Прием на работу
Из нашего правила «эмоции – часть общей формулы» есть одно огромное исключение: никогда не стоит полагаться на одну только интуицию при приеме на работу. Эмоции, которые вы испытываете на собеседовании, играют слишком большую роль. Более трех четвертей людей, ответственных за наем персонала в юридических, финансовых и консалтинговых фирмах, признают, что основывают свои решения на внутреннем чутье («как свидания», объяснил один банкир, как будто свидания всегда оканчиваются исключительно удачно). Мы также склонны быстро выносить вердикты: исследования показывают, что уже после первых десяти секунд собеседования его участникам все становится понятно. Стоит только интервьюеру сформировать первое впечатление, и вот он уже весь разговор выстраивает так, чтобы только получить подтверждение сложившемуся мнению. Опираясь на эмоции в вопросах рекрутинга, мы сталкиваемся с определенной проблемой: в конечном итоге позицию получают те люди, с которыми нам хорошо.
Так почему бы и в самом деле не нанимать тех, с кем хорошо? Потому что искра, которую мы ощущаем во время разговора с человеком, совсем не значит, что он лучший, кто может выполнить конкретную работу (или даже тот, кто просто способен это сделать). Просто те люди, которые похожи на нас или знакомы, кажутся нам лучше остальных. («Вы из Атланты? Я из Атланты!») Прием на работу, основанный на чувствах, – в общем-то, «поиски интервьюером того, кто придется ему по душе», как говорит Патти Маккорд, руководившая отделом кадров в Netflix в течение четырнадцати лет. На самом деле то, насколько позитивно будут восприняты кандидаты, зависит от того, насколько они будут похожи на интервьюера. В этом разделе мы рассмотрим, как субъективные ощущения при приеме на работу приводят к принятию неправильных решений и как принимать сотрудников на работу, опираясь на их компетенции.
Ни для кого не являются секретом предубеждения против определенных социальных групп, которые провоцируют непреднамеренную скрытую дискриминацию. Женщинам сложнее оказаться в традиционно «мужских» сферах деятельности, тогда как мужчины часто даже не претендуют на «женские» вакансии. (Одна из кампаний по найму персонала была призвана бороться с этим явлением при помощи лозунга «Достаточно ли вы мужественны, чтобы стать медсестрой?») Темнокожие женщины могут столкнуться с еще большими трудностями. Они вынуждены постоянно проявлять себя, а латиноамериканки, ведущие себя чересчур уверенно, рискуют получить от коллег клеймо «слишком эмоциональных» или «сумасшедших». Предвзятость приводит к само-сбывающимся пророчествам: если вам показалось, что кандидат не подходит, и все ваши жесты это неосознанно выражают, вы тем самым приговариваете кандидата к провалу. Если руководитель плохо относится к каким-либо меньшинствам, его сотрудники из числа меньшинств работают намного хуже по сравнению с теми работниками, у которых начальники не страдают предвзятостью. Так, темнокожие сотрудники часто чувствуют, что нужно работать дольше, чтобы противостоять стереотипам о собственной «лени».
К сожалению, полностью отключить эмоции невозможно: хотите вы того или нет – они в любом случае будут играть роль во время собеседования. Тем не менее предвзятость можно обуздать. Лучший способ это сделать – четко определить, каких навыков недостает вашей команде для успеха, а затем объективно проверить, владеет ли ими кандидат. «Выявив проблему, вы становитесь открыты разным способам ее решения», – отмечает Патти Маккорд. Оценка вслепую, когда оценивающему неизвестны этническая принадлежность, пол или происхождение кандидата, заставляет принимать в расчет только квалификацию кандидата. Часто слепая оценка делает команду более разнообразной. Ряд оркестров таким образом уменьшил свой гендерный дисбаланс, прося музыкантов на прослушивании играть за закрытым занавесом. А среди сотрудников сатирической телепрограммы The Daily Show после введения слепого тестирования стало больше женщин и представителей различных меньшинств.
Всегда проводите структурированное интервью: напишите список вопросов и создайте некую шкалу, по которой вы сможете справедливо оценить полученные ответы. Внутренний инструмент компании Google под названием qDroid позволяет интервьюерам задавать позицию и навыки, которые требуется проверить, подбирая для этого соответствующие вопросы. Вроде таких: «Приведите пример того, как ваше поведение положительно повлияло на всю команду» и «Расскажите на примере о вашей стратегии эффективного управления командой, когда требовалось достигнуть конкретной цели». Каждому кандидату задавайте одинаковый набор вопросов: если не стандартизовать процесс собеседования, невозможно будет объективно сравнивать ответы.
Оценивайте и сравнивайте ответы кандидатов немедленно. На память в этом деле полагаться нельзя: после собеседования вы будете помнить в основном последние, эмоциональные и занимательные ответы. Другими словами, приступая к оценке ответов только после окончания собеседования, вы с большой долей вероятности будете опираться на ошибочные суждения. Начав сравнивать кандидатов, просмотрите и оцените все ответы на первый вопрос, затем все ответы на второй вопрос, и так далее. Это поможет вам не сосредоточиваться слишком долго на одном из возможных вариантов и не быть предвзятыми. Такой метод оценки может вас удивить: кандидат, которого вы считали лучшим, возможно, замечательно ответил только на один из вопросов, а в остальных своих ответах проявил себя «на троечку».
И вот вам напоследок предупреждение о том, что бывает, если при найме на работу не полагаться на структурированные интервью. Йельский профессор Джейсон Дана вместе с коллегами попросил студентов двух групп предсказать средний балл экзаменов у однокашников. Одна из групп имела доступ только к прошлым оценкам и текущим спискам курсов, а другой группе было также разрешено проводить интервью. И вот результат: студенты, бравшие интервью у однокашников, значительно хуже предсказывали будущий средний балл. Что еще страшнее, большинство из них не заметило, что некоторым респондентам было дано указание давать случайные и даже иногда бессмысленные ответы.
Как уменьшить влияние предвзятости во время принятия на работу
✓ Подготовьтесь. Убедитесь, что понимаете, какие именно навыки и качества ищете в кандидате. Если вас затащили на собеседование в последнюю минуту (к сожалению, это часто случается), попросите менеджера по найму предоставить вам экземпляр должностной инструкции и несколько примеров вопросов.
✓ Удалите из резюме при просмотре имена кандидатов.
В одном из экспериментов исследователи разослали предприятиям идентичные резюме. Те кандидаты, имена и фамилии которых были типичны для белого населения, получили на 50 % больше откликов, чем те, у которых были типично афроамериканские имена. Со времени первого подобного исследования в 1989 году ситуация не изменилась.
✓ Запросите примеры работ. Дайте кандидатам типичную проблему, с которой они могут столкнуться на интересующей их позиции, или предложите им решить задачу, над которой вы работаете прямо сейчас. Затем попросите их вкратце описать те методы, которые бы они использовали при их решении. Такое тестовое задание, как правило, лучше всего может показать, как кандидат будет справляться с работой в дальнейшем. Оно показывает уровень потенциального сотрудника значительно лучше, чем любые собеседования, образование и даже опыт работы, и помогает интервьюерам оценить кандидатов на основе их навыков.
✓ Не надо искать «каждой твари по паре». Даже порядок, в котором мы проводим собеседования, может повлиять на то, как мы воспринимаем компетенции соискателей. Некоторые интервьюеры могут считать, что должно быть равное количество сильных и слабых претендентов. Поговорив с пятью выдающимися людьми подряд, мы будем предполагать, что шестой кандидат, возможно, не так уж и хорош, просто потому, что не может же везение длиться вечно.
✓ Попросите всех интервьюеров оценить привлекательность кандидатов по специальной шкале. Количественная оценка личных чувств к кандидатам помогает обуздать предвзятость.
✓ Принимайте решение о найме сообща. Поддерживайте объективность оценки, а финальное решение пусть принимает вся группа (а не один менеджер).
ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ
Иногда важнейшие решения связаны с зарплатами, повышениями и новыми проектами и заданиями. Но еще до переговоров мы проходим большой этап внутренней борьбы. Иногда потребности в переговорах очевидны («Мне нужно попросить длительный отпуск, потому что мой отец болен»), а иногда они могут быть затянуты и утомительны («Стоит ли просить повышения? Кто я вообще такой, чтобы что-то просить?»). Внутренний пессимист может поставить под угрозу способность вести эффективные переговоры или же и вовсе убедить даже не начинать их. Вы думаете попросить о повышении, а затем сразу же придумываете список причин, по которым не стоит этого делать: компания переживает трудный период, коллеги тоже усердно работали, босс будет недоволен вашей просьбой. Из-за этого неразрешенного внутреннего конфликта может получиться так, что вы очень тихо заявите о своих намерениях, чересчур быстро отреагируете на встречные предложения и в итоге получите меньше, чем ваши уверенные в себе коллеги. Прийти к внутреннему консенсусу относительно своих пожеланий стоит еще до начала переговоров.
Кроме того, стоит понять, какой стиль ведения переговоров характерен именно для вас, а также осознать, как на него влияют ваш пол или культура. Представители меньшинств, как правило, во время переговоров о зарплате просят меньше, а женщины соглашаются на большее количество проектов, чем их коллеги-мужчины. Если вы склонны сомневаться в себе, представьте, что ведете переговоры от лица кого-то, кто вам очень важен. В ходе одного научного эксперимента было установлено: во время переговоров от своего имени женщины просили на семь тысяч долларов меньше, чем мужчины. В то же самое время, ведя переговоры о заработке друга, они требовали столько же, сколько представители противоположного пола. Неплохо также иметь план «если-то»: «Если другая сторона предложит мне меньше, чем я хочу, то я еще раз изложу свои соображения и спрошу, существуют ли неденежные формы поощрения».
МОЛЛИ: Вот, возможно, самый денежный наш совет: прося больше (договариваясь о зарплате на новой работе или прося о повышении на текущем рабочем месте), используйте эту волшебную формулу: «Не хочу, чтобы зарплата отвлекала меня от выполнения рабочих обязанностей». При помощи этой формулировки я успешно повышала начальное предложение о зарплате на нескольких местах работы. Говоря, что вы не хотите, чтобы ваша зарплата отвлекала вас (то есть была неинтересно маленькой), вы констатируете факт, который считаете верным не только вы, но и окружающие. Это выражает эмпатию в отношении как себя, так и другой стороны. Они тоже не хотят, чтобы вы отвлекались.
