онлайн-форумах. Так, на сервисе Quora под названием «Почему не принято говорить о сексе, политике и религии?» одна женщина, которая, по ее утверждению, читает руководства по хорошим манерам «с 6 лет», написала: «Цель этикета – оставить у людей приятное впечатление. Так зачем провоцировать разногласия?» А статья на карьерном портале Glassdoor предупреждает о порочной троице «политика-секс-религия»: «Чтобы не совершить потенциально опасную для карьеры ошибку, держитесь подальше от этих трех тем».

Самое забавное то, что этому совету следуют даже те люди, которые не считают, что они ему следуют. Многие организаторы делают выбор в пользу гармонии. Университеты, основанные на принципе «В споре рождается истина», регулярно аннулируют приглашения для докладчиков, вызывающих недовольство или протесты студентов. По этой причине Кондолиза Райс, занимавшая пост госсекретаря во время президентства Джорджа Буша-младшего, была вынуждена отказаться от выступления в Университете Рутгерса, равно как и Кристин Лагард, директор-распорядитель Международного валютного фонда, не выступила в Колледже Смита. Мишель Обама, бывшая первая леди США, красноречиво высказалась на этот счет и призвала студентов «бежать на шум, а не от него». (Надо полагать, имелся в виду не тот «шум», который возник в колледже Миддлбери, когда студенты физически преградили вход в здание социологу Чарльзу Мюррею, ранив при этом его спутницу, тоже профессора социологии.)

Это характерно не только для университетов. Почти все конференции и профессиональные мероприятия, которые я посещала, организовывали панельные дискуссии, и почти все эти дискуссии были скучными. Такое впечатление, что организаторы выбирали самые пресные темы, которые только можно было выбрать: сотрудничество, партнерство, процветание, рост, новые горизонты или строительство мостов – следуя незыблемой заповеди масонов избегать всего, что «нарушает Гармонию». Модераторами назначали людей, впитавших советы Эмили Пост сглаживать острые углы и предотвращать возникновение «неприятностей». Когда вы в последний раз слышали, чтобы модератор задал каверзный вопрос? Когда вы в последний раз видели, чтобы участники дискуссии вели жаркий, конструктивный спор?

Как и университет, дискуссионная панель – это площадка, которая кичится своими дебатами, а на деле подчиняется догме: мол, разногласий надо избегать любой ценой.

Когда я работаю с клиентами, они часто говорят, что хотят организовать свободный обмен мнениями и дать возможность людям высказать все, что они думают. Потом наступает этот день, и, если мне не удается отвоевать контроль над ситуацией, все сводится к общим разговорам и банальным фразам, чтобы убедить тех, кто у руля, в правильности их решений и действий. Когда я указываю на это организаторам, они оправдываются тем, что провоцировать разногласия во время групповой работы слишком рискованно.

Как же добавить мероприятию огня, не разжигая пожара? Как спровоцировать здоровую конфронтацию и извлечь из нее коллективную пользу?

МАТЧИ В КЛЕТКАХ – НЕ ТОЛЬКО ДЛЯ РЕСТЛЕРОВ

Иногда стремление к гармонии просто нагоняет скуку, но чаще оно напрочь перечеркивает цели и задачи мероприятия. Именно это произошло в очень «приличной» архитектурной компании, с которой я работала.

«Прийя, нам нужно больше огня», – нервно прошептал мне клиент, наблюдая за тем, как запланированный серьезный разговор о будущем его компании плавно перетекал в вежливую «бла-бла» – дискуссию.

Я помогала команде архитекторов продумать долгосрочную стратегию своего развития, и целое утро мы воображали радикальные сценарии будущего вроде мира, где будут не нужны новые здания или где их компания станет предоставлять онлайн-услуги. Мы намеренно провоцировали людей на нестандартные идеи и подталкивали их к решению главного вопроса: они хотят остаться строительной компанией или стать студией современного дизайна?

По этому вопросу имелись существенные разногласия, почему меня, собственно, и пригласили вести это собрание. Но вы о них никогда не догадались бы. Все вокруг улыбались, были предельно дружелюбны и вежливы, и любые попытки копнуть глубже быстро пресекались.

Я попыталась переориентировать группу на то, что их объединяет, а не разделяет, но это оказалось не так-то просто. Народ упорно придерживался одной из доминантных корпоративных норм – не «будить лихо» – и держал свои мысли при себе. Мне ничего другого не оставалось, как опробовать новый, радикальный подход.

Во время перерыва, когда все ушли на ланч, мы с моим прогрессивно мыслящим клиентом, который не был архитектором, а только руководил компанией, реорганизовали пространство, собрали несколько полотенец, нашли на YouTube саундтреки из «Рокки» и приготовились к рестлинг-матчу.

Когда архитекторы вернулись, их встречали два гигантских постера: на одном был изображен персонаж Мозг, а на другом – Тело. У каждого из них была фигура реального рестлера, к которой в фотошопе приделали голову одного из архитекторов. Мы выбрали двух самых харизматичных, раскованных и красноречивых архитектора, и когда те увидели себя в новом амплуа, то дружно рассмеялись.

Не давая им опомниться, я объявила, что сейчас состоится матч в клетке и огласила правила. В первом раунде каждому рестлеру давалось три минуты на то, чтобы как можно более убедительно изложить свою позицию. «Тело» должно было аргументировать, почему им следует придерживаться прежнего курса, а «Мозг» – настаивать на расширении спектра услуг и превращении компании из строительной в дизайнерскую. Это был выбор между движением вперед и сохранением привычных направлений деятельности.

Я не знала, поведется ли на это народ, и видела, что все тоже пытаются это понять по реакции своих коллег, поэтому решительным видом и уверенным голосом постаралась развеять их нерешительность.

Каждому рестлеру назначили тренера и вручили маленькое белое полотенце. Тренеры подошли к своим подопечным и стали массировать им плечи, нашептывая на ухо ценные советы, а те вели себя так, как будто на самом деле готовились к бою. Никто не знал, что именно мы подразумевали под «матчем в клетке». Реальный физический поединок? Что, черт возьми, вообще происходит?

Я проинструктировала остальных участников группы. Они должны были выслушать позицию каждого борца и выбрать ту, которая была им ближе. Потом я добавила самое важное правило: нейтральная позиция не допускалась. После первого раунда назначался пятиминутный перерыв, во время которого рестлеры могли получить советы по ведению дальнейшего «боя» и во втором раунде привести более мощные аргументы.

Я призвала народ всячески поддерживать соревнующихся одобрительными возгласами и аплодисментами и после второго раунда окончательно определиться, за кого они болеют. Зная склонность этой группы к лавированию, я еще раз повторила, что выбор нужно сделать обязательно. По итогам голосования три независимых арбитра (помощники руководителей, которые находились в зале для административной поддержки) должны были выбрать победителя «архитектурной битвы».

Народ оживился и стал взволнованно переговариваться. Когда мы включили трек из «Рокки», раздался смех, а персонаж «Тело» встал и, как заправский рестлер, сделал несколько движений в направлении «Мозга». Мы рухнули. На протяжении последующих двадцати минут эта скучная, чопорная, консервативная, благовоспитанная группа рычала, пищала, улюлюкала, корчилась от смеха и слушала, как два архитектора излагали сильные, интересные, обоснованные и диаметрально противоположные мнения. Если кто-либо из участников пытался юлить и объявить ничью, их обычно вежливые коллеги выкрикивали: «Надо выбирать!» Поединок был конфронтационным, жарким и насыщенным – именно таким, как мы хотели.

Победило «Тело».

Еще раз подчеркну: эта группа страдала от того же, от чего страдает большинство из нас, – желания никого не обидеть, которое трансформируется в привычку не говорить о проблемных вещах. Люди привыкли держать свое мнение при себе и поэтому не могут вести честный, содержательный диалог, озвучивать существующие разногласия, приходить к консенсусу и принимать важные решения. Избегая больных тем, они уклоняются от решения насущных вопросов, в том числе и собственного будущего – личного и корпоративного.

Разногласия всегда сопряжены с риском, и мы, естественно, стараемся избежать его. Но, поступая таким образом, мы теряем бесчисленные возможности установления действительно открытых, доверительных отношений. Создание здоровой конфронтации – одна из самых сложных и самых важных обязанностей организатора, но при должном исполнении она оказывается самой созидательной.

ЗДОРОВАЯ КОНФРОНТАЦИЯ НЕ ВОЗНИКАЕТ САМА ПО СЕБЕ

Вы можете спросить: а что такое здоровая конфронтация? Здоровая конфронтация – это разногласия, которые помогают людям более пристально взглянуть на волнующие их проблемы, и наряду с потенциальной опасностью в этом есть реальная польза. Допускать здоровую конфронтацию – значит допускать идею о том, что гармония не обязательно является высшей и единственной ценностью мероприятия. Здоровая конфронтация помогает пересмотреть фундаментальные вещи:

ценности, приоритеты, убеждения. Здоровая конфронтация скорее порождает, чем сохраняет. Она ведет к чему-то большему, чем статус-кво. Она помогает развивать групповое мышление, помогает нам расти. Здоровая конфронтация проясняет ситуацию и служит мощным антидотом любой ахинеи.

Однако по своему опыту могу сказать, что здоровая конфронтация редко возникает сама по себе. Ее сценарий и структуру нужно разрабатывать. Большинство мероприятий страдает либо от «нездорового мира», либо от нездорового накала страстей. Люди или не говорят то, что они на самом деле думают («нездоровый мир»), или все заканчивается тем, что я называю «проблемой Дня благодарения»: всеобщими разборками, выяснением отношений, криками и даже слезами. Здоровую конфронтацию нужно не только приветствовать, но и тщательно планировать.

Один из способов создания и управления здоровой конфронтацией – поступить по аналогии с «поединком рестлеров». Мы сделали тайные разногласия явными при помощи ритуала. Мы создали временный альтернативный мир (рестлинг-матч), который позволил людям честно высказать свое мнение, не подвергаясь сожжению на костре. Позаимствовав уже знакомую вам идею pop-up-правил, мы превратили весь процесс в игру. Поскольку люди не могли нормально общаться в рамках существующего контекста и норм, этот контекст и нормы пришлось временно изменить. А чтобы сделать это безопасно, мы придумали своеобразный ритуал.

Именно так поступают сотрудники организации DoSomething.org, когда устраивают ежегодный поединок в клетке «Социальное благо». Они берут запретные темы из области «социального блага» и предлагают аудитории (и докладчикам) открыто их обсудить.

Во многих обществах есть свои версии «матчей в клетке», создающие ритуализированное пространство для конфликтов и разногласий. Так, жители перуанской провинции Чумбивилкас ежегодно отмечают Рождество – день рождения Принца мира – грандиозной потасовкой. В этом регионе, где отсутствует надежная правовая система, драка используется как способ «выпустить пар» и решить все проблемы до наступления нового года, так как, по существующей традиции, январь должен начинаться с «чистого листа». В южноафриканской деревушке Тшифуди мужчины народности венда регулярно устраивают рестлинг-матчи musangwe, чтобы разрядиться и снять напряжение. Тшилидзи Ндевана, пятидесятишестилетний учитель, вождь и организатор musangwe по кличке «Яд» сказал в интервью The New York Times: «Если в сообществе есть какая-то проблема, если люди ссорятся, мы говорим им: “Подождите. Не ссорьтесь. Мы вынесем это на musangwe и там разберемся”».

Культовый фильм «Бойцовский клуб» отражает присущее среднестатистическим американским мужчинам эпохи конца 1990-х чувство утраты своей мужественности. «Бойцовский клуб» – это своеобразный ритуал «очищающего мордобоя», место, где, по словам одного из героев, не нужно «быть рабом IKEA». «Бойцовский клуб» – это воплощение всего, что современные мужчины по умолчанию не могут делать на работе и в кругу семьи: драться, быть агрессивными, чувствовать боль, причинять боль. Он помогает разобраться с опасными сторонами своей личности, отделяя их от повседневной жизни и создавая пространство для безопасного выхода негативной энергии. В каждом таком клубе действуют строгие правила, практики и ритуалы, которые следует точно и беспрекословно выполнять. Да, это бойцовские клубы, но они выполняют ту же задачу, что и наши импровизированные «бои в клетках»: они регулируют конфликты открытым, безопасным, управляемым и конструктивным способом.

Естественно, такая ритуальная конфронтация подходит далеко не для всех мероприятий. Иногда лучше просто определить существующие проблемы и организовать их обсуждение, подстраховавшись несколькими базовыми правилами. Этот подход я применила ко встрече лидеров, о которой речь пойдет ниже.

«ТЕПЛОВЫЕ КАРТЫ», БЕЗОПАСНЫЕ ПРОСТРАНСТВА И БАЗОВЫЕ ПРАВИЛА

Как-то мне позвонили и спросили, не могу ли я провести мероприятие, в котором никто не хочет участвовать. Это была встреча лидеров европейских демократических движений, которые работали над одной и той же актуальной проблемой, но видели ее под разными углами. В сущности, они занимали одну и ту же позицию, но у каждого была сложная, запутанная история, в которую примешивалась внутренняя политика. Их созывали для отчета о совместной работе над международным проектом, который, судя по всему, с треском провалился. Никто из них не хотел этого признавать – по крайней мере, друг перед другом, – и у меня было три недели на то, чтобы подумать, как разрулить ситуацию.

Организаторы колебались, какую тактику выбрать: быть вежливыми и инсценировать достижение согласия или попытаться решить наиболее спорные вопросы – как межличностные, так и стратегические. С одной стороны, им хотелось сохранить коалицию и сделать вид, что все замечательно. С другой – они не слишком преуспели в выполнении своей миссии, и, возможно, пришла пора это признать. Я была на этой кухне новичком, поэтому начала с того, с чего начинаю любую попытку спровоцировать здоровую конфронтацию: создала «тепловую карту».

Почти в любой группе людей, в том числе и незнакомых, одни темы вызывают больший накал страстей, чем другие. Это может быть обусловлено конфликтом, табу, нарушением прав, борьбой за власть, личным неприятием, лицемерием и т. д. Отчасти моя работа заключается в том, чтобы выявить источники потенциального напряжения и решить, что с ними делать. В церкви такими источниками могут быть вопросы однополых браков среди прихожан или расходов денежных пожертвований. В сфере СМИ страсти могут разгореться как вокруг выбора статей на первую полосу газеты или сайта, так и вокруг предстоящих сокращений. В администрации университета источником разногласий может быть вступительная кампания и требования к абитуриентам. Накал страстей вызывают вопросы, которые касаются страхов, потребностей, самолюбия людей и которые имеют отношение к источнику власти. Однако при продуманном и умелом подходе этот накал страстей можно направить в конструктивное русло и копнуть в самый корень проблемы.

Чтобы ликвидировать потенциальные очаги возгорания, нужно знать, где они находятся. Для этого составляется «тепловая карта». Можно задать себе (и другим) следующие вопросы: «Чего люди избегают, хотя и отказываются это признать? Что считается истиной в последней инстанции? Что не принято озвучивать? Что мы пытаемся этим защитить? И почему?»

Что касается архитектурной фирмы, то, поговорив с сотрудниками с глазу на глаз, я выяснила, что камнем преткновения был вопрос дальнейшего направления развития, то есть кем они хотят быть в будущем. В случае со встречей политических лидеров я поступила так же и задалась целью понять, какие у них больные темы и какие из них можно затронуть.

Для начала я поговорила с каждым из лидеров по телефону и очень корректно поинтересовалась, что, на их взгляд, мешало совместной работе. В результате я выяснила две вещи. Во-первых, основные разногласия были не вокруг самой проблемы, а вокруг ее причины, которую многие отказывались признавать. Во-вторых, существовал огромный дисбаланс власти из-за разницы в размере, ресурсах и общественном признании организаций, стоявших за этими лидерами.

Не удивительно, что менее влиятельные организации были больше расстроены сложившейся ситуацией, но эта неудовлетворенность выражалась косвенным образом: в словесных баталиях, обмене информацией, спорах о том, как должны выглядеть информационные брошюры, кому выходить на трибуну и в какой газете публиковаться. Такие, на первый взгляд, мелочи отражали более глубинные проблемы и поэтому их нельзя было игнорировать.

По итогам телефонных переговоров я составила электронный опросник («рабочую тетрадь»), разослала его всем участникам и попросила вернуть мне до начала собрания. Я также предупредила, что их ответы будут озвучены, но анонимно. Тем самым я переводила весь процесс на следующий, более открытый и рискованный уровень. «Рабочая тетрадь» включала вопросы, касающиеся жизненного опыта участников и их основных ценностей: «Что оказало на вас самое сильное влияние и, возможно, привело вас к той деятельности, которой вы сейчас занимаетесь?» Но большинство вопросов подталкивало людей к сути проблемы: «Если бы вам пришлось говорить о каких-то политически некорректных или запретных аспектах этого процесса или проекта, что бы вы сказали?» или «Что, на ваш взгляд, необходимо обсудить в первую очередь?»

К счастью, все участники добросовестно выполнили «домашнее задание» и были честными и открытыми. Теперь я полностью подготовила почву и надеялась спровоцировать здоровую конфронтацию, не прибегая к «матчу в клетке».

В своем репертуаре я настояла на том, чтобы накануне мы вместе поужинали. Мне хотелось разогреть людей, а не с ходу бросаться в конфронтацию. Я выбрала уже традиционный формат «15 тостов» и тему конфликта, чтобы ввести это слово в лексикон и показать, что оно может употребляться и в положительном смысле. Сначала народ был в замешательстве, но постепенно «раскочегарился» (петь никто не хотел). Тосты становились все более содержательными, демонстрируя разные виды конфликтов (особый резонанс вызвал внутренний конфликт) и раскрывая гостей с новых, неожиданных сторон. Это был очень важный урок, особенно в преддверии предстоящей встречи. Он напомнил участникам о том, что они были сложными, многосторонними личностями, которым предстояло выработать общее решение, и что конструктивный конфликт мог привести их к чему-то новому.

Я решила организовать встречу в формате групповой дискуссии, пользуясь редкой возможностью собрать этих занятых политических деятелей за одним столом. Мне хотелось посмотреть, смогут ли они открыто и по существу говорить о стоящих перед ними задачах и сопряженных с ними трудностях.

Для начала я установила базовые правила, задав участникам следующие вопросы:

«Что вам нужно от организаторов, чтобы чувствовать себя в безопасности?

Что вам нужно от группы, чтобы захотелось присоединиться к дискуссии?»

Такие вопросы помогают еще больше настроить людей на нужный лад. Привлечение участников к формированию правил, а не просто оглашение правил организатором – это также способ открыто признать необходимость введения новых, более конструктивных норм поведения. Кроме того, фасилитатор всегда может сказать: «Вы сами установили такие правила».

Установив правила игры, я перешла ко второму этапу озвучивания ситуации: стала цитировать выдержки из «рабочих тетрадей». Я структурировала их по вопросам и темам, тщательно удалив все личные данные. Как это часто бывает, люди делились яркими историями своего детства и юности, и эти истории перекликались с теми чувствами, которые мы испытали накануне за ужином. Особое внимание я уделила теме табу, но предварительно раздала всем участникам блокноты с ручками и попросила записывать любые слова и фразы, которые их поразили. Пока я говорила, многие строчили, не поднимая головы.

Когда я закончила, народ продолжал сидеть. Тогда я предложила им зачитать по две фразы из тех, которые они записали. Это тоже помогало назвать вещи своими именами. За двадцать минут они озвучили все, о чем в их кругу было не принято говорить вслух. Ряд фраз постоянно повторялся, и это говорило об их злободневности. Вместо того чтобы прийти к сути проблем в ходе долгого разговора, мы сразу взяли быка за рога, и уже через полтора часа в воздухе стояло осязаемое чувство ожидания и облегчения.

Оставшуюся часть дня мы посвятили обсуждению запретных тем, вызывавших наибольший резонанс. Люди выражали свои взгляды и мнения, а я шесть часов управляла их беседой, используя все известные мне трюки. Мы собирались на полуторачасовую сессию, потом делали перерыв, потом снова собирались, потом снова делали перерыв и т. д. Когда кто-нибудь начинал доминировать, я останавливала их, при необходимости напоминая о базовых правилах, и активизировала остальной народ. Если между двумя участниками возникал спор по какому-то вопросу, но он был конструктивным, я не вмешивалась. Кто-то припомнил неприятный инцидент и сказал что-то вроде: «Ок, поговорим об этом в оффлайне». На что другой участник встречи (не из этой «пары») заметил, что этот инцидент отражает актуальную для многих динамику, поэтому было бы полезно его обсудить. Остальные согласились, и мы вместе разобрали сложившуюся ситуацию.

Я постоянно призывала группу смотреть в корень проблемы и видеть не только верхушку айсберга. Когда страсти накалялись, я их охлаждала; вместо того чтобы разбирать конкретные инциденты или события, я спрашивала людей, как эти моменты отражали их убеждения, ценности и потребности. Это помогало им если не принять, то хотя бы понять позицию друг друга.

На протяжении дня я выстраивала групповую коммуникацию, и не через взаимную вежливость, а, как в случае с рестлинг-матчем, через здоровую конфронтацию. Я старалась быть с группой на одной волне и действовать по ситуации. Когда им нужен был перерыв, мы делали перерыв. Смех сменялся напряжением, и наоборот. Иногда в доли секунды. На каком-то этапе самая молодая участница группы выразила озабоченность направлением беседы, сказав что-то вроде: «Зачем мы тратим время на весь этот негатив? Я считаю это очень непродуктивным». Я замолчала. Я не защищалась. Я выжидала. В этот момент один из более умудренных опытом лидеров добродушно посмотрел на нее и сказал: «О нет! Это настоящий прорыв. За двадцать пять лет у нас ни разу не было такого разговора».

Благодаря здоровой конфронтации участники стали видеть проблески альтернативных, более продуктивных способов взаимодействия друг с другом. Они поняли, где стоит искать общие точки соприкосновения, а где – нет, да и просто сбросили с плеч лишний груз.

Было интересно наблюдать, как люди становились все более раскованными и решительными. Они вслух зачитывали выдержки из своих «рабочих тетрадей», озвучивали то, что говорили мне по телефону, и в конце дня договорились и впредь проводить такие встречи. Это был большой шаг вперед.

СТОИТ ЛИ ИГРА СВЕЧ?

Провоцирование разногласий – дело достаточно рискованное, но, если вам удастся структурировать и держать под контролем этот процесс, он может принести реальную пользу. Однако это не означает, что нужно накалять страсти на каждом мероприятии. Я провоцирую здоровую конфронтацию только в том случае, если вижу в этом смысл, и всегда тщательно взвешиваю все «за» и «против».

Во время написания этой книги я познакомилась с Идой Бенедетто – организатором тайных андеграундных мероприятий, где гости могут безопасно делать то, на что обычно не решились бы. Бенедетто и ее партнер Н. Д. Остин называют себя «трансгрессивными консультантами» и соучредителями практики Sextantworks. Они организовали подпольную вечеринку Night Heron в водонапорной башне Нью-Йорка, а также фейк-конференцию Timothy Convention – ежегодное мероприятие по типу флэш-моба в знаменитой Waldorf Astoria Hotel. Участники этой «конвенции» – сто незнакомцев в черных галстуках – должны совершать «безобидные трансгрессивные поступки», такие как «предложить услуги по обслуживанию номеров», «пройтись по фойе в домашнем халате», «умыкнуть столовые приборы Waldorf для всей команды», «стрясти у двух гостей визитки», «сделать командное фото в служебном туалете». Бенедетто и Остин считаются «самыми крутыми андеграунд-организаторами», а их мероприятия – «улетными и незабываемыми».

Хотя эти мероприятия могут показаться фривольными, Идой Бенедетто движут более глубокие мотивы. Каждый раз она ставит целью удовлетворить конкретную потребность конкретной группы людей. Но по своему опыту она знает, что все улетное и незабываемое неизменно связано с риском. Риск – это то, что щекочет нервы и будоражит кровь. Тем не менее она каждый раз оценивает соотношение «польза-риск» и задает себе вопрос, стоит ли игра свеч.

На мероприятиях Бенедетто риски могут быть как физическими (например, незаконное проникновение в заброшенное здание), так и психологическими, ведь каждая Timothy Convention нарушает какое-нибудь табу или общественную норму. По сути, все мероприятие направлено на то, чтобы помочь людям «пересечь границы» и «выйти за рамки существующих приличий».