Резюме
1. Признайте, что слушать свои чувства – это не то же самое, что действовать согласно их подсказкам.
2. Поддерживайте релевантные эмоции (связанные с предстоящим решением), отбрасывайте нерелевантные (не связанные с предстоящим решением).
3. Не полагайтесь на эмоции при принятии решения о приеме на работу новых сотрудников. Используйте структурированные интервью, чтобы избавиться от предвзятости.
4. Очень важно достичь внутреннего консенсуса, пускаясь в любые переговоры.
Глава 5
Команды
Психологическая безопасность: почему «как» важнее, чем «кто»
«Моя идея классная или тупая? – думала про себя наша подруга Лила, а ее ладони вспотели в самом разгаре встречи команды проекта. – Если я что-нибудь скажу, не подумают ли обо мне, что я ноль без палочки?»
В составе этой команды Лила была всего две недели. Она недостаточно хорошо знала новых товарищей, оба они казались ей необычайно способными ребятами. Карл частенько обсуждал ее работу, а Анна, отвечая на вопросы, преувеличенно закатывала глаза. Лила волновалась, не считают ли ее оба коллеги совершенно некомпетентной.
Наконец, после пяти (или даже десяти?) минут внутренних дебатов Лила решилась высказаться. Когда она закончила свою мысль, Анна подняла бровь. Лила замолчала, ее переполняла ненависть к себе. Ну же, сейчас она опять закатит глаза. Но в этот момент Анна медленно кивнула. «Это действительно круто», – размышляла она вслух. Подключился и Карл: «Да, неплохо!» Волна облегчения разлилась по телу Лилы (как гора с плеч!), и она осторожно улыбнулась. Ее идея была неплохой.
«Почему я так сильно сомневалась в себе?» – пожаловалась нам Лила, уставившись на свой наполовину полный бокал пива, когда мы встретились с ней в Сан-Франциско.
Эта история – отличная иллюстрация четвертого правила: психологическая безопасность – прежде всего. В этой главе мы продемонстрируем, как создать команду, все члены которой, генерируя идеи, рискуя и задавая вопросы, чувствуют себя в безопасности.
Мы рассмотрим, как успешные команды справляются с различными типами конфликтов, и, наконец, расскажем, как справиться с тремя самыми непривлекательными типажами на работе: придурками, несогласными и бездельниками.
Психологическая безопасность
Что делает хорошую команду по-настоящему хорошей? Прежде чем ответить, рассмотрим простой эксперимент, проведенный Алистером Шепардом. Перед началом соревнования учащихся различных бизнес-школ Алистер задал участникам ряд вопросов. Например, «Вам нравятся фильмы ужасов?» или «Не раздражают ли орфографические ошибки?». Основываясь исключительно на ответах, Алистер точно предсказал рейтинг всех восьми команд – без какой-либо информации об интеллекте, опыте или лидерских качествах их членов. Как он это сделал? Предсказание Алистера было основано на том, что каждый член команды чувствовал.
Google открыл этот же неуловимый эмоциональный компонент в 2012 году: именно тогда группа исследователей проанализировала около двухсот команд, пытаясь выяснить, почему некоторые команды добиваются успеха там, где другие терпят неудачу. Результаты оказались удивительными: срок пребывания в должности, стаж работы и экстраверсия отдельных членов команды, похоже, не влияли на эффективность команды в целом. «У нас было много данных, но ничто не указывало на то, что сочетание определенных типов личности, навыков или опыта имело какое-либо значение, – вспоминает Абир Дабей, менеджер отдела Google Analytic. – В этой формуле “кто”, похоже, не имело значения». Значение имело «как»: лучшими оказались те команды, члены которых уважали идеи друг друга. У их членов было ощущение психологической безопасности: они чувствовали, что могут выдвигать идеи, признавать свои ошибки и рисковать, не боясь реакции группы. Чтобы узнать, является ли ваша команда психологически безопасной, пройдите наш экспресс-тест.
Успех зависит от психологической безопасности. В Google реже уходили с работы, приносили компании больший доход и высоко оценивались руководством члены именно тех команд, где поддерживался высокий уровень психологической безопасности. Исследователи Массачусетского технологического института (MIT), изучавшие командную работу, пришли к тому же выводу: обыкновенное сборище умных людей еще не суперкоманда. Самые лучшие, высокопроизводительные команды постоянно обсуждают идеи онлайн или офлайн, не позволяют доминировать в разговоре кому-то одному, а также чувствительны к эмоциям всех членов коллектива.
Алистер Шепард, задавая вопросы о фильмах ужасов и орфографических ошибках, искал группы с высокой терпимостью к различным точкам зрения. А Лила так сильно переживала из-за того самого разговора, так как не чувствовала себя в психологической безопасности.
Облажаться может каждый. Например: Молли признает ошибку, а Лиз отвечает ей на это так, что та невольно чувствует себя еще хуже. В следующий раз, когда Молли понадобится помощь, она не захочет ни о чем рассказывать, даже если в долгосрочной перспективе отказ от помощи окажется намного хуже, чем кратковременная реакция Лиз на ее просьбу. Это явление присутствует даже в медицине, в сфере, где ошибки могут быть фатальными. В ходе одного эксперимента командам врачей и медсестер было предложено лечить «больной» манекен. Группам случайным образом назначали эксперта, который либо унижал членов команды, заявляя, что они «не продержатся и неделю», либо относился к ним нейтрально. И что в итоге? «Пугающе», – подытожил один из авторов эксперимента. Команды, которым был назначен грубый эксперт, допустили серьезные ошибки: диагноз ставился неверно, ненадлежащим образом производилась реанимация и вентиляция легких, лекарственные назначения тоже были ошибочны.
Психологическая безопасность имеет еще большее значение, когда речь идет о неоднородных командах. Когда в составе команды есть люди с самым разнообразным опытом – это, безусловно, бесспорное и важное преимущество такой команды. Но только в том случае, если в наличии психологическая безопасность. Легко понять почему.
Скажем, ваша команда состоит из девяти инженеров и одного маркетолога. В отсутствие психологической безопасности маркетолог, прежде чем говорить, дважды подумает: он будет опасаться, что инженеры его засмеют. Как только окружение станет для него безопасным, его уникальность из помехи превратится в полезное качество. Каждый человек в команде знает то, чего не знает никто другой. Да и команды, собственно, существуют потому, что для решения проблемы требуется набор идей и навыков, которыми обладает более чем один человек. Не позволяя людям высказываться или заставляя их чувствовать себя глупо, вы мешаете своей команде творить волшебство.
Психологическая безопасность также помогает вашей команде достичь вовлеченности, когда члены группы так быстро подхватывают идеи друг друга, что кажется, что вся атмосфера пронизана духом творчества. «Вовлеченность» – это противоположность неэффективному, ленивому мозговому штурму: наиболее креативные команды, как правило, вовлекаются сильнее, потому что у их членов есть возможность свободно и быстро высказывать свои идеи.
Но – и это очень важное «но» – для этого необходимо базовое ощущение психологической безопасности, чтобы участники не принимали небрежные замечания на свой счет. В компании Uber принцип «рой копытом землю» активно поддерживался начальством, при этом лягнуть кого-нибудь считалось вполне приемлемым – принцип служил оправданием хамскому, агрессивному поведению, как вспоминал один из руководителей компании. «Вам нужно получить целую кучу разных мнений, но при этом не увязнуть в конфликте, – объясняет Джилл Солоуэй, создатель сериала “Очевидное”. – Вы хотите, чтобы заводилы задавали тон на рабочем месте, а не в реальной жизни». В следующем разделе мы рассмотрим, как поддерживать правильный баланс вовлеченности и не погрязнуть в разногласиях.
К сожалению, создать атмосферу психологической безопасности в коллективе не всегда представляется возможным. В головных офисах ценят браваду и пустословие – те качества, которые обычно не характерны для настоящих командных игроков. А может быть, ваши коллеги уже много лет проработали в организациях, где в условиях конкуренции ценились индивидуальные усилия отдельных сотрудников. После первого года обучения в престижной аспирантуре наш друг научился говорить: «Вы, конечно, знакомы с работой такого-то и такого-то?» При такой формулировке вопроса ответ «нет» кажется очень небезопасным. Работая в психологически небезопасной команде, позаботьтесь о собственном благополучии и сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать. Поскольку «то, что вы сами можете контролировать», зависит от вашей роли в компании, ниже мы подробно расписали, что может сделать для психологической безопасности каждый сотрудник и что для нее может сделать руководитель.
Как создать и поддерживать психологически безопасную среду рядовым сотрудникам
✓ Поощряйте открытое обсуждение. Такие вопросы, как «что думаете?» или «есть ли несогласные?», на самом деле не вызывают желания высказать собственную точку зрения. Особенно если в команде есть интроверты – стоит попросить каждого сначала записать свои мысли, а затем прочитать их вслух. И не забывайте о том, что можно задавать дополнительные вопросы. «Я обнаружил, что всякий раз, когда вы задаете вопрос, первый полученный ответ, как правило, не является ответом», – говорит Роши Гивчи, бывший партнер IDEO. Роши рекомендует просить членов команды «рассказать об этом поподробнее» и, прежде чем вставлять свои комментарии, сперва наладить доверительный контакт.
✓ Предложите провести «мозговой штурм плохих идей». Попросите членов команды выдавать совершенно абсурдные идеи и наихудшие предложения, на которые они только способны. Это упражнение снимает напряжение, позволив всем членам команды побыть немного глупыми, но предприимчивыми.
✓ Задавайте уточняющие вопросы (чтобы и другие могли делать то же самое). Когда кто-то использует аббревиатуры или жаргон – просите расшифровку (избегайте использовать их сами). Вначале, возможно, вас будет беспокоить то, как благодаря своим уточняющим вопросам вы будете смотреться в глазах коллег, но помните, что вы моделируете подобное поведение для других и только все вместе вы сможете повысить психологическую безопасность своего коллектива.
✓ Используйте созидательную лексику. На интересные предложения отвечайте: «Давайте попробуем!» Если вам нравится суть чьей-то идеи, скажите: «Развивая эту идею…» или, как говорят на занятиях по импровизации: «Да, и…»
Что может сделать руководитель для психологической безопасности
✓ Создайте свод правил. В начале встречи или проекта создайте список основных правил взаимодействия. Держите его на видном месте (например, повесьте на стену).
Вот несколько примеров таких правил: принимать хорошие идеи; доверять друг другу; быть здесь и сейчас.
✓ Узнайте у своей команды, как вы можете помочь. Не рассчитывайте, что команда сообщит вам о том, что чувствует себя психологически небезопасно, нет, этого не произойдет. Вы – лидер, ваша работа – инициировать открытый разговор. Спросите каждого работника лично: «Что я могу сделать, чтобы сотрудники чувствовали себя более безопасно и раскованно?»
✓ Найдите баланс между действиями и коммуникацией.
Б. Бирн, менеджер продукта в Coinbase, поделился следующей аналогией: любые отношения, профессиональные или личные, подобны строительству башни из палочек от мороженого. Наши действия (например, свидания в ресторане, совместная работа или соавторство статьи) – это палочки от эскимо, а общение – это клей. Если вы будете делать всё вместе, но не найдете времени для обсуждения своих чувств или потребностей – ваша башня будет построена из одних только палочек и в конечном итоге упадет. Но если вы будете придавать каждому взаимодействию значение, никогда не отключая голову, чтобы просто насладиться обществом друг друга, – башня будет сочиться клеем и в конечном итоге просто растечется.
✓ Задавайте вопросы, которые выведут участников на новый уровень. В компании BlackRock в начале разговора используют несколько привлекающих внимание фраз. Сотрудники, разделившись на пары (в разговорах с глазу на глаз больше доверия, чем во время публичного выступления), отвечают на вопрос: «Думая о своем детстве, о какой еде вы вспоминаете и почему?» Этот разоружающий вопрос помогает людям раскрыться. «Никто не говорит просто “пицца”, – комментирует управляющий директор Джонатан Макбрайд. – Напротив, вы скорее услышите истории о семье, культуре и воспитании, а также рассказы о еженедельных традициях проводить время с родителями или бабушкой и дедушкой. Вероятнее всего, ответом будет что-то вроде: “Моя семья пекла пиццу каждое воскресенье, вся семья готовила еду вместе”. Просто обсуждая еду, вы получаете истории о жизни и семье своих коллег, которых, как правило, так просто на работе не услышите».
