Пять

Не начинайте похороны с логистики

Итак, мы с вами рассмотрели, как формулировать цель своего мероприятия и принимать на ее основе решения.

Мы обсудили, как выбирать гостей и место проведения. Поговорили о том, как вести себя в качестве полноправного и радушного хозяина. И мы поэкспериментировали с форматами и правилами, которые могли бы разнообразить рутину мероприятий.

Пора переходить к практическим действиям. Что же делать со всем этим, когда знаменательный день наступит?

ПРАЙМИНГ

Все начинается раньше, чем вы думаете

Ваше мероприятие начинается с того момента, когда о нем впервые узнают ваши гости, я называю его «моментом открытия». Тем не менее организаторы часто игнорируют этап предстартовой подготовки. По своему опыту могу сказать, что большинство из них считает, что их мероприятие начинается тогда, когда они объявляют начало собрания, зовут всех за стол или начинают свадебную церемонию. Ничего подобного. Гости думают о вашем мероприятии и готовятся к нему задолго до его официального открытия, и опытные организаторы всегда используют прайминг.

Эта «форточка» между «моментом открытия» и официальным началом мероприятия – отличная возможность настроить людей на нужный лад. Если ее упустить, логистика снова возьмет верх над человеческим аспектом, который можно сформулировать так: как получить максимум от своих гостей и дать им максимум того, что им можно предложить. Кроме того, чем хуже вы подготовитесь, тем больше придется попотеть на самом мероприятии.

К сожалению, многочисленные советы по организации мероприятий исходят в основном от специалистов по кейтерингу и дизайну, которые неизбежно фокусируются на технических, а не на человеческих аспектах, то есть на подготовке пространства, а не людей.

К примеру, «Руководство по планированию вечеринки», которое опубликовала на своем сайте Марта Стюарт, представляет собой перечень из двадцати девяти рекомендаций. Автор подробно описывает, что следует делать заблаговременно («Выбрать тип вечеринки, которую вы хотите устроить»), а что – за несколько часов до прихода гостей («Сервировать стол, если это еще не сделано»). Но лично меня поразило то, что только три из двадцати девяти пунктов касались коммуникаций с гостями, причем каждый из них был логистическим: разослать приглашения; распределить обязанности, если это ужин вскладчину; добиться отклика на RSVP.

Прямо скажем, негусто. Для сравнения посмотрим, что предлагает Стюарт: «За день до мероприятия: вымыть зелень и овощи; нарезать овощи и завернуть их в бумажные полотенца; сложить все в отдельные контейнеры и поставить в холодильник». Это наглядно демонстрирует подход к проведению мероприятий, который я надеюсь изменить: нужно думать не о зелени и овощах, а о том, что касается людей. Мы заслуживаем лучшего.

Похожие рекомендации дает и Рашель Пени, блоггер, консультант и автор книги «Как спланировать грандиозное событие за 60 дней» (How to Plan a Great Event in 60 Days). Она разбивает процесс планирования мероприятия на 10 обязательных списков: «Список тем», «Список расходов», «Список декораций», «Музыкальный плейлист» и т. д. Это, конечно, полезные советы, но все они фокусируются на логистике, а не на подготовительной работе с гостями. Я не говорю, что логистика не нужна. Еще как нужна. Меня просто удивляет, как мало внимания в таких руководствах отводится психологической подготовке людей.

Давайте рассмотрим противоположный подход, который фокусируется на людях.

Через четыре месяца после своей помолвки Феликс Барретт, талантливый руководитель одного из театров Лондона, обнаружил в почтовом ящике письмо, в котором были только ключ и пометка «Продолжение следует». Но шли месяцы, а продолжения не следовало. «Это было просто невыносимо, – вспоминает он. – Весь мир вдруг стал какой-то интригующей реальностью, где все вокруг окутано тайной».

Барретту не был чужд мистический опыт, но он привык быть хозяином ситуации. Являясь художественным директором Punchdrunk, британской иммерсивной театральной компании, Барретт произвел настоящий фурор своими смелыми интерактивными постановками и всем, что там происходит. К примеру, перед началом театральной мистерии Sleep No More – версии шекспировского «Макбета» – у посетителей изымают все гаджеты, а вместо них выдают белую маску, которую нельзя снимать до конца шоу, рюмку ликера и приглашение исследовать заброшенный пятиэтажный склад в Челси.

На сей раз разыгрывали Барретта. Наконец, после долгого ожидания, пришло второе письмо: «Теперь можем начинать». В тот же день ему на работу доставили чемодан, в котором оказались таблица приливов и отливов, географическая карта с координатами и небольшая лопата. Следуя координатам, Барретт оказался на берегу Темзы, где откопал коробку со словами и буквами. Когда пазл сложился, Барретт прочел, что ему предстоит серия испытаний, и, если он с ними справится, его примут в какое-то тайное общество.

В течение последующих нескольких недель он получал причудливые послания в виде записок от незнакомцев или надписей на кошачьем ошейнике, и в каждом из них содержалось какое-нибудь задание, которое он должен был выполнить. Барретт, будучи верным самому себе, принял вызов и с готовностью бегал марафоны и взбирался по скалам.

Потом в один прекрасный день ему набросили на голову мешок и увезли в старинный особняк, где его приветствовали тридцать облаченных в «робингудовские» плащи членов «тайного общества». Это оказались его лучшие друзья, которые устроили ему такую необычную холостяцкую вечеринку.

Друзья Барретта хорошо понимали две вещи. Во-первых, вечеринка начинается задолго до того, как гости переступят через порог. Образно говоря, часы мероприятия начинают тикать с того момента, как гость узнал о нем. Для Барретта таким моментом стало получение конверта с ключом. Во-вторых, гости хотели создать соответствующий психологический настрой – им это прекрасно удалось.

Правило 90 процентов

Одна моя коллега научила меня очень ценному принципу, который звучит так: успех мероприятия на 90 процентов зависит от подготовки.

Ранда Слим – руководитель «Инициативы диалогов второго уровня» Института Ближнего Востока в Вашингтоне. Познав все ужасы гражданской войны в Ливане, она эмигрировала в Соединенные Штаты, где получила степень доктора социальной психологии в Университете Северной Каролины в Шарлотте и стала одним из ведущих практиков дипломатии второго уровня – неправительственного посредничества в решении межгосударственных конфликтов.

За прошедшие двадцать лет Слим провела целый ряд конструктивных групповых диалогов по Ближнему Востоку, в числе которых серия диалогов между лидерами Соединенных Штатов, Европы и Арабской исламской оппозиции.

Прежде чем делать визы, покупать билеты и разрабатывать повестку дня, Слим два года бороздила Ближний Восток, используя личные контакты, надежную репутацию и беглый арабский, чтобы отобрать нужных участников и подготовить их к диалогу. В одних случаях она выстраивала доверие с потенциальными участниками за многочасовыми чаепитиями в кругу своей семьи; в других ей приходилось убеждать партийных лидеров пересмотреть установленную политику, запрещающую встречаться с бывшими государственными деятелями США; в третьих – лично бывать в горячих точках и демонстрировать добрую волю и готовность идти на риск, о чем, собственно, и просила своих гостей. Два года Слим готовила почву для безопасного и конструктивного политического диалога. Она знала, насколько важно, чтобы собеседники ей доверяли. «Нужно с самого начала убедить людей в том, что вы никогда их не подведете; что вы никогда не пообещаете им того, что не сможете выполнить; что вы всегда будете с ними откровенными; что у вас нет никаких скрытых мотивов», – сказала она мне. Вот что она имеет в виду, когда говорит, что 90 процентов успеха мероприятия закладывается на этапе подготовки. Она называет его «этапом предварительного диалога».

Я не предлагаю копировать методы Слим и два года колесить по Ближнему Востоку, чтобы организовать вечеринку, но в ее подходе к мероприятиям есть чему поучиться.

Один из таких уроков касается размера просьбы и степени подготовки гостей. Чем больше просьба (скажем, если людям придется проделать долгий путь, чтобы попасть на ваше мероприятие), тем больше заботы, внимания и скрупулезности следует проявить на предстартовом этапе. Иными словами, степень подготовки гостей зависит от риска и усилий, которых вы от них требуете.

Другой урок заключается в том, что предварительная подготовка формирует у людей определенный настрой и поведенческие паттерны. Скажем, если вы планируете корпоративный мозговой штурм и собираетесь сделать ставку на креативность своих сотрудников, подумайте о том, как заранее дать им пищу для размышлений (например, отправьте им статью со своими самыми безумными идеями). Если же вы планируете сессию по наставничеству в вашей компании и вам нужно, чтобы люди не кичились своими регалиями, пошлите им заранее e-mail с тремя убедительными историями руководителей высшего ранга о том, какую роль сыграли наставники в их карьере. В случае со Слим она знала, что ей требуется от участников безграничное, почти иррациональное доверие: они должны доверять процессу, доверять ей, доверять выбору представителей другой стороны, доверять тому, что по приезде домой с ними не случится ничего ужасного. И добиться такой степени доверия на самом мероприятии было бы невозможно.

Еще один урок касается того, что любое мероприятие, будь то мирные переговоры на Ближнем Востоке или танцевальная вечеринка, выигрывает или страдает от ожиданий и психологического настроя гостей. Сложно устроить зажигательные танцы, если люди приходят уставшие и хотят просто спокойно пообщаться. Не стоит также при проведении рабочего собрания надеяться на честный, открытый обмен мнениями, если сотрудники воспринимают вас в штыки. Конечно, вы можете попытаться изменить их отношение в ходе собрания, но это потребует гораздо больше времени и сил и не факт, что сработает. Такие вещи лучше делать заранее.

Прайминг – это не сложно

Пусть вас не пугает это слово. В действительности прайминг может быть просто продуманным электронным письмом или интересным приглашением, в котором вы прямым текстом просите гостей что-то сделать, а не принести.

Давайте для примера рассмотрим случай Майкла Лаприза, актера и театрального руководителя, который сотрудничал с Мадонной в ее турне MDNA и шоу Super Bowl, а сейчас руководит цирком Cirque du Soleil. Как-то он решил устроить у себя дома вечеринку по случаю окончания года и утомительного гастрольного сезона. Проблема заключалась в том, что у него не было времени даже нарядить елку. Тогда он быстро разослал гостям сообщения и попросил их прислать ему по две фотографии со счастливыми моментами уходящего года.

Когда гости пришли, они увидели елку, на которой красовались двадцать четыре распечатанные, вырезанные по кругу фотографии, и, потягивая коктейли, еще раз вспомнили эти замечательные моменты: вот они погружаются с аквалангом; вот стоят перед домом с табличкой «Продан»; вот переодеваются в карнавальный костюм. «Внезапно они перестали быть незнакомцами или коллегами. Личные воспоминания всех очень сблизили, и это стало отличным началом вечера», – вспоминает Лаприз.

«Я думаю, что людям было приятно такое внимание. В свою очередь, мне было важно узнать, что сделало их счастливыми», – сказал Лаприз. Он не объявлял открыто тему предстоящего ужина или вечера, а просто создал соответствующую атмосферу – атмосферу счастья.

Лаприз начал готовить своих гостей к мероприятию заранее. Разослав им сообщения с просьбой выбрать две фотографии за прошедший год, он заставил их вспомнить этот год, прокрутить его в памяти и психологически подготовиться к новогодней вечеринке.

Простые, но оригинальные елочные украшения инициировали задушевные разговоры, которые продолжались и за ужином, хотя Лаприз этого не планировал. «Это было Рождество счастья», – вспоминает он. А все благодаря праймингу, который заключался в коротком, но продуманном электронном письме. Лаприз понимал то, что многие из нас упускают: просьба к гостям поучаствовать в подготовке к мероприятию меняет их восприятие этого мероприятия. Мы запросто просим людей принести с собой бутылочку вина или салат, но крайне редко просим их выполнить какое-нибудь задание, которое на самом деле не столько задание, сколько попытка настроить их на нужный лад.

Работая с компаниями, я почти всегда разрабатываю и рассылаю участникам электронную «рабочую тетрадь», которую прошу заполнить и вернуть мне до начала мероприятия. Она содержит от шести до десяти вопросов в зависимости от цели мероприятия и психологической подготовки гостей. Например, для конференции о будущем высшего образования я задавала такие вопросы: «Какой момент или опыт оказал фундаментальное влияние на ваше мировоззрение до того, как вам исполнилось двадцать лет?» и «Какие учебные заведения в Соединенных Штатах и за рубежом демонстрируют смелый, эффективный подход к образованию и готовят будущее поколение к решению глобальных проблем? Чему мы можем у них поучиться?»; для мероприятия по пересмотру национальной программы борьбы с бедностью: «Когда вы впервые задумались о проблеме бедности или столкнулись с ней?» и «Как изменились наши основополагающие принципы за прошедшие пятьдесят лет?»; для совещания руководителей объединенной технологической компании по улучшению командной динамики: «Почему вы пришли в эту компанию?» и «Какие вопросы, на ваш взгляд, требуют первоочередного решения?»

В каждый вопрос я стараюсь встроить два компонента: подсказку, помогающую людям вспомнить о цели данного мероприятия, и то, что побуждает их искренне поделиться важными для них вещами. «Рабочие тетради» служат той же цели, что и вступительные документы в колледж: они не только дают мне представление об отдельном участнике и динамике группы, но и помогают участникам осознать свои ценности. Они помогают мне понять общую картину и разработать план мероприятия.

«Рабочие тетради» выполняют еще одну важную задачу на подготовительном этапе: они устанавливают связь между мной и каждым участником, что значительно облегчает мне работу во время самого мероприятия. Посылая участникам «рабочие тетради», я как бы отправляю им приглашение к сотрудничеству. Заполняя и отправляя их обратно, они принимают это приглашение. Доверие и прочные взаимоотношения зарождаются задолго до нашего реального взаимодействия.

Мероприятие – это социальный контракт

Прайминг играет важную роль, потому что мероприятие – это социальный контракт, который разрабатывается и негласно принимается на этапе предварительной подготовки.

Оно предполагает соглашение между хозяином и гостем (иногда – имплицитное, иногда – эксплицитное) о том, что каждый из них готов предложить для успеха этого мероприятия. Иначе говоря, все мероприятия имеют ожидания. Ожидания хозяина заключаются в соблюдении повестки дня или должной организации кейтеринга; ожидания гостей – в том, что они выскажут свои идеи или хорошо проведут время. Часто эти ожидания не озвучиваются, но они в любом случае существуют, и их негласное понимание – это и есть социальный контракт мероприятия.

Скрытые представления о социальном контракте мероприятия часто становятся явными в результате конфликта и недовольства. Как-то (это было во время конференции в Аспене) мои друзья вернулись с ужина, раздраженные нарушением того, что они считали социальным контрактом. Дело в том, что обычный частный ужин постепенно превратился в сессию мозгового штурма по рабочему проекту, и гостям, многие из которых не были специалистами в данной области или не испытывали желания «поработать» после долгого трудового дня, пришлось стать консультантами. Мои друзья вдруг поняли, что приглашение на ужин было просто уловкой и хозяева использовали их для решения своих деловых вопросов. Никогда не допускайте, чтобы ваши гости думали: «Эй! Я на это не подписывался!»

Социальный контракт мероприятия часто является невидимым, даже когда мы выполняем его предписания. К примеру, вы можете не считать последнюю вечеринку социальным контрактом, но вы же захватили с собой бутылочку вина или упаковку пива? А почему? Из-за негласной социальной нормы, которая звучала бы слишком нетактично. Люди потратились на ужин, поэтому нужно хоть как-то скомпенсировать их расходы. То же можно сказать и о сетевом мероприятии: я плачу сорок пять долларов за посещение этого события и, соответственно, рассчитываю на то, что контингент там будет лучше, чем в местном баре. Социальный контракт мероприятия отвечает на вопрос: что я готов отдать – физически, эмоционально, финансово – за то, что ожидаю получить?

Обязанность организаторов – разработать этот социальный контракт начиная с «момента открытия». Первым делом нужно определиться с типом мероприятия. Именно здесь и вступает в игру ваша конкретная, уникальная цель. Вы организуете похороны, чтобы «отметить заслуги и воздать дань уважения» или же «погоревать и помянуть»? Эти разные цели предполагают разные типы траурных церемоний, равно как и разный настрой и поведение гостей. У вас есть возможность настроить людей на нужный лад уже с первых строк приглашения.

Далее желательно создать нужный контекст. Когда меня пригласили на ежегодную (шестнадцатую) вечеринку Agrapalooza с увлекательными конкурсами, ритуалами и шоу «питейного таланта», меня пригласили в целый мир, а не просто на событие. Когда меня пригласили на еврейскую Пасху и хозяйка сказала, что эта Пасха будет для нее особенной, мне с самого начала, с «момента открытия», дали понять, каков эмоциональный настрой этого праздника. По сути, созданием контекста можно впервые донести до гостей «принцип Песаха» – понимание того, чем именно данное мероприятие отличается от остальных.

Разрабатывая социальный контракт, можно также пролить свет на практическую сторону мероприятия. Я никоим образом не призываю вас превращать мероприятие в сделку, но какая-то негласная сделка в любом случае всегда существует. И когда ожидания людей не оправдываются, это вызывает проблемы, как было на вечере в Аспене. Если вы не подготовите людей к тому факту, что будете консультироваться с ними по деловым вопросам, если не скажете, что им придется целый день обходиться без телефонов, если не предупредите их, что нужно будет отвечать на вопросы и делиться личными историями, вы, скорее всего, столкнетесь с недовольством и сопротивлением. Уж поверьте мне! А посему одна из задач подготовительного этапа – найти способы (имплицитные и эксплицитные) дать гостям понять, на что они подписываются, принимая ваше приглашение.

Надо сказать, что люди реагируют на идею о социальном контракте мероприятия по-разному и часто возражают: «А как же сюрприз и таинство? Вы хотите, чтобы я раскрыл(а) все карты?» Нет. Совсем не обязательно раскрывать карты, чтобы настроить людей на нужный лад. Друзья Барретта не посылали ему контракт и не заставляли соглашаться с тем, что в один прекрасный день его похитят. Они просто все больше его раззадоривали и вызывали осознанное желание дойти до цели. Каждый шаг, каждая задача, каждое движение вперед были проверкой на то, готов ли он купиться на негласный социальный контракт.

Нейминг как вариант прайминга

Как же с максимальной пользой использовать подготовительный этап, чтобы разработать социальный контракт и предугадать ожидания гостей? Как я упоминала ранее, это можно сделать уже с «момента открытия»: в приглашении.

Создавая приглашение, мы слишком часто фокусируемся на второстепенных вещах: бумажное или электронное? Чернобелое или сине-белое? В конверте или без? Это подход Марты Стюарт, придающий больше значения вещам, а не людям.

Между тем в приглашении главное то, что оно сигнализирует гостям о вашем мероприятии. Один из способов послать такой сигнал – дать своему мероприятию название.

Название мероприятия влияет на его восприятие. Оно передает цель мероприятия, а также дает людям понять, что от них требуется. Если вы планируете собрать команду для обсуждения новой стратегии, это мероприятие можно назвать «собранием», «семинаром», «мозговым штурмом» или «лабораторией идей», но «мозговой штурм» предполагает большую степень участия, чем, например, «собрание». То же можно сказать и о днях «Я здесь»: со временем я поняла, что название сыграло в их успехе не последнюю роль, потому что оно заранее настраивало людей на «эффект присутствия».

Рейчел Гринбергер, администратору Колледжа Бабсона в Массачусетсе, нужно было обозначить время приема студентов, но ей не хотелось называть его «приемными часами», потому что это свидетельствовало бы об обязанности и односторонней коммуникации: студент приходит к профессору за помощью и руководством. Гринбергерг вела курсы по здоровому питанию, и ей хотелось помочь студентам взаимодействовать не только с ней, но и друг с другом, поэтому она решила назвать эти еженедельные встречи «Общим столом». Со временем студенты стали приходить не только с ноутбуками, но и с кулинарными шедеврами. Сегодня «Общий стол» – это популярное мероприятие, на которое раз в месяц собираются предприниматели, академики, общественные деятели, студенты и все, кто интересуется кулинарией, чтобы пообщаться, обменяться идеями и просто хорошо провести время.

Что касается меня, то я называю свои сессии не «семинарами», а «лабораториями видения». «Видение» – потому что они помогают людям определить свое видение работы, компании или жизни, а «лаборатория» (или сокращенно Lab) подразумевает эксперименты и возможности, что существенно важно для процесса. Я заметила, что уже одно название влияет на настрой, с которым люди приходят на занятия. Они с самого начала более открытые, раскрепощенные и любознательные, и это значительно облегчает мне задачу.

Названия помогают гостям решить, хотят ли они вписаться в создаваемый вами мир и как это сделать. Ив Биддл, соучредитель креативного сообщества «Вассайский проект» (Wassaic Project), решила организовать «тусовку художников» в рамках программы, которую она курировала в местном общественном центре. «Тусовка» с треском провалилась, потому что пришло всего несколько человек. Когда она спросила у них, в чем может быть дело, они сказали, что мероприятие звучало «слишком тоскливо». Художники – натуры свободолюбивые, и слово «тусовка» могло ассоциироваться у них с «продажной» жизнью. Ив приняла это к сведению, переименовала мероприятие в «Счастливые часы» (Happy Hour) – и посещаемость резко пошла в гору. Простая смена названия изменила представления людей о том, кем их видели организаторы и чего от них ожидали.

Кроме названия, приглашение открывает массу возможностей для того, что я называю языком прайминга. Язык прайминга – это не обязательно текст; это могут быть картинки и видео. Но независимо от средства цель прайминга – настроить людей на нужный лад. Когда Walt Disney Company рассылала приглашения на свои «Звездные войны: Пробуждение силы», она заверила гостей, что «парковка для ваших Landspeeder, Sandcrawler и других транспортных средств будет обеспечена». Из такой формулировки сразу становилось понятно, что мероприятие носит развлекательный характер и предназначено для фанатов «Звездных войн».

Когда вы заранее даете людям понять, кто/что будет на вашем мероприятии, а кого/чего – нет, это помогает им подготовиться должным образом. Возьмем для примера выдержку из приглашения на ночную танцевальную вечеринку в Бруклине: «Как всегда… приводите с собой сексуальных одиноких друзей, а отпрысков оставляйте дома. Это не Park Slope party». Организаторы недвусмысленно намекают на самую популярную в городе семейную вечеринку, и даже те, у кого нет детей, поймут: это будет rager party.

Разжигайте из искры пламя

Приглашение – это лишь начало. Важно поддерживать интерес гостей к вашему мероприятию после его открытия, и для этого существует масса возможностей. Вдумчивый организатор знает эти возможности и использует их для того, чтобы создать соответствующую атмосферу и подготовить гостей к выполнению своей части негласного контракта.

Именно так поступили организаторы конференции, перед которыми стояла непростая задача: заманить высокопоставленных государственных деятелей в Детройт и заставить их подготовиться к этой встрече, изучив внушительный объем информации. Дело было в 2009 году. В один из выходных дней моя начальница из Управления социальных инноваций и гражданского участия Белого Дома получила по почте пакет, в котором была электронная книга Kindle с материалами для подготовки к предстоящей конференции. Не стоит и говорить, что у руководителя такого уровня нет времени на просмотр подобной корреспонденции. Однако «фишка» сработала, и при виде Kindle моя начальница заинтересованно улыбнулась. Прислав все материалы заранее и в максимально удобном формате, организаторы сумели привлечь внимание этой невероятно занятой женщины и дать ей понять: «Это будет нечто особенное».

Такой вид прайминга особенно важен, когда гости излишне требовательны или «тяжелы на подъем». Сара Лайалл, корреспондент издания The New York Times, как-то описала свой опыт участия в театральных шоу Нью-Йорка:

Одеваться в карнавальный костюм, читать стихи, маршировать, скандировать, дарить овации, спонтанно выступать с микрофоном, делать фокусы-покусы и реверансы – все это не мое, и я зареклась участвовать в таких вещах.

Для людей, разделяющих ее неприязнь, мероприятия, на которых специализируюсь я, могут быть страшной пыткой. Это не значит, что таким мероприятиям или таким людям на этих мероприятиях не должно быть места. Это значит, что если некоторые из ваших гостей испытывают подобные ощущения и вы собираетесь о чем-то их попросить, то должны быть предельно откровенными и буквально за руку вести их от «момента открытия» мероприятия до «момента панической атаки».

АНТУРАЖ

Между этапами подготовки и официального открытия мероприятия существует еще один этап, который часто упускают из виду, – антураж. Во многих случаях он помогает людям переступить через пресловутый порог и шагнуть из внешнего мира в ваше маленькое королевство.

Я не предлагаю вам вводить своих подчиненных в курс следующего квартального собрания. (Это было бы неуместно, а может, и противозаконно.) Провести гостей через порог означает перенести их в мир, который вы потрудились создать. Организаторы часто не задумываются о том, что между прибытием гостей и официальным открытием мероприятия – звонком, звоном бокалов или другим сигналом – обычно образуется время, когда люди болтаются без дела. Заполните этот вакуум чем-нибудь полезным.

Управление этим этапом имеет важное значение. Мы прибегаем на еженедельное собрание своей церковной группы все взмыленные, потому что нужно было успеть завести ребенка на тренировку. Мы готовимся к празднованию бат-мицва и получаем от своего босса сообщение, что квартальные цифры ниже ожидаемых. У нас может быть пять совещаний подряд, и четвертое полностью выбивает нас из колеи. Если не создать своеобразный переход от реального мира к альтернативному, люди могут мысленно находиться где-то еще на самом ответственном – начальном – этапе мероприятия.

Пассажи и двери

Один из способов помочь людям переключиться – это провести их по коридору (физическому или метафорическому).

Такие пассажи очень удачно создают в иммерсивном театре. В Нью-Йорке есть театральная компания Third Rail Projects. Я посетила два ее шоу, чтобы поучиться тому, как быстро и ловко создавать альтернативные вселенные для своих гостей. Не знаю, как во всех, но, по крайней мере, в двух этих шоу – The Grand Paradise и Then She Fell – организаторы постарались, чтобы зрители коротали время до официального «начала» представления. На The Grand Paradise – спектакле об увядающем тропическом курорте конца 1970-х и культурных ценностях той эпохи – нас приветствовали суперактивные аниматоры с цветочными гирляндами и тропическими напитками, создавая атмосферу «курорта». Потом нас битком набили в маленькую, закрытую комнату, имитирующую салон самолета, и «командир экипажа» выдал инструкции о том, как вести себя в «раю». На Then She Fell – иммерсивной постановке по мотивам сказок Льюиса Кэролла – аудиторию из пятнадцати человек усадили в небольшой закуток фойе, где выдали всем «эликсир», сильно смахивающий на «Егермейстер», и связку ключей на черном шнурке, а «врач» объяснил нам, что этот закуток – преддверие в другой мир.

В обоих этих шоу этап приема гостей четко отделен от самого представления. Нам кажется, что шоу еще не началось, но организаторы понимают, что впечатления формируются задолго до официального открытия. С этим пониманием одна из лучших на сегодняшний день артистов в стиле перформанс, Марина Абрамович, разработала типовую методику, которую она использует для погружения аудитории в мир своих постановок.

Искусство перформанса определяется Музеем современных искусств как интерактивное событие, в котором «тело артиста является главным выразительным средством, а его движения – произведением искусства». Этот жанр искусства, пожалуй, больше других заинтересован во взаимодействии артиста и аудитории. Абрамович славится своими неординарными театральными постановками. Так, в Rhythm 0 она разместила на столе семьдесят два предмета, включая и пистолет с одной пулей – на случай, если кто-то из аудитории решит его опробовать; в The Artist Is Present она просидела на стуле в общей сложности 736 кг часа, и любой желающий мог сесть напротив и просто молча смотреть ей в глаза. В каждой из своих постановок Абрамович, как и любой хороший организатор, искусно использует способность аудитории влиять на успех мероприятия.

Она разработала так называемый метод Абрамович, который является своеобразной психологической подготовкой. Когда зрители приходят на ее представления, их просят оставить все вещи (включая мобильные телефоны) в гардеробе и выдают шумопоглощающие наушники, в которых нужно просто сидеть тридцать минут, абстрагируясь от всех отвлекающих моментов, мешающих быть «здесь и сейчас». Абрамович использует это время для создания «чистого листа». «Тишина – это то, что готовит людей к новым впечатлениям», – объяснила она мне.

В шоу в Park Avenue Armory, огромном перформанс-пространстве в Нью-Йорке, аудитория молча наблюдала за тем, как пианист Игорь Левит вместе с фортепиано на огромной платформе выезжает на сцену. Через тридцать минут раздался звук гонга, сигнализировавший о том, что можно снять наушники, и только после этого Левит взял первую ноту. Позже я пообщалась с одним из зрителей, и он сказал, что эти тридцать минут тишины можно разбить на несколько фаз: сначала все вокруг ерзали, успокаивались и привыкали сидеть тихо; затем наступило полное спокойствие и тишина; а потом, в этом полном спокойствии и тишине, стало зарождаться и нарастать чувство нетерпеливого ожидания. Позже один из критиков назвал звучание первой ноты после этого долгого молчаливого ожидания моментом «гипнотического изумления». И это не удивительно, ведь он тридцать минут был отключен от внешнего мира.

На свой семидесятилетний юбилей Абрамович пригласила сотни друзей и коллег в Музей Гуггенхайма. На входе нас приветствовала череда женщин в белых лабораторных халатах с карманными зеркальцами и золотистой фольгой, они молча вытянулись по стойке «смирно». Одна из них выдала мне золотистый стикер и показала на губы. Оглянувшись, я поняла, что у всех гостей рты заклеены золотистыми полосками, и, пользуясь зеркальцем, сделала то же самое. Потом меня торжественно и молча провели на место, вручили наушники и оставили наслаждаться тишиной. Я не поняла, зачем все это нужно, но это, собственно, и не требовалось. Абрамович просто заполнила время, когда гости обычно слоняются без дела, и превратила его в «ритуал открытия». С заклеенным ртом и наушниками я чувствовала себя членом тайного общества, хотя была и не в восторге от такой перспективы.

Когда я спросила Абрамович об этих действах, она просто сказала: «Я хочу вывести людей из зоны комфорта и перенести в новый опыт».

Я понимаю, что вы вряд ли решитесь погружать своих гостей в тридцатиминутный тоннель тишины или заклеивать им стикерами рот. Существует много других, менее радикальных способов создать антураж или паузу, прежде чем вместе со своими гостями пересечь линию старта.

Для этого не нужно быть признанным театральным продюсером. Идея осознанного перехода из одного состояния в другое лежит в основе многих ритуалов традиционных обществ. Врач, приходя на работу, надевает белый халат. Мусульмане перед молитвой омывают руки и ноги. Японцы перед чайной церемонией снимают обувь. Разница в данном случае заключается лишь в том, что пассаж не является общепринятой нормой – его нужно создавать, и одно из самых простых и естественных мест для создания пассажа – вход в помещение.

Арианна Хаффингтон – удивительная женщина, заявившая о себе в политике, СМИ и велнесе. Кроме того, она опытный и талантливый организатор. В 2013 году она организовала конференцию по велнесу (что в итоге привело к созданию компании Thrive), а местом проведения выбрала… собственную гостиную в квартале Сохо в Манхэттене. По своей сути это была бизнес-конференция, и многие участники не были знакомы друг с другом, но Хаффингтон решила приветствовать всех так, как будто они пришли на свадьбу. Для этого она битый час стояла у двери и лично приветствовала каждого гостя. Она не поручила это своим помощникам или детям, а сделала это сама и задала тон всему мероприятию. «Да, – говорила она, – мы на конференции, но это мой дом, и вы – мои гости».

Психологический порог

Иногда не существует вестибюля или аванзала, как в театре, и не представляется возможным, стоя у двери, лично приветствовать каждого гостя. Приходится проводить людей через психологический, а не через физический порог, с чем прекрасно справляется Баратунда Турстон, мой друг и комедиант, о котором я уже рассказывала.

Как-то его попросили провести комедийное шоу, которое отчасти было вечеринкой, а отчасти – мероприятием по сбору пожертвований. Устраивалось оно в пивоварне Brooklyn Brewery, и в назначенный вечер там, как всегда, было полное «разгуляево». Надо сказать, что Турстона поставили в сложную ситуацию. Во-первых, в помещении не было сцены и даже какой-нибудь высокой платформы. Во-вторых, публика была уже в солидном подпитии, стоял страшный шум-гам, и даже музыка не могла его заглушить. Что еще хуже, большинство посетителей понятия не имели, кто такой Баратунда Турстон, и даже после того, как ему вручили микрофон, продолжали есть, пить и веселиться.

Вместо того чтобы делать кому-то замечания или просто начинать свой монолог в надежде, что кто-нибудь все-таки послушает, Турстон инстинктивно вошел в режим антуража. Он подошел с микрофоном – единственным опознавательным знаком своих полномочий – к самой шумной компании и попросил их представиться, а присутствующих – поприветствовать их бурными аплодисментами. Так он прошелся по всему залу, обезоруживая народ безобидными шутками и, по сути, превращая толпу в аудиторию. За девяносто секунд он овладел всеобщим вниманием, после чего вернулся на сцену и начал выступление.

Независимо от условий, которые вам предоставляют как организатору, спросите себя, как можно создать такой переход – пассаж, оставляющий позади внешний мир и захватывающий внимание и воображение людей. Так вы создадите линию старта и, что более важно, поможете своим гостям ее пересечь.

Если вспомнить мальчишник Барретта, то его друзья отлично справились как с праймингом, так и с пассажами. Они подогрели его интерес сообщениями и заданиями и не бросили в ответственные предстартовые моменты, дополнив интригу похищением. Я не предлагаю вам похищать своих гостей; я просто советую подготовиться к тем моментам, которые ведут к открытию мероприятия, потому что они являются порогом между внешним и альтернативным миром. И они имеют значение.

В повседневных мероприятиях достаточно просто зажечь свечу, сделать приветственное объявление или налить всем гостям «фирменный» напиток. Это поможет окончательно настроить людей на нужный лад и создать атмосферу ожидания, как между первыми каплями дождя и первым раскатом грома, а когда оно (ожидание) достигнет предела, можно объявить о начале мероприятия и пригласить всех в свое волшебное царство.

Упущенные возможности

Мероприятия без антуража часто впустую растрачивают свой потенциал. Давайте рассмотрим случай предвыборной кампании, которая могла бы пройти намного эффективнее. 6 апреля 2016 года Берни Сандерс, сенатор из Вермонта и кандидат от Демократической партии, провел масштабную политическую кампанию в поддержку своего блока «Будущее, в которое мы верим» (Future to Believe In).

По соображениям безопасности людей собрали на стадионе за три часа до прибытия сенатора. Услышав это, я подумала: «Какая замечательная возможность! За три часа можно не только подготовить избирателей ко встрече с кандидатом, но и создать целое движение в его поддержку». Но замечательную возможность не использовали.

Вместо этого тысячи людей просто сидели перед пустой ареной и ждали. Между внешним миром и миром мероприятия образовался вакуум в несколько часов. Но организаторы ничем его не заполнили, и богатый опыт работы подсказывает мне почему: они считали, что мероприятие еще не началось. Это время просто выпало из их «сценария» и было предоставлено службе безопасности.

А ведь можно было задействовать волонтеров и организовать групповые дискуссии. Или провести соцопрос и поинтересоваться у людей, почему они пришли, какие проблемы их волнуют и почему они верят в будущее, которое обещает Сандерс. Или создать движение. Организаторы безраздельно владели вниманием тысяч зрителей, но, так как этот временной интервал был запланирован как «ожидание», его даже не подумали использовать. Они не понимали, что мероприятие уже идет.

ОТКРЫТИЕ

Итак, вы все подготовили, настроили людей и перевели их через пресловутый порог. Пришло время открывать мероприятие. Как же это грамотно сделать?

Церемония открытия слишком часто становится разочарованием и очередной упущенной возможностью, а ведь она задает тон всему мероприятию. Однажды я познакомилась с южноафриканским композитором Нео Муянга, который рассказал мне, что ему достаточно прослушать первые шестнадцать тактов оперы, чтобы понять ее систему и структуру, а следовательно, понравится она ему или нет. «Вступительные такты, использующие такие элементы, как громкость, ритм и последовательность, неизбежно создают общую картину, приглашающую слушателя временно забыть о своих мирских заботах и унестись в альтернативную вселенную», – объяснил он. Я подумала, что к мероприятиям применим тот же принцип. Церемония открытия дает людям понять, чего ждать от остального действа.

В первые минуты мы, как Нео Муянга, считываем невидимые сигналы и задаем себе вопросы: что я об этом думаю? В надежных ли я руках? Что будет дальше? Стоит ли тратить на это время? Хочется мне участвовать в этом или нет? Этап открытия – это возможность сформировать представление о мероприятии.

Пик активности внимания также приходится на начальный этап. Из-за того, что ученые называют «помехами когнитивной обработки», мы не способны запомнить весь пережитый опыт. Наш мозг избирательно откладывает в память те или иные моменты. Исследования показывают, что аудитория запоминает первые 5 процентов и последние 5 процентов информации, а также кульминационный момент разговора. Думаю, что это относится и к мероприятиям. Тем не менее мы считаем открытие (как и закрытие) чем-то второстепенным и уделяем ему очень мало внимания.

Не убивайте внимание скорбящих

Первое, что следует сделать на начальном этапе, – отказаться от логистики. Как-то я была на похоронах одного близкого друга. В церкви собралась масса народу. Сотни родных, друзей и бывших коллег пришли почтить память человека, который добился вершин в своей области и помог сделать это другим. Проходя по рядам, люди здоровались друг с другом; многие из них когда-то общались, но уже в течение долгих лет не виделись. Атмосфера была наполнена скорбью, и некоторые горько плакали. Потом встал министр и прошел в центр храма.

Это был многозначительный момент, и мы замерли в ожидании слов утешения. Министр сделал глубокий вдох, обвел всех глазами и сказал: «Как вы знаете, после панихиды нас пригласили на поминки в Центр резервации. К сожалению, мне сказали, что там небольшая парковка, поэтому я предлагаю всем оставить машины здесь и пройтись пешком – это недалеко». За секунды потенциальная энергия момента рассеялась. Вместо того чтобы сделать его незабываемым началом церемонии, сплотившей людей вокруг общего горя, министр начал с логистики.

Он в этом не одинок. Мы привыкли считать подобные моменты несущественными, и поэтому слишком многие мероприятия начинаются с «прочистки горла». Конференции открываются сообщениями: «Прежде чем мы начнем, просьба к владельцу белого Camaro, номер TXW 4628, выключить габаритные огни». Собрания мэрии открываются организационными объявлениями. Гала-представления предваряются чередой благодарностей спонсорам. Короче говоря, я имею в виду мероприятия, организаторы которых руководствуются чисто практическими соображениями, и я не перегибаю палку.

Тонкости начального этапа

Думаю, что многие, хоть и неохотно, согласятся со мной относительно таких мероприятий, как похороны. Теоретически никто не считает уместным начинать похороны (или другое личное событие) с логистики. Но в случае с другими мероприятиями, особенно с теми, где задействованы спонсоры, которых обязательно нужно поблагодарить, многие организаторы скажут, что у них нет другого выбора, поэтому приходится начинать с логистики.

Я с этим не соглашусь. Обычно я говорю своим клиентам: «Сколь бы важной ни казалась вся эта кухня, вы упускаете возможность донести до людей цель своего мероприятия. Иногда вы фактически подрываете эту цель противоречивым, идущим вразрез с вашими заявлениями поведением».

В Нью-Йорке ежегодно проходит конференция Форума личной демократии (Personal Democracy Forum). Это мероприятие собирает порядка тысячи ведущих гражданских деятелей, технологов, общественных организаторов, госслужащих и других лиц, заинтересованных в состоянии демократии. В 2015 году тема конференции звучала так: «Представьте, что с нами будет: Будущее гражданских технологий» (Imagine All the People: The Future of Civic Tech). Организаторы выбрали эту тему, потому что, по их словам, они хотели «унести вас в будущее, где все равны и занимают активную гражданскую позицию; будущее с разумным использованием технологии для решения общемировых проблем».

Поэтому было несколько странно, когда один из основателей Форума личной демократии, Эндрю Расей, предоставил вступительное слово представителю спонсора – топ-менеджеру Microsoft.

«Ну и что здесь такого?» – скажете вы. А вот что: в первые минуты люди, как губка, впитывают происходящее. Они задаются вопросами, что это за мероприятие и кто за ним стоит. Судя по всему, они пришли, потому что их привлекла идея форума: демократию можно изменить, и люди сами вправе выбирать, как и в чем им участвовать. А тут им с первых минут навязывают то, что стоит на пути демократии и равенства, – коммерческий интерес. Начав с речи спонсора мероприятия, а не с кратких выступлений лидеров местного сообщества, организаторы создали ту же проблему, к которой пытались привлечь внимание.

Спонсоры – это, конечно, хорошо, но у таких мероприятий, по сути, два хозяина: организатор и спонсор, и их интересы не всегда совпадают. Этот диспаритет может проявляться на протяжении всего мероприятия, но особенно болезненно и очевидно – в начале и в конце. Поэтому организаторы должны осознавать тот факт, что за спонсорство придется платить другой «валютой». Иногда, как в случае с Форумом личной демократии, это может вызвать сомнения в концепции мероприятия.

Если вам нужен вдохновляющий пример, вспомните Джорджа Лукаса. Он хотел сделать для «Звездных войн» яркую и мощную заставку, но Гильдия режиссеров была против. Большинство фильмов традиционно начиналось вступительными титрами с именами авторов картины, продюсеров и других участников проекта, а в данном случае и спонсоров. Таков был порядок. Но Лукас решил его изменить. Результатом стала самая культовая вступительная заставка в истории кинематографа. Правда, Лукас за нее заплатил $250000 своего гонорара, но он сделал это ради своей аудитории и во имя своих идей. Дерзайте и вы.

Тизер

Создатели телевизионных шоу часто находятся в той же ситуации, что и Лукас, и некоторые из них придумали решение, которое можно позаимствовать для мероприятий, – тизер.

Тизер – это практика начала телешоу с какого-нибудь интригующего ролика или эпизода с целью захватить и удержать внимание аудитории, чтобы люди не переключались на другой канал. Когда Saturday Night Live начинается со скетча, который иногда напоминает новостное шоу или другую программу, а интрига раскрывается только после того, как актеры прокричат «В прямом эфире из Нью-Йорка Saturday Night!» – это и есть удачный тизер. Организаторы шоу понимают, что внимание на телевидении – это все, поэтому сначала нужно завладеть вниманием, а потом уже можно заняться «кухней».

Естественно, все мероприятия имеют логистические требования. Людям нужно знать, где находятся туалеты и где можно перекусить, но нет необходимости сообщать об этом в самые первые минуты. Речь не о том, чтобы вообще исключить логистику. Просто не начинайте с нее. Начинайте с тизера.

Шоковая терапия

Открытие мероприятия должно быть чем-то вроде приятной шоковой терапии. Оно должно внушать людям благоговение и одновременно выказывать им почтение, должно вызывать у них смешанное чувство удовлетворения и глубокой благодарности.

Эта концепция благоговения и почтения иногда лучше практикуется в кулуарах, а не на самом мероприятии. Особенно сильны в этом писатели и дизайнеры интерьеров, и, хотя у них разные профессиональные интересы и сферы, в их подходе прослеживается одна общая черта. Когда Мелвилл начинает «Моби Дик» словами «Зовите меня Измаил» и когда Four Seasons встречает вас цветами с человеческий рост, и те и другие применяют шоковую терапию.

В каждом из этих случаев мы испытываем легкое потрясение и удовлетворение – что-то вроде бальзама на душу. В том, как Мелвилл обращается к читателям, чувствуется некоторая фамильярность и одновременно уверенность. Он не объясняет нам весь мир, а просто приглашает в него окунуться. Аналогичное чувство немого восторга вызывают и цветы в фойе Four Seasons: это чудо – для вас, в честь вашего прибытия.

Мало кто понимает искусство шоковой терапии лучше, чем Дарио Сеччини, тосканский мясник в восьмом поколении из итальянской деревушки Панзано. Когда вы заходите в его Macelleria Cecchini – крошечную мясную лавку, привлекающую толпы гурманов и шеф-поваров со всего мира, он обнимает вас и приветствует как самого дорогого гостя. Он может вручить заблудшему страннику бокал вина и бутерброд с салом, а вечером, после закрытия, приглашает всех желающих к себе на веранду за длинный деревянный стол и готовит фирменное мясо на гриле. Прежде чем приступить к дегустации, он поднимает над головой два флорентийских стейка и торжественно объявляет: «То beef, or not to beef!»

Его гости, в числе которых могут быть как старые друзья, так и залетевшие на огонек туристы, сидят как зачарованные. Потом Сеччини сам, не поручая это персоналу, раскладывает мясо по тарелкам и уделяет внимание каждому гостю, даже если не знает его языка. Он ходит вокруг стола, пожимает людям руки, останавливается и слушает их истории, треплет их за щеки и от души хохочет. Сеччини – настоящий артист и мастер своего дела, но он также ваш хозяин, гид и друг. Являясь воплощением открытости и добродушия, он пробуждает те же качества и в вас. И вот вы уже не замечаете, как общаетесь с незнакомыми вам людьми, задаете неожиданные вопросы и ведете себя не так, как в обычном ресторане.

Когда вы делаете как Сеччини, то даете людям почувствовать себя почетными членами клуба, к которому они не принадлежат.

Существует много способов осуществления шоковой терапии. Как-то у меня был преподаватель, Шугата Ройчаудхари, который легендарным образом проверил посещаемость в первый день занятий. Вместо того чтобы уткнуться в журнал и монотонно называть наши фамилии, он медленно прошел по аудитории, глядя студентам прямо в глаза и называя их фамилии (иногда достаточно сложные). Мы были в шоке. Должно быть, он накануне часами изучал наши анкеты, потому что до этого мы никогда не встречались. Вот пример того, как взять банальный элемент мероприятия – проверку посещаемости – и превратить его в яркую, впечатляющую церемонию открытия.

Профессор Ройчаудхари создал незабываемый момент, послав нам два важных сигнала: он очень любит свою работу, и он обладает недюжинным интеллектом, который мы сможем оценить, если удосужимся посещать его занятия.

Чтобы вызывать у своих гостей благоговение, не обязательно быть владельцем итальянской лавки или профессором с феноменальной памятью. Приведу пример еще одного метода шоковой терапии, который можно применять в самых простых ситуациях.

Сплотите своих гостей

После шоковой терапии благоговения и почтения вы завладели вниманием гостей. Они хотят быть на вашем мероприятии. Они счастливы там находиться. Они могут даже задуматься о том, чтобы самим устроить что-то подобное. Теперь ваша задача – зажечь людей и превратить разношерстную компанию в коллектив. Талантливый организатор не надеется на то, что это произойдет само собой, и берет бразды правления в свои руки.

Организация Tough Mudder каждые выходные устраивает соревнования по преодолению препятствий для любителей активного отдыха. Участники бегут по пересеченной местности, ползут в грязи под колючей проволокой, переходят вброд реку и т. п. По сути, Tough Mudder – это марафон, но он отличается от традиционных марафонов необычным ритуалом открытия.

На стартовой линии всех участников просят поднять правую руку и хором повторить присягу Tough Mudder: «Как участник Tough Mudder, я торжественно обещаю:

• Считать Tough Mudder испытанием, а не забегом.

• Ставить интересы команды выше собственных.

• Не ныть.

• Помогать товарищам дойти до финиша.

• Преодолеть все страхи».

В отличие от марафона – коллективного физического испытания, которое каждый проходит сам за себя, Tough Mudder – это коллективное физическое испытание, которое проходят все вместе. Эта присяга настраивает участников помогать друг другу физически и эмоционально, даже ценой собственного успеха. Уилл Дин, основатель Tough Mudder, в интервью Forbes сказал: «Tough Mudder основан на следующем принципе: настоящая победа – это пересечь финишную черту вместе. Большинство наших препятствий практически невозможно преодолеть в одиночку, и участникам приходится обращаться друг к другу за помощью. Вытекающая из этого взаимозависимость создает невероятное чувство общности и заинтересованности в успехе других, а не только себя». Дин и его коллеги понимали: чтобы переориентировать участников с соперничества на сотрудничество, нужно сделать что-то особенное в начале забега, им стал этот небольшой, но долгоиграющий акт сплочения.

Присяга – не единственный способ сплотить гостей. Как вариант, можно помочь людям увидеть друг друга, засвидетельствовать друг другу почтение и подтвердить собственное присутствие. В племени Zulu такое признание заложено в самих приветственных фразах:

Приветствие: «Sawubona» («Я вас вижу»).

Ответ: «Ngikhona» («Я здесь»),

В церкви настоятель приглашает прихожан переключить внимание с него друг на друга и по кругу пожелать «Доброго утра» или «Счастливой Пасхи». К сожалению, в круговерти современной жизни мы слишком часто не делаем этот архиважный шаг.

Джилл Солоуэй, режиссер и обладатель премии «Эмми» за сериалы «Очевидное» (Transparent) и «Я люблю Дика» (I Love Dick), редко начинает съемочный день без создания «мы-настроя». Она называет этот ритуал «Ящиком» (Box). После завтрака, когда прибыли все актеры и члены съемочной группы и установили декорации и оборудование, Солоуэй или другой режиссер данного эпизода решает, что настало время для «Ящика». Ассистент режиссера выносит в центр павильона деревянный ящик, и все собираются вокруг него, хлопают в ладоши и кричат: «Ящик, ящик, ящик!» Так они скандируют до тех пор, пока вся съемочная группа не станет в круг и кто-нибудь не запрыгнет на ящик, чтобы «сказать слово».

Люди делятся всем, что их волнует, – переживаниями за старого друга, смертью в семье, впечатлениями о собственной работе. «Люди становятся на ящик и говорят о своих проблемах и/или достижениях, вы плачете – и вам становится легче», – сказал в интервью The Hollywood Reporter Джей Дюпласс, играющий в «Очевидном» Джоша. «Это что-то вроде эмоциональной уборки в начале рабочего дня, которая помогает прочистить мозги и создать атмосферу взаимопонимания и чуткости, – дополнила его другая участница съемочной группы, Трейс Лисетт. – Именно так любит работать Джилл».

Солоуэй настолько привержена коллективным ценностям, что в ритуале «Ящика» участвуют даже актеры массовки. Гриффин Данн, актер из «Я люблю Дика», вспоминает, как однажды на ящик встала актриса из эпизода в ресторане, сидевшая через два стола от основного действия: «Она встала туда и сказала, что работает менеджером в банке и что впервые окружена такой теплой, семейной атмосферой».

«Приглашенные звезды плачут, уходя с нашей съемочной площадки, и я не преувеличиваю, – сказал Эми Ландекер, актер из “Очевидного”, в интервью Bustle.com. – Они страшно расстраиваются, что не могут остаться и что остальной бизнес не работает по тому же принципу».

«Ящик» обычно занимает от двадцати до сорока минут. Солоуэй отводит на ритуал столько времени, сколько требуется по ситуации. Кристина Хайем, ее помощница, описала мне, как они заканчивают «Ящик», когда пора закругляться и переходить к репетиции:

Как только наплыв желающих забраться на ящик уменьшается, я совершаю вокруг него торжественный круг и, если больше никто не хочет высказаться, становлюсь на ящик и произношу заключительное слово. Заключительное слово обычно состоит из конкретных задач на предстоящий день и инструкций по технике безопасности. Потом я кричу какое-нибудь кодовое слово – например, «Баки» или «курица», – и все дружно кричат его в ответ.

«Ящик» – это ритуал открытия, помогающий объединить большую команду, прочистить мозги и создать своеобразный пассаж для репетиции. «Такой коллективный момент настраивает всех на совместную работу», – сказал Ландекер. Кроме того, «Ящик» формирует у команды чувство аутентичности, что отчасти является секретом успеха шоу и одной из ценностей, воплощенных в его сюжетной линии. «Мы ведем себя, как дети, – сказала Солоуэй в интервью Vulture.com. – Никто ни о чем не волнуется и не боится что-то сделать не так». За минут двадцать режиссеру, побуждающему людей увидеть друг друга, удается превратить разрозненную толпу актеров в одну большую семью.

Баратунда Турстон однажды применил эту идею в организации дружеской тусовки. Он устраивал дома вечеринку и вдруг сообразил, что его гости не знакомы друг с другом – он был единственным связующим звеном. Поэтому он взял на себя обязанность всех познакомить и сделал это, создав уникальный прием для каждого гостя.

Как только кто-то приходил, Турстон хлопал в ладоши и объявлял: «Внимание, внимание!», а когда все оборачивались, торжественно сообщал: «Прошу любить и жаловать… Кэти Стюарт!» После этого он вкратце рассказывал о Кэти то, что могло быть интересно другим: «Мы с Кэти познакомились на занятиях серфингом, и, прошу заметить, она оказалась лучшим серфером в группе. Три года назад Кэти вместе со своими двумя мопсами переехала из Кении в Нью-Йорк, так что сейчас мы соседи. Больше всего мне в Кэти нравится то, что, когда бы я ни позвонил, она всегда снимает трубку – несмотря на свою сумасшедшую работу». После каждой такой презентации гости разражались бурными аплодисментами. Да, это был своеобразный эпатаж, но Турстон так здорово и зажигательно все обставлял, что народ с готовностью ему подыгрывал.

За тридцать секунд он вписывал человека в компанию и в то же время пробуждал у остальных любопытство и желание познакомиться («Интересно, что у нее за сумасшедшая работа?»). Он устраивал такой прием каждому гостю, и тот выглядел смущенным и в то же время польщенным.

Его зажигательные, приковывающие внимание презентации давали людям возможность узнать друг друга и установить контакт. Как хозяин, он уделял время каждому гостю, тем самым выказывая ему почтение. Подобно Сеччини, он ставил себя «ниже» своих гостей и одновременно выше их, так как полностью владел ситуацией и всеобщим вниманием. Подобно Абуштайт, он избавил своих гостей от необходимости представляться друг другу и создал непринужденную, дружескую атмосферу.

Важность группового «видения» друг друга может звучать банальной, но на самом деле это очень серьезная вещь. По данным исследований, до недавних пор члены операционной бригады часто не знали друг друга даже по имени. Между тем исследование Джона Хопкинса показало, что, когда члены бригады знакомились и обсуждали детали операции заранее, вероятность осложнений и смертельного исхода снижалась на 35 процентов. Хирурги, как и многие из нас, не считают нужным тратить время на «глупые» формальности. Тем не менее именно эти «глупые» формальности непосредственным образом влияют на исход операций, обеспечивая слаженную работу хирургов, медсестер и анестезиологов.

Если у вашего мероприятия есть аудитория, существуют и другие способы представить людей друг другу. К сожалению, не все ими пользуются. Например, организаторы конференций зачастую направляют все усилия не на горизонтальные связи между гостями, а на вертикальные – между гостями и сценой.

Spark Camp, конференция выходного дня, организованная пятью приятелями из индустрии СМИ, ставит своей целью «искоренить эту тенденцию». Она была основана на концепции, что «конференции – это эффективные, креативные собрания, способствующие развитию инноваций и поиску практических решений проблем». Как и Турстон, организаторы Spark Camp знают, как взять бразды правления в свои руки и с самого начала превратить «толпу» в сообщество единомышленников, поскольку продумывают это заранее.

После приветственного ужина они обычно собирают всех вокруг костра и делают «очень личную и эксцентричную» презентацию каждого участника, заканчивая именами и фамилиями, указанными в программе конференции. Эндрю Пергам, один из основателей конференции, объяснил мне суть такого подхода:

Все очень просто: как правило, люди не умеют представляться так, чтобы это произвело впечатление, поэтому мы решили сделать это за них. Нам хотелось показать личность участников Spark Camp, а не только их профессиональные достижения.

После того как гостя представили, его просят встать. «Вы видите, как сотни глаз начинают выискивать в зале того, о ком идет речь, и в них читается огромный интерес», – сказал Пергам. Организаторы «тратят массу времени на то, чтобы найти об участниках какие-нибудь малоизвестные, примечательные факты и увязать их с остальными их достижениями». Это не только избавляет людей от необходимости публичного представления, но и облегчает им дальнейшую коммуникацию. Далее Пергам сказал:

Кроме того, это уравнивает правила игры, так как амплуа участников зависит от нашей интерпретации их достоинств – ну и поисковых возможностей интернета. Тем самым мы негласно даем понять: «Мы пригласили вас сюда как личностей, а не просто как рабочих лошадок», а эксплицитно заявляем: «Мы серьезно относимся ко всем вашим достижениям в любых областях». Мы часто слышим, как люди говорят друг другу: «А, вы тот самый уличный скрипач!» или «Подождите-подождите… Это же вы познакомились с будущим мужем на конференции по пчеловодству!»

Организаторы используют свои полномочия, чтобы объединить гостей в самом начале мероприятия, помогая им увидеть и узнать друг друга.

Аудиторию можно сплотить даже во время лекции. Понаблюдайте, к примеру, за тем, как Эшер Перель, сексопатолог и талантливый оратор, выступает перед тысячной аудиторией. Кроме того что ее выступления мегаинтересные, она еще умеет создать между людьми невидимую связь, тонко давая им почувствовать, что они не одиноки. Если кто-нибудь задает Перель вопрос о флирте или сексе, то, прежде чем на него ответить, она обводит взглядом аудиторию и спрашивает: «Кого еще это интересует?» или «Кто еще с этим сталкивался?» Таким простым способом она превращает монолог в общение.

Модераторы конференций могут поучиться у Перель. Обычно они слишком зациклены на участниках и вопросах, которые собираются задать. Талантливый модератор понимает, что даже панельная дискуссия – это не обособленное событие. Она проводится в рамках какого-то мероприятия. А раз так, можно просто в начале сессии повернуться к аудитории и спросить: «Кто из вас считает себя специалистом по искусственному интеллекту? Кто из вас работает в этой области? Кто из вас впервые об этом задумался? Кто из вас только что понял, что ошибся сессией?»

Где бы я ни проводила свою «Лабораторию видения», будь то в госучреждении, университете или финансовом институте, в первые пять минут я всегда говорю что-нибудь в этом роде: «Представьте, что вы вместе создаете паутину. Что у каждого из вас вместо пальцев нити, соединяющие вас с другими участниками. От прочности нашей “паутины” зависит то, насколько далеко мы зайдем. Поэтому не будьте слабым звеном». Обычно при этих словах раздается нервный смех. «Никто не собирается подвергать вас остракизму, но все-таки хотелось бы пройти этот интересный путь как можно дальше». Я выражаюсь предельно ясно и напоминаю о том же во время перерывов и в другие ответственные моменты, потому что главное – не их связь со мной, а психологическое взаимодействие внутри группы. Именно оно лежит в основе успеха мероприятия.

Дерзайте

Для некоторых мероприятий, таких как еженедельные рабочие планерки, шоковая терапия благоговения и почтения представляется вряд ли возможной, хотя я все же призываю вас подумать о примере Джилл Солоуэй. На мой взгляд, любое мероприятие может практиковать эти элементы, хотя бы отчасти.

Но, если вы хотите сделать больше и действительно подняться на новый уровень, вот вам еще один совет: попробуйте выразить идею своего мероприятия (причину, по которой вы собрали вместе людей) во время его открытия, в самые первые моменты.

Даниэль Барретт, учитель начальных классов Heights Montessori School в Бруклине, рассказал мне о том, что первый день учебного года в их школе всегда начинается с вязания. «Мы называем его “рукоделием”, и это отличный способ успокоиться и сосредоточиться. Кроме того, вязание развивает моторику и улучшает почерк», – сказал он. У первоклассников в этот день нет уроков; вместо этого их знакомят с принципами школы Montessori, один из которых – общность. Как же Барретт воплощает идею общности в этот первый и знаменательный для всех день?

Он берет клубок бечевки и, не выпуская из рук, бросает клубок кому-нибудь из учеников с теплыми и добрыми словами. Ребенок, держась за бечевку, бросает клубок другому ученику и тоже говорит что-нибудь хорошее; тот ловит клубок и бросает его дальше – и так по кругу, пока все не окажутся связанными одной «паутиной». «Если я потяну за свой конец бечевки, все это почувствуют, – говорит им Барретт. – Вот что значит общность. Любое ваше действие или решение, даже самое незначительное, будет отражаться на всех нас».

Барретт изобрел креативный, соответствующий возрасту способ напомнить своим ученикам (гостям), почему они делают то, что они делают. Продуманное начало создает соответствующую атмосферу и влияет на результат.