Да здравствует конфликт

«Если двое коллег постоянно согласны друг с другом – один из них точно бесполезен, – писал кинопродюсер Дэррил Занук. – Если они постоянно спорят между собой – бесполезны оба». В лучшем случае результатом конфликта будет являться определенный прорыв. Разногласия создателей мультфильма «История игрушек» на ранней стадии привели к двум ключевым изменениям: оригинальный механический персонаж-барабанщик был заменен игрушечным астронавтом-каратистом, любимым всеми Баззом Лайтером, а глупыша-чревовещателя заменили ковбоем Вуди.

Конечно, конфликт может и расстроить нас, вплоть до выгорания или «гневного увольнения» (этот термин придумал наш друг). Стоит дебатам выйти из-под контроля, и вот уже мозговой штурм провален. Как только несколько участников увязают в разногласиях или замыкаются в себе, группа неизбежно начинает терпеть неудачи из-за малого количества и низкого качества идей. Найденные группой решения оказываются хуже, чем если бы все члены команды работали самостоятельно.

В этом разделе мы поговорим о том, как защитить психологическую безопасность даже во время стычек. Вам нужно научиться ориентироваться в двух основных типах конфликтов: конфликте задач (столкновение творческих идей) и конфликте отношений (личностные аргументы). Задача и отношения часто связаны между собой: трудно не принимать идейные разногласия на свой счет.

Конфликт задач

Даже мы (авторы) не застрахованы от столкновений на ниве творчества: с конфликтом задач мы часто сталкиваемся при написании глав этой книги. Молли предпочитает быстро набросать черновик и отправить его редактору, чтобы немедленно получить обратную связь, тогда как Лиз тщательно обдумывает разделы и отправляет редактору более отточенную версию. Со временем мы поняли, что это различие полезно: влияние Лиз гарантирует, что мы не выдадим сырую главу, а Молли не дает Лиз одуреть от синтаксиса. Мы нащупали здоровый для нас уровень напряжения и обговариваем, почему чувствуем или не чувствуем себя готовыми сдать тот или иной отрывок через час (но при этом все равно еще иногда обижаемся!).

Надежда есть и у вас. Команды могут создавать структуры, способствующие конфликту задач и при этом обеспечивающие его продуктивное решение. Каждое утро во время просмотров (оценки лент, находящихся в работе) аниматоры Pixar отсматривают незаконченные кадры и привносят замечания по поводу движений, телосложения и выражений лиц персонажей. Участникам рекомендуется комментировать именно видео, а не аниматора; замечания к кадрам из мультфильма «Головоломка» предлагали «разнообразить учеников» и «сделать акцент на мелких деталях». Еще одно важное правило этих просмотров: «Не следует менять вещи, просто чтобы сделать их “своими”, мы должны хотеть сделать их “лучше”, – рассказывает аниматор Pixar Виктор Навоне. Обсуждая плюсы и минусы предложений каждого участника, команды принимают более зрелые решения.

ТЕХНИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ

Лучший способ разрешения потенциальных конфликтов – создание инструментов, которые будут сообщать остальным о ваших предпочтениях и стиле работы. Многие генеральные директора, опрошенные обозревателем New York Times Адамом Брайантом, создают документы под названием «Техническое руководство пользователя, или Как работать со мной». Чтобы упростить командное взаимодействие, Адам рекомендует потратить час и ответить на вопросы ниже. В идеале, пригласить нейтрального модератора, который будет вести дискуссию.

ЧТО ВСЕ ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ О ВАС:

❒ Если говорить о вас без прикрас – что вы за человек?

❒ Что сводит вас с ума?

❒ Какие у вас особенности?

❒ Какие качества вы особенно цените в людях, работающих с вами?

❒ Что вы хотели бы уточнить насчет себя, чтобы люди вас правильно поняли?

КАК РАБОТАТЬ С ВАМИ:

❒ Как лучше всего с вами общаться?

❒ Какие часы подходят для совместной работы? Где и как мы хотим работать? (Все о месте и формате встреч, вплоть до того, какой файлообменник вы используете.)

❒ Каковы цели команды? Ваши опасения по поводу совместной работы?

❒ Как мы будем принимать решения? Какие типы решений требуют консенсуса? Как мы будем справляться с конфликтами?

❒ Как мы хотим давать и получать обратную связь? (Один на один, в группе, неофициально или в определенное время каждую неделю?)

Ответы Молли и Лиз на вопрос № 1:

❒ Молли: я медленно раскачиваюсь в отношениях с людьми. Думаю, узнав меня ближе, вы поймете, что я теплый, щедрый и даже в чем-то сумасшедший человек. Но вначале я могу показаться сдержанной и серьезной. При знакомстве со мной запаситесь терпением.

❒ Лиз: во время работы мне нравится быть в одиночестве. Работая в должности экономического консультанта, я прошла личностный тест по методу DISC, который показал, что лучший способ работать со мной – это «быть кратким, быть ярким и вовремя уйти». Такое точное описание… Для людей, которым нравится бесконечно обмениваться письмами или сообщениями, мое поведение может показаться антиобщественным, но это не совсем так. Я не могу сосредоточиться, если меня постоянно дергают, необходимость все время переключаться между разными задачами означает для меня провал в производительности.

Запланируйте время, чтобы вернуться к ответам команды. Всегда лучше в самом начале структурировать всю информацию и понять стиль работы каждого. Можно даже отменить другие запланированные встречи, если вы почувствуете, что все идет как по маслу.

Конфликт отношений

Давайте вернемся к нашему конфликту по поводу черновиков той книги. Если бы Лиз в какой-то момент сказала Молли: «Очень глупо отправлять эту главу редактору прямо сейчас», а Молли ответила бы: «Ты никогда не принимаешь мои предложения всерьез», то конфликт задач перерос бы в конфликт отношений (и прощай, психологическая безопасность!). Ни запас времени, ни таланты или деньги не спасут вас, дискуссия скатится к конфликту отношений. Поп-культура изобилует примерами групп, личная неприязнь в которых привела к катастрофам. Один из участников The Eagles как-то сказал другому: «Еще всего лишь три песни, и я надеру тебе задницу», и группа больше не играла вместе. А актерскому составу сериала «Сайнфелд» было так трудно работать с Хайди Сведберг, актрисой, которая сыграла Сьюзан Росс (невесту Джорджа), что они убедили создателя шоу Ларри Дэвида убить ее персонажа.

Легко решить, что конфликт отношений – это типичный пример непримиримых различий. Но часто его можно разрешить, просто выслушав друг друга. Например, вы, скорее всего, относитесь к одному из двух типов: Искатель (вам нравится спорить) или Избегатель (вы скорее съели бы слизняка, чем вступили в конфронтацию). Эти два типа сталкиваются с проблемами, когда Искатели вступают в ритуальную оппозицию, делая попытки установить свое вербальное превосходство и проверяя идеи (типа: «Как это вы не подумали о…», «Это предложение не имеет смысла» или просто «Ты не прав»).

Чтобы избежать обид между Искателями и Избегателями, обсудите стиль ведения спора каждого, а затем решите, как команда будет решать конфликты. Можно ли сразу разносить чью-то идею или критику следует подавать более мягко? Если избежать столкновения между этими двумя типами не удалось, Избегатели должны помнить, что Искатели не рассматривают свои комментарии как личные атаки или оскорбления. А Искатели, в свою очередь, должны напоминать себе, что дебаты в формате конфронтации могут отвратить от дискуссии других участников.

В ситуации конфликта в команде психологическую безопасность сохраняет «проверка связи» (весь конфликт в целом можно переосмыслить как борьбу за принятие). Разногласия вызывают обиды, когда отсутствует взаимное уважение. Отныне, если вам есть что сказать, говорите (только мягко!). «Вы боитесь, что люди разозлятся или будут мстить, – пишет Ким Скотт в книге “Радикальная прямота”. – Но вместо этого они, как правило, благодарны вам за возможность обсудить происходящее».

С другой стороны, одно из самых худших проявлений неуважения к человеку – заставить его чувствовать себя невидимым, а проговаривание переживаний помогает людям чувствовать себя видимыми. Подробнее о трудных разговорах мы скажем позже, в главе 6, которая посвящена коммуникации. Признайте, что люди, с которыми вы не согласны, имеют такие же человеческие потребности. Пол Сантэгата, один из руководителей Google, проводит среди своих подчиненных игру под названием Just Like Me («Прямо как у меня»), задача которой – напомнить конфликтующим сотрудникам следующее:

• У этого человека, как и у меня, есть убеждения, собственное видение и мнение.

• У этого человека, как и у меня, есть надежды, тревоги и уязвимые места.

• Этот человек хочет чувствовать себя уважаемым, ценным и компетентным, как и я.

Что делать, если вы сделали шаг к принятию чужого мнения, но ваш коллега все еще беснуется? Лучше всего не делать вообще ничего. Не ворошите еще раз прошлое. Хождение по кругу усугубит межличностные проблемы. Вам лучше сделать глубокий вдох и осознать, что конфронтация не принесет вам ничего хорошего. Примите во внимание, что в некотором роде хаос и конфликт тоже являются частью процесса, и постарайтесь поменьше сосредоточиваться на коллеге и как можно больше – на том, что вы делаете.

Последний комментарий к конфликту: мы ненавидим совет «никогда не ложитесь спать сердитыми». Ложитесь спать сердитыми! Эмоции, такие как ревность, ненависть, гнев или разочарование, искажают ваш взгляд на реальность. Далеко не все споры должны разрешаться немедленно. Сделайте перерыв и вернитесь к обсуждению позже.

Как конфликтовать правильно?

✓ Будьте любопытны. Если другая сторона почувствует, что вы занимаете обвинительную позицию, – роли врага не избежать, а ваш оппонент будет защищаться. Вместо этого попытайтесь выяснить основную, с точки зрения оппонента, причину разногласий. Сперва можно спросить что-то вроде: «Похоже, этот вопрос не так прост, как кажется, может быть, мы можем разобрать вместе все спорные моменты?» Затем спросите, как другая сторона видит решение: «Что должно произойти, чтобы все получилось как нужно?»

✓ Проводите pre-mortem анализ. Перед началом проекта выделите полчаса и перечислите вместе со всеми членами команды все, что только может пойти не так.

Это позволяет команде полностью осознать все потенциальные риски и найти впоследствии выходы из сложных ситуаций. «Люди, вероятно, уже обсуждают все это между собой, но они могут не говорить об этом вслух, – пишет Астро Теллер, глава Google X. – И достаточно часто это происходит потому, что за такие разговорчики можно запросто получить клеймо нытика или бунтаря».

✓ Осознайте свои предубеждения. Исследования показывают, что самой большой проблемой многонациональных рабочих групп может быть внутреннее ощущение членов группы, что в таком разнообразном коллективе будет априори больше конфликтов. Когда справедливое отношение к каждому является нормой, люди менее склонны к предвзятости.

✓ Поощряйте критику. Отличный способ сделать критику конструктивной – попросить людей поделиться идеями небольших улучшений и шагов, которые могут существенно повлиять на ситуацию, либо глобальным видением, которое может заставить переосмыслить происходящее. Подобная критика является здоровой, а разговор, строящийся в таком ключе, с меньшей вероятностью закончится переходом на личности.

✓ Найдите того, кому бы вы хотели подражать в ситуации конфликта. Мы все знаем какого-то значимого для нас (лично или профессионально) человека, который говорит всю правду без обиняков, но при этом по делу и с пользой. В следующий раз, когда будете рядом ним, понаблюдайте за его поведением и постарайтесь по аналогии смоделировать свое собственное.

ЛЕКЦИЯ ОТ ЛИЗ: КОМАНДНЫЕ ВСТРЕЧИ

Я знаю, что всем уже осточертело нытье по поводу непродуктивных командных встреч, но нам от них пока не избавиться. Так что скажу пару слов. Встречи необходимы для того, чтобы вся команда могла обсудить важные вопросы и принять решения, но переизбыток встреч – слишком уж дорогая альтернатива работе. Встреча – это не только время, которое занимает само собрание, а еще и пятнадцать минут до и после него, в течение которых мы думаем: «О, у меня будет/была встреча, мне нужен небольшой перерыв».

Мы принадлежим к биологическому виду, для которого характерно собираться вместе и важно принадлежать к какому-то сообществу. Вот поэтому мы так любим групповые встречи. Даже я, человек, который ненавидит общие собрания, чувствую дискомфорт, если меня не приглашают на встречу. Нам кажется, что сидеть в одной комнате с людьми и размышлять – дико полезно. Вот мои правила для того, чтобы каждая ваша встреча была оправданной.

❒ Присутствуйте. Отложите телефоны и компьютеры. Если я что-то рассказываю, а вы зависаете в телефоне – вы символически говорите мне, что я для вас не столь важна и информативна, как список Buzzfeed. Это бесит! Суть встречи – решить проблемы и наметить дальнейшие шаги. Знаете, почему у нас так много встреч? Потому что во время первой встречи все всё прослушали.

❒ Подготовьте повестку встречи. Если ни я, ни вы не знаете, для чего мы встречаемся, – для чего же мы все-таки встречаемся? Встреча без определенной повестки мучительна, особенно если у всех куча другой работы. Исследования говорят в мою пользу! Если встречи не кажутся нам эффективными, мы становимся недовольны работой, вне зависимости от того, сколько нам платят или насколько нам нравится начальство.

❒ Не дольше, чем необходимо. Закончили раньше – расходимся. То, что наши календари по умолчанию разделены на блоки по тридцать или шестьдесят минут, не означает, что собрание должно занять все это время.

❒ Планируйте с умом. «Одна встреча может сломать вам весь день, разбив его на две половины, каждая из которых слишком мала для прочих осмысленных дел», – пишет Пол Грэм. Пожалуйста, проводите встречи в начале или в конце дня. После 10:30 больше никаких совещаний; они выбивают из колеи и снижают производительность!