Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Итак, мы поговорили с вами о цели мероприятия и о том, как принимать решения, исходя из этой цели. Вы услышали мой призыв быть полноправными, но великодушными хозяевами; вдохновились примерами того, как разнообразить мероприятие правилами и игровыми форматами; узнали, с чего следует и не следует его начинать и как заранее настроить гостей на нужный лад.
Теперь ваше мероприятие в полном разгаре, и, возможно, у вас в голове вертится вопрос, который волнует многих моих друзей и клиентов: «Как помочь людям раскрыться? Как помочь им быть собой?» На этот счет у меня есть несколько предложений. Если точнее, то пятнадцать.
Нигде так отчетливо не ощущается лицемерие и пафосность, как на конференциях. Нигде так часто не упускается возможность разностороннего группового взаимодействия, стирающего границы и различия. Нигде не собирается такое количество влиятельных людей, способных изменить ситуацию, а в итоге все заканчивается сотрясением воздуха. Почему? Потому что все строят из себя тех, кого, по их мнению, хотят видеть окружающие.
Примером такой «эго-конференции» может служить Всемирный экономический форум (ВЭФ) в Давосе (Швейцария) – ежегодные встречи представителей политической и деловой элиты. Несколько лет назад мы с коллегой задумались о том, чтобы его хакнуть и организовать «анти-ВЭФ». Мы хотели организовать действительно конструктивное общение, но это было непростой задачей. Как заставить людей сбросить с себя всю мишуру и поделиться своим настоящим «я», а не своими понтами?
В качестве «стартапа» мы выбрали ежегодный неформальный саммит ВЭФ, который должен был пройти в Объединенных Арабских Эмиратах за несколько месяцев до Давосского форума. Одна из целей этого саммита – наметить ключевые вопросы для обсуждения и выработать повестку дня предстоящего форума. ВЭФ организует десятки «международных советов» по самым разным вопросам, от искусственного интеллекта до будущего океанов, и каждому совету поручается «обеспечить инновационное мышление по ключевым глобальным проблемам и инкубировать проекты, мероприятия и кампании, имеющие социальную значимость». Через какое-то время девятьсот членов этих советов встречаются в ОАЭ, где на протяжении трех дней обсуждают проделанную ими работу и вносят новые предложения.
Поскольку все эти люди – признанные мировые «светила» в своей области, заседания, ужины и даже кофе-паузы напоминают «битвы титанов». И даже когда люди не соперничают друг с другом, их разговоры – это заумные разглагольствования, далекие от реальности и эмоционального риска. По сути, все так же, как на обычных конференциях: вы приходите, пытаетесь впечатлить всех своим умом и, если повезет, уходите, уже имея новые возможности. Сплошной фарс. Если учесть, что это не конференция индустрии страхования, а симпозиум по решению важнейших проблем человечества, наша задача еще больше усложнялась.
В том же году меня пригласили в совет ВЭФ по новым моделям лидерства. Как следовало из предыдущего отчета этого совета, основной фокус его внимания был направлен на осуществление углубленного диалога о «существенном изменении контекста, в котором осуществляется лидерство, и возможностях современного лидера». В частности, совету казалось, что происходящие в мире изменения «создают новое пространство для лидерства», которое, помимо всего прочего, определяется «нравственными качествами лидеров (ценностями, самосознанием, принципиальностью и аутентичностью)», а также «размахом и глубиной их социальных отношений и сетей». Нас поразило то, насколько это расходилось с концепцией ВЭФ, и мы с коллегой по совету, Тимом Леберехтом, рискнули устранить этот дисбаланс с помощью эксперимента.
Наш эксперимент, как вы уже догадались, предполагал абсолютно иной формат мероприятия. Кроме того, накануне конференции мы решили организовать небольшой ужин и пригласить на него представителей разных советов ВЭФ. У нас была простая и вместе с тем очень сложная цель: избавиться от официозности и «лифтовых» речей и дать людям нормально, по-человечески пообщаться.
Но как создать теплую непринужденную атмосферу на сетевом событии? Как организовать рабочий ужин, который больше напоминает предсвадебный репетиционный обед? Как мотивировать людей сбросить с себя «маски приличия»? Как за один вечер сделать приверженцев одной идеи или организации разносторонними, мыслящими личностями, которыми они на самом деле и являются? Как позволить слабость и сомнение тем, кто обычно выражает уверенность и твердость?
Для начала мы занялись обычными приготовлениями: заказали в ресторане отдельный зал и пригласили пятнадцать гостей из разных советов, со многими из которых мы не были знакомы, но хотели познакомиться. Затем, чтобы объединить людей вокруг общей беседы, мы выбрали тему вечера: «Хорошая жизнь». Мы уже использовали ее для другого проекта и знали, что это очень богатая тема и она хорошо работает.
Накануне знаменательного ужина я никак не могла уснуть. В голове роились мысли. Почему мы пригласили всех этих людей? Что, если из нашей затеи ничего не выйдет? Что, если никто не захочет выступать? Что, если тема все-таки не сработает? Больше всего меня беспокоило реальное общение, и я полагалась только на наши способности модераторов и на привычное «авось». Мне хотелось создать что-то душевное, но ничего конкретного для этой «душевности» я не спланировала. Мы продумали все элементы мероприятия, кроме структуры беседы.
На следующий день я обедала с мамой и мужем, сопровождавшими меня в этой поездке, и, сидя в тускло освещенной кафешке Абу-Даби, поделилась с ними своими тревогами. С какой стати люди будут открыто выражать свое мнение? В каком порядке предоставлять им слово? Рассуждая об этом, я вошла в образ фасилитатора и стала прикидывать разные варианты ведения дискуссии. Потом мне вспомнился ключевой принцип организации мероприятий, о котором мы часто забываем: первым делом нужно разработать программу.
А если вместо того, чтобы объявить тему вечера – «хорошая жизнь» – предложить произнести тосты за «хорошую жизнь»? Ок, неплохо. Но что, если люди будут просто гнуть свою линию и муссировать какую-нибудь из своих грандиозных идей?
А если попросить их начать свои тосты с личной истории или какого-нибудь запоминающегося опыта? Это уже лучше.
Ну а если никто не захочет говорить? Если между тостами будет воцаряться долгое, выжидающее молчание?
И тут мой муж предложил: «А что, если объявить, что последний выступающий должен свой тост пропеть?» Мы рассмеялись, но оказалось, что он говорил на полном серьезе. Это внесло бы оживление и добавило бы адреналина.
Наконец «час суда» настал. Гости, в числе которых были старшие советники президентов, руководители высшего уровня, журналисты, предприниматели и активисты (примерно поровну мужчин и женщин в возрасте от двадцати до восьмидесяти лет), не знали, чего ожидать, и выглядели взволнованными и заинтригованными. Мы стояли у входа в зал и вручали им приветственные коктейли, тепло представляя их друг другу. По карточкам с именами все поняли, что предполагается рассадка.
Когда мы сели за стол, я подняла бокал со словами благодарности, после чего представила себя и Леберехта, и мы озвучили тему и мотивы нашей встречи. Потом мы объяснили правила, включая пение последнего тоста и «правило Чатем-Хауса» (позаимствованное у Королевского института международных отношений Великобритании, известного как Chatham House), которое позволяет участникам неофициального мероприятия делиться своими впечатлениями и обсуждать информацию, не разглашая имен. Мы также попросили гостей начинать свой тост с какой-нибудь истории, а заканчивать, поднимая бокал за мораль, вытекающую из этой истории.
Первые три тоста прошли быстро. Первая гостья сослалась на историю из собственного опыта, из которой следовало, что хорошая жизнь – это жизнь, полная возможностей («За возможности!»). Вторая гостья рассказала о своей работе, связанной с ликвидацией последствий стихийных бедствий, и в конце очень растрогалась. Следующий тостующий говорил о трех вещах, которые означают для него хорошую жизнь: работать на благо себя, работать на благо других и качественно отдыхать. Он закончил свой тост словами: «Две – уже хорошо». Кто-то подхватил и пропел: «Две – уже хорошо!» Все рассмеялись, и обстановка начала теплеть.
Тостов больше не последовало, и мы сделали перерыв, чтобы поесть и пообщаться. Я стала обдумывать, что мне сказать, и в воображении всплыли фрагменты из далекого детства, когда мне было одиннадцать лет. Потом я подумала: «Я не могу поделиться такими вещами с этой группой». Но мое сердце бешено забилось – знак, который я обычно истолковываю как «Вперед!» – и, переведя дыхание, я дрожащей рукой постучала по бокалу. Все удивленно повернулись в мою сторону.
Я начала с мысли о том, что хорошая жизнь – это когда тебя замечают и понимают, а закончила очень-очень личной историей. Насколько я помню, она звучала примерно так:
В одиннадцать лет у меня начались месячные. Как-то я ночевала у подружки в Мэриленде и не знала, как на это реагировать, а вернувшись домой, рассказала все маме. Я была в том возрасте, когда мнения и суждения во многом зависят от реакции окружающих, и я пристально наблюдала за маминой реакцией. Когда мама услышала мою новость, она сначала ахнула, а потом подхватила меня и с радостным смехом закружила по комнате. В тот день я узнала (по реакции мамы), что быть женщиной – это праздник. Через две недели мама действительно закатила по этому поводу вечеринку.
Гости рассмеялись и восхищенно зааплодировали. Даже мужчины, к моему огромному облегчению. А я продолжила:
Она пригласила не только моих, но и своих подруг. Все они прошли через этот важный рубеж, и каждая принесла мне подарок. Одна гостья подарила мне шелковый пеньюар, потому что «у женщины должен быть целый шкаф сногсшибательного нижнего белья». Потом мне пели песни, в том числе и мамины любимые: «On Children» (Sweet Honey in the Rock) и «Teach Your Children Well» (Crosby, Stills, Nash & Young’s). Тот день был особенным. Меня видели. Меня понимали. Меня поддерживали. Именно это у меня ассоциируется с хорошей жизнью. А теперь – сюрприз: моя мама сегодня здесь, с нами; она сидит вон там, справа.
Дело в том, что моя мама состояла в другом совете этого форума, но, поскольку у нас разные фамилии, никто не знал, что мы родственники. Все были поражены, что сидящая рядом с ними женщина, которую они могли знать только как специалиста Всемирного банка по борьбе с нищетой, была той самой матерью, которая закатила вечеринку в честь полового созревания своей дочери. Меня все еще немного трясло от такой откровенной истории, но я надеялась, что она даст «зеленый свет» остальным.
Вино лилось рекой, и тосты следовали один за другим. Одна женщина поделилась предсмертным откровением своей матери: «90 процентов своего времени я занималась какими-то второстепенными вещами. Не делай так». Тема смерти инициировала еще несколько тостов. В конце концов, размышления о хорошей жизни приводят к размышлениям о ее бренности. Следующая гостья сказала, что собирается рассказать нам о «дикой» вещи, которой она занимается по утрам и о которой еще никому не рассказывала. Оказалось, что каждое утро она практикует «медитацию смерти», во время которой представляет себя умершей, видит дорогих ей людей и все, что она оставила в этом мире, как бы наблюдая эту сцену со стороны. Спустя какое-то время она начинает шевелить пальцами рук и ног, выходит из этого состояния и благодарит судьбу за то, что жива. Такая практика помогает ей еще больше ценить жизнь и не растрачивать ее по пустякам. Высказавшись, она подняла бокал и произнесла что-то вроде: «За смерть!» «За смерть!» – эхом отозвались мы и тоже подняли свои бокалы.
Вечер продолжался, и слезы все чаще наворачивались на глаза тех, кто выступал, и тех, кто слушал. Не потому, что им было грустно, а потому, что они были тронуты. Гости поочередно вставали и начинали свой тост фразами типа «Я понятия не имею, что сказать», или «Я не планировал это говорить», или «Я никогда не говорил(а) об этом вслух».
Один гость заметил, что в тот вечер некоторые супергерои надели нижнее белье поверх костюмов. Мы засмеялись. Последний выступающий закончил свой тост песней Леонарда Коуэна. Строка о тонких лучах света, пробивающегося сквозь треснувшие стены, окончательно разрядила обстановку.
Это был замечательный, душевный вечер. Люди оставили регалии за дверью и были предельно откровенны. Этот ужин, временно сплотивший нас в одно «племя», наглядно показал, каким может быть мероприятие подобного рода.
После успеха в Абу-Даби мы решили вывести свой формат на широкую дорогу. Мы назвали его «15 тостов» – по числу участников нашего «стартапа» – и стали выискивать мероприятия, которым тоже не помешала бы инъекция душевности. Некоторые из наших гостей, которые чувствовали себя комфортно в роли фасилитатора, также стали устраивать ужины «15 тостов» в рамках событий в Южной Африке, Дании, Канаде. Везде этот формат замечательно работал. Тогда я решила опробовать его на других типах мероприятий, где люди знали друг друга по работе, семейным узам или каким-то другим обстоятельствам. К моему удивлению, он тоже отлично прижился. Проведя энное количество таких ужинов, я выявила определенные закономерности создания «душевного» настроя. Кроме должной обстановки и атмосферы (мы всегда старались устраивать такие вечера в отдельных залах с приглушенным освещением, мерцающими свечами, хорошей едой и морем вина), они включают следующие моменты.
Один из таких моментов я называю спонтанной речью. Это полная противоположность шаблонной речи – заранее подготовленной, заезженной и банальной. Мы все произносим шаблонные речи, и ни одно официальное и торжественное мероприятие без них не обходится.
Если шаблонная речь ассоциируется со стволом дерева, сильным, устойчивым и основательным, то спонтанная речь – со слабыми, формирующимися побегами. Я заметила, что именно спонтанные речи вызывают наибольший интерес, и, пожалуй, они в наибольшей степени способствуют групповому общению и взаимодействию.
В нашей культуре до сих пор принято выглядеть «презентабельно» и сотрясать воздух громогласными речами, особенно там, где есть возможность произвести впечатление. Тем не менее я упорно настаиваю на том, чтобы люди оставляли свои напыщенные шаблонные речи дома и выступали экспромтом.
Одним из примеров такого прогрессивного подхода может служить «Дом гениев» (я вкратце упоминала о нем в главе 4, хотя название некоторых, даже очень интересных, мероприятий часто оставляет желать лучшего). «Дом гениев» был основан двумя предпринимателями, Томом Бедолла и Тимом Уильямсом, которые устали от сетевых мероприятий, где все вокруг говорят только о своих успехах, но умалчивают о неудачах, и решили внедрить новый формат деловых встреч, который в итоге стал бы общепринятым.
Их формат представляет собой что-то вроде мозгового штурма, в котором участвуют два-три предпринимателя или других профессионала, которые заранее подают заявку и обрисовывают свои проблемы, и специалисты из разных областей, помогающие на добровольных началах решить эти проблемы. Модератор руководит ходом процесса и строго следит за установленным порядком.
Я посетила два таких мероприятия, и меня поразила способность модераторов «раскрывать» участников и поощрять их открыто делиться своими проблемами с незнакомыми людьми. «Дом гениев» ставит искренность выше коммерческих интересов.
Оба события проходили в конференц-залах в Нью-Йорке. До официального открытия у нас было время познакомиться и пообщаться возле офисной кухни, но не разрешалось обсуждать рабочие и деловые вопросы. Я разговорилась с молодым человеком в бриджах, и мы оба сразу поняли, что нам придется поднапрячь фантазию, чтобы не говорить о работе. Он спросил, давно ли я была в отпуске, а я поинтересовалась, есть ли у него домашние животные, и мы оба посмеялись над своими неуклюжими попытками вести светскую беседу. «Вы уже бывали на подобных мероприятиях?» – спросил он. «Да, – ответила я, – потому что…» И запнулась. Я не могла сказать, что специализируюсь на организации мероприятий, так как это нарушало правило «не говорить о работе», поэтому сменила тему и спросила: «Когда вы переехали в Нью-Йорк?» – «Пять лет назад». – «Что вас туда привело?» – «Уфф, я не могу назвать вам настоящую причину». Мы снова рассмеялись.
Позже я познакомилась с модератором вечера.
«Вы уже вели деловые встречи?»
«Да, несколько раз».
«Как вы к этому пришли?»
«М-м-м, давайте оставим это на потом».
«Напоследок?»
«Да, на Большое Откровение».
«О-о».
Наконец молодая женщина – судя по всему, организатор – пригласила всех пройти в зал. «Только первые имена», – напомнила она. На входе людей попросили прикрепить бейджи с именами, занять свои места и не говорить о работе. «Можно беседовать о Дисней-парке, но не о работе», – сказали нам, и мы начали говорить о Дисней-парке. Когда прибыли последние заявленные участники, нас официально объявили «Домом».
Организатор всех поприветствовала, вкратце рассказала о «Доме гениев» и огласила цели и правила мероприятия, которые дублировались на постерах, развешанных на стенах. «Вы можете в качестве обратной связи вносить предложения, только, пожалуйста, не говорите, чем занимаетесь», – попросила она.
В тот вечер рассматривали заявки двух участников, и каждому из них отводилось ровно сорок пять минут. В первые пять минут они должны были обрисовать свою проблему. Потом у нас было две-три минуты, чтобы задать уточняющие вопросы и получить на них ответы. Затем каждому из нас давалась минута, чтобы высказать свои «первые соображения». (В это время тоже можно было задавать вопросы, но выступающий не мог на них ответить.) Потом проводился мозговой штурм. Модератор следил за тем, чтобы у всех была возможность высказаться, обеспечивая обратную связь (примеры прошлых успехов и неудач, контакты, чтобы «продолжить сотрудничество», а также книги и статьи). В конце вечера, во время Большого Откровения, каждый из нас рассказал, кто он такой и чем на самом деле занимается.
Первой выступила женщина, руководитель социального проекта по созданию инклюзивных рабочих мест. Ее, в частности, интересовало, как установить реальное взаимодействие с нанимателями и «изменить их мышление» в отношении людей с ограниченными возможностями. Вторым взял слово молодой человек, который разрабатывал мобильное приложение для путешествий. Ему хотелось услышать наши идеи о том, как «со скромным бюджетом и некоторыми связями наработать стабильную базу лояльных пользователей».
Мы активно включились в работу. Прежде всего нам нужно было получить больше информации о каждой идее. Мы задавали людям вопросы. «Так сколько компаний вы обзвонили?» Возможно, не так много, как следовало бы. «А вы не думали о партнерстве с программами профессионального обучения?» Мы указывали на слабые места: «Я не уверен(а), что у вас верные представления о том, почему компании не нанимают этих людей». Эффективность нашего взаимодействия зависела от того, насколько люди были способны оставаться открытыми и адекватно на все реагировать.
Чем больше мы погружались в каждую ситуацию, тем больше я испытывала желание помочь этим предпринимателям. Подойди они ко мне на сетевом событии с «лифтовой» презентацией своей идеи, она бы меня, может, и заинтересовала, но не тронула. Но здесь они добровольно открыли перед незнакомыми людьми все свои карты, и это вызывало у меня сострадание, заставляя активизировать мозг и все свои ресурсы. Чем больше люди раскрывались и делились своими трудностями, тем больше хотелось им помочь. Чем меньше они в нас нуждались, тем меньше нас волновали их проблемы.
Уязвимость вызывает эмоциональный отклик. Это много лет пытаются донести до нас такие ученые и исследователи, как Брене Браун. Но то, что очевидно для психологов, не всегда очевидно для организаторов. Иногда, как в «Доме гениев», мероприятие открыто ставит своей целью помочь людям в решении проблем. Но слишком часто нас вынуждают подавать себя в выгодном, но не вызывающем душевный отклик свете. Казалось бы, где еще, как не на мероприятии, можно познакомиться с людьми, которые могли бы нам помочь, но именно на мероприятии мы делаем вид, что нам никто не нужен, потому что у нас и так «все в шоколаде».
Символическим воплощением этого парадокса может служить моя аспирантура. Толпы блестящих, увлеченных студентов прибыли в Гарвардскую школу Кеннеди (Harvard Kennedy School) с реальными вопросами, страхами и предложениями по решению мировых проблем. Однако в итоге они не смогли ничего озвучить, потому что их учили не высказывать свои идеи вслух, дабы не опростоволоситься перед будущими работодателями, партнерами, коллегами и друг перед другом. Нас учили демонстрировать свои сильные стороны. Поэтому на вопрос «Как дела?» мы всегда с улыбкой – часто наигранной – отвечали, что у нас все замечательно, перенимая ужасную привычку политиков во время предвыборной кампании никогда не говорить правду и всегда излучать оптимизм. Разговаривая о своем прошлом, мы часто изъяснялись, как агенты по связям с общественностью: вуалировали неприглядные факты жизни, выпячивали достижения и продвигали личные бренды.
Лиза Лазарус, студентка, которая училась курсом выше, осмелилась высказать предположение, что это был узкий, недальновидный подход к обучению, и в знак протеста создала группу под названием «Ветер перемен» (CAN, или Change Agents Now). Идея была простой: шесть единомышленников (то есть группа из шести человек) собирались раз в две недели на 3 часа и делали то, что они не могли делать на протяжении остальных 333 часов. И самое главное, они – мы – были честными с собой и друг с другом.
Мы опускали все удачные моменты и сходу делились неудачными. Мы рассказывали о родителях, которые нас бросили, о мерзавцах, которые над нами надругались, о бедности, которой мы стыдились. Мы проявляли слабость, уязвимость и страх; в противовес школьным нормам Кеннеди, слабость ценилась у нас больше силы.
У нас была достаточно свободная программа, которая основывалась на «переломных моментах» – концепции, позаимствованной у Билла Джорджа, профессора Гарвардской школы бизнеса и автора книги «Подлинный север» (True North). Согласно Джорджу, сложные, переломные моменты – это жизненные испытания, которые делают нас сильнее и изменяют наше мировоззрение. Это истории, которые формируют нашу самооценку и наши представления о себе, тем не менее они редко всплывают в обычных разговорах.
Моя CAN-группа собиралась каждую вторую среду, и мы с готовностью делились своими жизненными историями, фокусируясь главным образом на этих переломных моментах. Во-первых, мы знали, на что подписывались, а во-вторых, нам действительно хотелось лучше узнать друг друга. Это позволило мне не только увидеть своих одногруппников в другом свете, но и раскрепоститься самой.
Эти встречи (с простым форматом, но продуманной концепцией) трансформировали мой опыт пребывания в аспирантуре. Мы учились любить друг друга со всеми нашими изъянами. Офицер ВМС, чей отец когда-то был бездомным. Предприниматель, который вырос в очень бедной семье. Исполнительный директор, заменивший младшим братьям отца. Я стала смотреть на их поведение через другие линзы. И вместо того, чтобы завидовать их достижениям или комплексовать, я стала испытывать к ним сострадание, потому что понимала их «бзики», как и они понимали мои. Опыт общения в CAN-группе привел к тому, что я рискнула распространить его и на некоторых других студентов аспирантуры.
Идею Лазарус можно назвать гениальной. Она считала, что все мы носим маски. Иногда они необходимы, но без них можно добиться большего совместного роста, более глубоких отношений и более плодотворного сотрудничества. Хотя прошло уже больше десяти лет после окончания аспирантуры, ее CAN-группа до сих пор регулярно собирается.
Следующий момент, который помогает привнести в мероприятия душевность, – это превалирование опыта людей над их идеями.
В тот вечер в Абу-Даби мы попросили гостей произнести тосты в виде истории, но сделали это главным образом для «контроля качества». Мы подумали, что любой человек может рассказать какую-нибудь историю из жизни и что такие истории будут лучше рассуждений на неожиданную тему. Но оказалось, что акцент на историях, а не на идеях имел еще один положительный эффект: он помог ощутить связь друг с другом. Такой подход сработал еще и потому, что мы его открыто изложили.
Многие мероприятия только выиграют, если их участникам предложить поделиться своими историями. Силу этого принципа лучше всех демонстрирует «Мот» (Moth) – организация, продвигающая и практикующая идею сторителлинга как коммуникативной технологии.
«Мот» была основана в конце 1990-х американским новеллистом Джорджем Доусом Грином. Он посещал вечера поэзии в надежде познакомиться с другими писателями и художниками, но кроме раздражения они у него ничего не вызывали. «Я чувствовал, что с ними что-то не так, – сказал он мне. – Как только поэт выходил на сцену, он начинал говорить монотонным, певучим голосом и почти нечеловеческим языком – и между нами вырастала стена». По его мнению, такой образ формировался общепринятыми представлениями о поэте как о «неземной фигуре, черпающей свои идеи из связи с Богом или силами Вселенной». Кому-то, возможно, это было по душе, но не Грину.
Однако некоторые вещи ему нравились. Это моменты, когда поэты делились историями о корнях своего «шаманского» творчества. «Мой дедушка любил рыбачить. Помню, что мне приходилось очень рано вставать», – вспоминал один поэт. Что поражало Грина в языке этих преамбул, так это то, что он состоял из «абсолютно нормальных человеческих фраз и аудитория мгновенно оживлялась, потому что больше не было ощущения этой искусственной стены. И меня это всегда приводило в восторг». Он стал экспериментировать с форматом мероприятий – так родилась «Мот». За два десятилетия «Мот» расширилась до двадцати пяти городов и представила восемнадцать тысяч историй, часто с полным аншлагом.
Я рассказала Грину о своем опыте «15 тостов» и спросила, почему, на его взгляд, истории так успешно работают.
«История трогает за душу, – сказал он. – Когда вы просто рассказываете эпопею своего успеха – это не то, а вот когда вы делитесь сокровенными переживаниями, это вызывает отклик в душах людей: “Я знаю, о чем этот человек говорит. Я тоже через это прошел”». Грин много лет изучал сторителлинг и так объяснил его суть:
Сильная история – это не просто хронология событий. Это то, что вы извлекли из этих событий. Если вы сможете это донести, люди интуитивно вспомнят аналогичные истории, а когда они это сделают, мы узнаем их с другой, человеческой стороны. Это больше не коллега моего босса. Это обычный человек, у которого была несчастная любовь. О, мне это знакомо!
Если лицемерие гостей может проявляться в шаблонных, пафосных речах и заумных разглагольствованиях, то лицемерие организаторов – в искусственном поддержании позитивной атмосферы. Это особенно касается выбора тем. Однако талантливый организатор не боится «запретных тем» и, по сути, намеренно создает для них пространство.
Как вы помните, для своего первого ужина «15 тостов» мы выбрали мегапозитивную тему: «Хорошая жизнь». Оглядываясь назад, я не считаю ее такой уж удачной (думаю, гости со мной согласились бы). Однако тема смерти, поднятая гостями, полностью изменила содержание и тон беседы, которая обрела глубину. Люди задумались не только о радости жизни, но и недолговечности, а также о тех, кого они любили. Это сделало вечер богаче и душевнее.
Когда мы с Леберехтом стали транспонировать «15 тостов» на другие мероприятия, мы разнообразили их тематику: 15 тостов за незнакомца, за веру, счастье, страх, риск, бунтарство, романтику, образование, за себя и за историю, которая изменила жизнь, за окончание работы, конфликт, обновление, правду, а также за Америку, свой район, соседей, попутчика, за униженных и оскорбленных, за четвертую индустриальную революцию и, конечно, за уязвимость. Со временем мы пришли к выводу, что самые удачные темы касались не радужных аспектов бытия, таких как счастье или романтика, а темных сторон: страха, незнакомцев и др. Эти аспекты были сложными, допускали множество интерпретаций и позволяли людям показать свои слабые, неоднозначные стороны.
К сожалению, таких тем часто избегают. Большинство мероприятий, особенно профессионально ориентированных, зациклено на культе позитива. Все вокруг говорят о сотрудничестве, надежде и светлом будущем. Там нет пространства для того, что, по отзывам наших гостей, они хотели бы иметь: для возможности сделать паузу и задуматься о том, что волнует Душу.
Когда я продвигаю идею «темных» тем своим друзьям и клиентам, они сопротивляются ей больше, чем другим моим советам, поэтому мне приходится «включать» доминатрикс.
Я узнала о Стефани Зое Варнцке от немецкого диджея, который предложил мне познакомиться с одной знакомой доминатрикс, потому что она была «асом по созданию соответствующей атмосферы». Я представила себе тайную встречу где-нибудь ночью, на автопарковке, но, к моему большому облегчению (а может, к разочарованию), мы встретились за чашкой чая в одной из французских кондитерских Нью-Йорка.
Зоя Варнцке получила образование юриста и днем работала партнером в известной компании Дюссельдорфа, а ночью – доминатрикс в крупном европейском клубе. Потом она оставила Германию и переехала в Нью-Йорк, где до сих пор практикует в качестве доминатрикс. По ее словам, она помогает своим клиентам исследовать свои самые темные фантазии в «безопасном пространстве».
«Я хочу помочь людям лучше узнать себя», – объяснила она мне и добавила, что интерес к этому занятию мог быть вызван отношениями в семье, где она росла и где ей «не разрешалось исследовать себя».
Я поинтересовалась, почему людям важно разобраться со своими «тараканами»? «Наверное, потому, что это делает мир лучше», – со смехом ответила она. Это звучало слишком банально. Почему возможность проявить свои темные стороны делает мир лучше?
Она на минуту задумалась, а потом сказала: «Потому что, если люди знают и принимают себя такими, какие они есть, им не нужно компенсировать свои недостатки гневом, самоуничижением или другими подобными вещами».
Психологи называют это «интеграцией тени». Я связалась с Дэвидом М. Ортманном, доктором медицины, психотерапевтом и соавтором книги «Сексуальные аутсайдеры: Понимание БДСМ ориентаций и сообществ» (Sexual Outsiders: Understanding BDSM Sexualities and Communities), и спросила его, что он думает о работе Варнцке. Он ответил мне по электронной почте, что «интеграция тени» – термин, означающий, что у всех нас есть теневые стороны (агрессия, жестокость, неадекватные фантазии и т. и.), и отрицание или игнорирование этих сторон не является эффективным способом борьбы с ними, поскольку то, что отрицается или игнорируется, имеет тенденцию расти (часто подсознательно). Что касается Варнцке, то Ортманн написал: «Ваша приятельница знает свою работу очень хорошо. Я даже сказал бы, что она проводит своего рода терапию».
Сейчас вы, наверное, гадаете, какое отношение имеет доминатрикс к вашему очередному рабочему собранию или семейному торжеству. Я не предлагаю вам нанимать Варнцке – я предлагаю принять к сведению ее концепцию. Темная сторона медали всегда существует, и, если закрывать на нее глаза, она не исчезнет, а примет другую форму.
Один из самых невероятных секретов создания атмосферы душевности – это «дух незнакомца». Как ни парадоксально, но люди чаще делятся откровениями с незнакомцами.
Как-то мы организовывали ужин «15 тостов» в Нью-Йорке, и одна наша гостья была очень расстроена тем, что ее близкий друг открыто признался в своей депрессии. После ужина она отвела меня в сторону и сказала, что чувствует себя преданной, ведь он поделился с незнакомыми людьми тем, о чем никогда ей не рассказывал. На самом деле молодой человек поступил так, как поступают многие из нас в подобных ситуациях: нам часто проще признаться в каких-то неблаговидных вещах незнакомым людям, которые ничего для нас не значат, чем родным и близким.
Сила незнакомцев заключается в том, что они помогают нам раскрыться. С незнакомцами происходит временное достижение баланса, к которому мы постоянно стремимся: между нашим прошлым и будущим «я», между теми, кто мы есть, и теми, кем мы становимся. Наши друзья и родные знают нас такими, какие мы есть, и часто мешают нам попробовать себя в других амплуа. Как часто мы слышали: «Но у тебя нет способностей к музыке!» Или: «Почему ты хочешь стать врачом, если ты в школе всегда ненавидел биологию!» Или: «Боюсь, я не вижу тебя комедиантом». Незнакомцы не знают нас как личностей; они не связаны с нашим прошлым и в большинстве случаев – с будущим. Для них мы – чистый лист, на котором мы можем рисовать что угодно. Они дают нам временную свободу выбирать, что мы хотим показать или скрыть.
Некоторые экстремальные организаторы устраивают мероприятия исключительно для незнакомцев, как это сделал профессор Оксфордского университета Теодор Зельдин. Зельдин, известный французский историк и философ с непослушной белоснежно-седой гривой, решил отпраздновать свою семьдесят шестую годовщину в кругу незнакомых ему людей. Через ВВС он публично пригласил всех желающих присоединиться к нему в Риджент-парке в Лондоне в указанные день и время, чтобы вместе отметить его день рождения.
На приглашение откликнулись сотни людей. Формат мероприятия предполагал общение парами. Вместо еды на столах красовалось «Меню разговора», которое вело пары через шесть «стадий» беседы. В графе «Закуски» значились вопросы типа «Как со временем изменились ваши приоритеты?» и «Насколько вам пригодилось или помешало ваше образование и опыт?» В графе «Супы»: «Какие стороны своей жизни вы считаете пустой тратой времени?» В «Блюдах из рыбы»: «Что вызывало у вас протест в прошлом и сейчас?» В «Салатах»: «Насколько вы умеете сострадать?» Вот такой «кейтеринг».
Чтобы создать «дух незнакомца», не обязательно приглашать всю Великобританию. При продуманном подходе его можно привнести даже на мероприятие, где все друг друга знают. Я опробовала этот подход на семейных ужинах и корпоративах и пришла к выводу, что выбор правильных вопросов для беседы может помочь давно знакомым людям взглянуть друг на друга по-новому.
Несколько лет назад мы с мужем решили организовать большой семейный ужин и пригласили семнадцать человек – родственников с его и моей стороны. Поскольку это был не первый семейный ужин, я знала, что, если ничего не предпринять, молодежь будет сама по себе, а старики – сами по себе. Мы будем есть, пить, клевать носом, а потом разойдемся по домам. Не самая плохая перспектива, но нам хотелось чего-то особенного.
Мы решили использовать формат «15 тостов», но с некоторыми изменениями. Поскольку большинство наших родственников не испытывали проблем с пением на публике, мы убрали «правило пения» и ввели новое: каждый тостующий сам решал, кому передать право голоса. Кроме этого, мы позаимствовали концепцию «переломных моментов» СAN-группы и попросили гостей поделиться историей или опытом, которые изменили их мировоззрение. Но мы добавили «фишку»: это должна быть история, которую никто из собравшихся еще не слышал. В большой дружной семье, где родственники – это больше чем друзья, такое требование казалось диким, но мы решили, что это даст людям возможность увидеть друг друга в новом свете.
Открыла вечер моя двоюродная сестра. Она начала с чего-то вроде «Рождение моих детей…», но все дружно запротестовали: «Мы это уже знаем!» Такой фальш-старт стал уроком для остальных, и все стали делиться историями, о которых не знали даже самые близкие. Даже если какие-то истории кто-то где-то слышал, в тот вечер всплыли никому неизвестные подробности. Одна тетя, генетик, рассказала о том, с каким трудом ей удалось стать врачом – по той простой причине, что она женщина. Другая тетя, госслужащая, столкнулась с аналогичной ситуацией, только в другой профессиональной сфере.
Тосты продолжались, и я понимала, что происходит нечто особенное. Изначальной целью было продолжить единение семей, которое началось с нашей свадьбы. Но сейчас мы наблюдали еще более интересную картину: родственники раскрывали друг друга с совершенно неожиданной стороны. Глава семейства, которому перевалило за девяносто, с гордостью поведал о том, как полвека назад успешно провернул крупную рекламную кампанию. И вдруг в этом старике, который всегда хранил молчание – отчасти потому, что плохо слышал, – все увидели молодого, энергичного и изобретательного бизнесмена. Моя бабушка, стесняясь своего английского, попросила меня рассказать историю, которой поделилась со мной накануне. Это была история о том, как она стала одной из первых женщин в консервативном городе Варанаси, поступивших в Бенаресский индуистский университет. Бабушка была старшей из семи детей. Отец ее очень любил и во всем поддерживал. Он сказал ей подавать документы в университет и приступать к занятиям, а сам уехал из города, пропустив мимо ушей сетования соседей на нарушение общественных норм. Когда отец вернулся, его дочь отлично справлялась с учебой, и соседи были настроены уже менее категорично. Эта ситуация изменила представления бабушки о ее отце и научила тому, что изменения медленно, но верно пробивают себе дорогу.
В тот вечер меня поразило то, с какой готовностью все согласились принять в нем участие и попробовать что-то новое. Благодаря этому мы смогли увидеть друг друга с новой стороны: бабушку – как студентку-бунтарку, дедушку – как молодого прогрессивного руководителя, тетей – как пионеров в своих областях. Это продемонстрировало мне то, как мало мы знаем даже близких людей. Мы не были «незнакомцами» в прямом смысле этого слова, но мы нашли способ создать «дух незнакомца».
Если вы хотите применить формат, предполагающий откровенное, искреннее общение, то должны с самого начала четко озвучить, что вы хотите видеть в зале, а что следует оставить за дверью.
Когда я применяю формат «15 тостов» в рамках конференции или другого официального мероприятия, в приветственной речи я обычно говорю, что для таких событий характерна динамика показухи и напыщенности, поэтому прошу людей оставить за дверью успешные стороны своей личной и профессиональной деятельности. Нас интересуют рождающиеся мысли и откровения, а не шаблонные пафосные речи.
Однако и на семейных ужинах нужен другой подход. Как правило, они проходят традиционно, без каких-либо сюрпризов или открытий, и, чтобы что-то изменить, людей нужно направить. Поэтому я просила наших родственников забыть свои банальные истории и показать те стороны своей личности, которые могли бы удивить даже их детей.
В работе с командами возникает другая проблема. Команды часто взаимодействуют привычными способами, когда одни и те же люди выполняют одни и те же роли. Поэтому в приветственном слове я озвучиваю эту динамику и говорю группе, что основная задача предстоящего мероприятия – выработать новый формат взаимодействия и дать возможность всем участникам показать себя с разных сторон и в разных ролях. Во многих случаях мне удается убедить людей попробовать новые возможности.
Не обязательно придумывать что-нибудь этакое. Достаточно сильного и наводящего на размышления намека. На первом ужине «15 тостов» я выразила надежду на то, что вечер будет больше напоминать свадьбу, чем конференцию. «Кто женится?» – пошутил один гость. «В конце проголосуем!» – подхватил шутку другой. Все рассмеялись, и я знала, что лед тронулся.
Я пришла к выводу, что этот подход – оставлять все ненужное за дверью – легче применить, если заранее представить гостей в выгодном свете. Люди есть люди, и никто не хочет глупо выглядеть. Если я, как хозяйка, подчеркиваю достоинства своих гостей, это избавляет их от необходимости самоутверждаться во время мероприятия. Поэтому я с самого начала говорю что-нибудь вроде: «Вы все – незаурядные, поэтому мы вас и пригласили». Я признаю их незаурядность, а потом добавляю: «А раз так, нам не хочется слушать о ваших послужных списках и о том, какие вы выдающиеся. Мы это уже знаем».
Если речь идет о душевной, непринужденной атмосфере, то недостаточно дать людям понять, чего вы от них хотите или не хотите. Нужно показать это личным примером.
Если вы надеетесь помочь своим гостям быть собой, то сами тоже должны быть собой. На ужинах «15 тостов» я раскрываю сокровенные стороны своей жизни и личности, и это же потом прошу сделать всех тостующих.
Именно так я поступила, рассказав о своей «женской вечеринке». Почему я вдруг вытащила на свет историю из своего детства, да еще на такую деликатную тему? Потому что именно такие истории дают моим гостям понять, что я готова поделиться с ними самым сокровенным и что они могут сделать то же самое.
Мой голландский коллега, Бернард Холтроп, применяет похожий подход. Я видела это на практике, когда мы (вместе с другими фасилитаторами) вели встречу бизнес-лидеров, которые собрались с целью установить тесные, доверительные отношения. Холтроп поделился с нами одним из своих профессиональных секретов: «Чтобы создать доверительную атмосферу, мы, фасилитаторы, должны задать тон и поделиться даже более откровенными историями, нежели истории, которых мы ожидаем от своих клиентов. По сути, мы должны стать участниками и вести за собой остальных».
Когда вы просите людей раскрыть душу и поделиться какими-то сокровенными вещами, то должны предугадать последствия. Иногда людей нужно подтолкнуть к еще более рискованным действиям, а иногда – рассеять возможные страхи.
«Правило пения», которое мы установили для «15 тостов», провоцирует гостей на риск. Им приходится выбирать из двух зол – тост или пение – меньшее. Кроме того, оно вносит здоровое оживление к концу вечера, когда оставшиеся три-четыре гостя, осознавая риск пения, начинают отчаянно стучать по бокалам после каждого тоста.
Организаторы также должны быть внимательными к потребностям разных личностей. Никому, даже мегаэкстраверту, не нравится быть прижатым к стенке. Одна из причин, по которой так хорошо работает общая тема, заключается в том, что она дает большое пространство для маневра и возможность выбирать уровень риска, то есть откровенности. Призывая к участию всех гостей, мы одновременно позволяем им решать, чем и в какой степени они хотят поделиться. И по тому, насколько люди откровенны, можно судить об их готовности идти на контакт.
Ленг Лим, мой коллега-фасилитатор и служитель епископальной церкви, использует аналогию бассейна, говоря о разных уровнях психологического комфорта. Он проводит мероприятия как в бизнес-школах, так и у себя в хозяйстве, всегда старается создать открытую, непринужденную атмосферу, но при этом дает участникам свободу выбора.
«Я нарисовал бассейн, – говорит им Лим. – С одной стороны он мелкий, а с другой – глубокий. С какой стороны заходить – дело ваше. Вы можете вдоволь понырять и поделиться с нами своими самыми сокровенными секретами, а можете только намочить ноги и сделать вид, что поплавали». Как говорит Лим, важно предложить людям быть откровенными, но степень откровенности каждый выбирает сам. Именно эта свобода выбора – залог душевности «15 тостов».
Войти с помощью соц. сетей: