Другие виды лидерства

Когда профессор Гарвардской школы бизнеса Билл Джордж проанализировал более тысячи исследований о лидерстве, то обнаружил, что не существует единого образца идеального лидера. А все потому, что секрет выдающегося лидера вовсе не в особых чертах характера. Секрет в эмоциональном интеллекте.

«Любой может повысить уровень своего эмоционального интеллекта, – утверждает Билл Джордж. – Залог успеха – самосознание. Нужно прийти к глубокому пониманию того, что вы из себя представляете в этом мире». В этом разделе мы поговорим о трудностях, с которыми сталкиваются разные виды лидеров, и как с ними бороться. Напомним, в наши намерения не входит стричь всех под одну гребенку: гендер, этническая принадлежность, возраст, культура и уровень экстраверсии (не говоря уже о национальности, религии, сексуальных предпочтениях и классе) могут тесно переплетаться между собой, формируя сложную личность и взгляды, но мы хотим поместить уникальный опыт разных людей в определенный контекст.

Гендер

Женщин-лидеров часто вынуждают избегать излишней эмоциональности или, напротив, отсутствия эмоций, для того чтобы руководить. Мы слышали о женщинах на высоких должностях, которых руководители учили быть более «сдержанными» во время собраний. Но исследования также показывают, что по мере того, как женщины поднимаются в компании по карьерной лестнице, коллеги видят их все менее дружелюбными, все менее идущими навстречу и все более амбициозными.

Как же женщинам-руководителям найти золотую середину? Прежде всего они не должны бояться быть решительными и прямолинейными при делегировании обязанностей. Формулируйте задачи уверенно и четко. Вместо того чтобы спрашивать: «Будет ли у тебя возможность написать отчет на одну страницу до завтра?», попробуйте так: «Клиенту нужен отчет завтра до конца дня. Сможешь его закончить к этому времени?» Команда оценит четкость задач и будет счастлива, что их руководитель следит за тем, чтобы никто не оплошал.

Но женщинам-лидерам не стоит всегда игнорировать возможность проявить эмоции. Одна из бывших начальниц Молли открыто выражала свой восторг от достижений членов команды, и это их мотивировало. Эмоции могут стать очень эффективным инструментом для сближения с подчиненными и их воодушевления. «Не душите свои эмоции и амбиции, – пишет Дженнифер Палмиери. – Мужчины столетиями возводили профессиональный мир, изобретали правила, для того чтобы им было комфортно в нем находиться и чтобы все было заточено под их мужские качества и навыки. Как вежливые гости, женщины искали подсказки, как вести себя на этой чужой земле. Благодаря внутреннему чутью мы постигли, что в мире от нас ждут послушания, спокойствия в стрессовых ситуациях, исполнительности и способности держать свои эмоции в узде». Но сегодня мы живем в ином мире, в мире, которому нужны лидеры, которые живут в гармонии со своими эмоциями и с эмоциями членов своей команды. «Давайте же поприветствуем новый подход к работе, где все равны и где всё ориентировано на наши личные качества и навыки», – настоятельно просит Палмиери.

Мужчинам-лидерам тоже могут пойти на пользу инвестиции в развитие эмпатии. Исследование, проведенное Дэниелом Гоулманом, автором книги «Эмоциональный интеллект», показывает, что мужской мозг чаще игнорирует эмоции и в проблемной ситуации сразу начинает искать пути решения. Способность отгораживаться от чужих страданий играет на руку в критической обстановке, но из-за этого окружающие могут чувствовать себя потерянными и лишенными поддержки в эмоционально тяжелой ситуации.

Исследования показывают, что высокий уровень эмоционального интеллекта способствует развитию наибольшей результативности работы лидера, вне зависимости от его/ее гендера.

Увы, все еще приходится напоминать: относитесь к своим коллегам одинаково. Не нужно спрашивать коллег-мужчин только о работе, а коллег-женщин только о семье. Убедитесь, что поощряете способных сотрудниц, даже если они не так часто просят повышения в должности или увеличения зарплаты, как сотрудники-мужчины. И обращайтесь ко всем одинаково; когда на медицинских конференциях мужчины представляют аудитории спикеров, они часто называют докторов-мужчин по схеме «доктор [фамилия]», а женщин просто по имени.

Узнать больше на тему гендера и лидерства: мы советуем книги «Дорогая мадам президент» Дженнифер Палмиери, «Большая игра» Тары Мор и «Вот что она сказала» Джоан Липман. Ценную информацию можно также найти на сайтах The Catalyst и Leanln. Org и в ежегодном отчете компании McKinsey «Женщины на рабочем месте» (Women in the Workplace).

ЖЕНСКОЕ СОПЕРНИЧЕСТВО

Вы бы предпочли работать на мужчину или на женщину? В таких опросах более половины опрашиваемых женщин выбирают мужчин. Даже женщины, которые сами занимают руководящие должности, чаще готовы работать на мужчину (мужчины тоже чаще предпочитают иметь руководителя-мужчину, но разрыв мнений тут не такой большой). Когда их спрашивают о причинах такого выбора, женщины объясняют, что они не хотели бы работать на другую женщину из страха, что она окажется слишком «эмоциональной», «язвительной» или «стервозной».

В своей статье для журнала The Atlantic журналистка Ольга Хазан рассказывает об интервью с женщинами, которых так или иначе ущемляли представители обоих полов, однако «хуже, если за этим стояла женщина, предполагаемый союзник». Одна из кураторов самой Хазан как-то сказала, что «делит своих бывших начальниц на “женщин-тиранов” и “простушек, которые забираются вверх благодаря красивому личику”. Она лучше будет работать на мужчин, потому что они более прямолинейны. “Когда я работаю с женщинами, меня частично оценивают по моим способностям, а частично на основе того, могу ли я быть им подругой, приятна ли я им, можно ли со мной посмеяться”».

Недостаток возможностей стать лидером часто заставляет женщин чувствовать, что они должны соперничать друг с другом, из-за чего молодых и амбициозных сотрудниц часто воспринимают как угрозу. Исследования показывают, что женщины, которые оптимистично настроены в отношении своего карьерного пути, с меньшей долей вероятности будут пытаться разнести в пух и прах остальных. «Нам нужно менять общество так, чтобы женщины понимали, что преуспевать в самых разных ролях для женщин нормально», – считает психолог Лори Рудман.

Этническая принадлежность

Согласно исследованиям, нам проще видеть на руководящих должностях белых людей, что рождает предрассудки в продвижении по службе. Взять, например, феномен «бамбукового потолка». Этот термин был создан ответственным инструктором Джейн Хян: в то время как американцы азиатского происхождения с большей вероятностью получают высшее образование, чем среднестатистический человек, и в элитных школах бизнеса каждый пятый – американец азиатского происхождения, примечательно, что их не найти в рейтинге Fortune 500 гендиректоров крупнейших компаний. Представители этнических меньшинств часто чувствуют, как от них ждут, что они будут действовать, выглядеть и говорить в соответствии с приоритетной моделью белого мужчины-лидера, если они хотят, чтобы их воспринимали всерьез. «Для многих чернокожих специалистов вызывает большие эмоциональные трудности долгое пребывание на руководящей должности», – отмечает социолог Адиа Харви Вингфилд. Особенно если вы первый в истории компании представитель меньшинств на руководящей должности, скорее всего, вы будете ограничивать степень своей открытости с белыми коллегами, чтобы не рисковать репутацией.

В наименее выгодном положении оказываются женщины – представительницы этнических меньшинств: тогда на сцену выходят предрассудки. Чернокожим женщинам чрезмерно ставят в вину ошибки, которые они допускают на руководящих должностях. А латиноамериканских лидеров часто обвиняют в излишней эмоциональности: «[Нам] постоянно говорят: “Успокойся. Нужно быть хладнокровнее. Не повышай голос, не размахивай руками”», – рассказывает гендиректор латиноамериканского происхождения.

Наставники помогают лидерам – представителям этнических меньшинств поддерживать позитивное самоощущение и дают честную обратную связь. Разговор с тем, кто прошел через похожие трудности и может предложить эмоциональную поддержку, может помочь снять сомнения в том, что вы способны добиться успеха. Безусловно, найти наставника, который разделяет ваш опыт, нелегко, когда на лидерских позициях не так много таких, как вы. Цветным женщинам в крупных корпорациях сложнее всего найти наставника, что приводит нас к следующему выводу.

Если вы занимаете руководящую должность, придавайте первоочередное значение культурному разнообразию. С 2005 по 2011 год восемь чернокожих, двенадцать латиноамериканцев и тринадцать человек азиатского происхождения стали гендиректорами компаний, входящих в Fortune 500. Но в последние годы эти числа упали, и опять на место гендиректоров – представителей меньшинств, которые ушли на пенсию или были вынуждены покинуть должность, встали белые мужчины. Есть теория, что усилия, приложенные к достижению культурного разнообразия, стихли; когда оказалось, что уже есть какие-то сдвиги, на компании стали оказывать меньше давления, чтобы одинаково продвигать представителей разных социальных и этнокультурных групп. Лидерам нужно постоянно следить за тем, что можно сделать для увеличения культурного разнообразия в компаниях.

Больше источников о расе и лидерстве: мы советуем работы профессора Адии Харви Вингфилд, профессора Тины Опи и Кэндис Морган, главы отдела включенности и культурного разнообразия в Pinterest. Также можно ознакомиться с проектом Project Include и блогом Inclusion Insights от консалтинговой фирмы по культурному разнообразию и включенности Paradigm.

Возраст

Исторически сложилось, что начальники редко бывают моложе своих подчиненных, и из-за этого молодым лидерам может быть некомфортно в своей роли. Как объясняет профессор Питер Капелли из Уортонской школы бизнеса, молодые лидеры могут чувствовать беспокойство: «Я не могу управлять кем-то, кто старше меня».

Выход из традиционно сложившихся ролей очень важен для сотрудников и руководителей всех возрастов. Лидеры, которые младше своих подчиненных: будьте открытыми, но при этом сохраняйте уверенность и демонстрируйте зрелость. Не нужно из кожи вон лезть в попытках доказать, что вы заслуживаете быть в роли лидера; если вы торопитесь во время беседы и пресекаете любую обратную связь, это сделает вас заносчивым в глазах вашей команды и только расширит пропасть между вами. «Честно говорите вашим старшим подчиненным о том, что вы чего-то не знаете, и вместе подумайте о том, какую поддержку вы можете им оказать», – советует Джули Чжо, которая стала менеджером в Facebook всего через пару лет после окончания университета.

Лидеры, которые старше своих подчиненных: осознайте тот факт, что ваши младшие сотрудники могут помочь не отстать вам от жизни. 41-летняя Мелани Велан, гендиректор Soul Cycle, каждый месяц встречается с наставником моложе ее, который помогает ей «узнать, что там делают нынче эти ребята», советует, что почитать и какие приложения установить на телефон. Это не новый феномен. Еще в 1990-е годы Джек Уэлч, бывший генеральный директор GE, поставил пятьсот топ-менеджеров в пары с молодыми сотрудниками, чтобы первые могли учиться у последних.

Интроверты и экстраверты

Хотя нас и легко убедить, что лучшие лидеры должны быть яркими личностями, жадными до всеобщего внимания, но более скромные персонажи имеют не меньше шансов покорить мир. Некоторых влиятельных лидеров, включая Билла Гейтса, Уоррена Баффетта и Ларри Пейджа, часто называют «тихими», «учтивыми» и «не производящими впечатления». В коллективах, где сотрудники склонны предлагать идеи, лидеры-интроверты часто получают больше прибыли. Когда экономисты проанализировали разные лингвистические модели генеральных директоров, они обнаружили, что чистая прибыль выше у тихих лидеров.

Но и лидеры-интроверты сталкиваются со сложностями. Лидерские роли всегда на виду и требуют больших временных затрат на построение и налаживание связей. Интроверты легко утомляются, если забывают выделить время на перезарядку. Но тенденция к уединению (и к тому, чтобы держаться подальше от массовых мероприятий) приводит к тому, что интроверты кажутся нам замкнутыми или даже грубыми. Иногда она представляет собой угрозу для их карьеры. До сих пор остаются предрассудки по отношению к продвижению интровертов на руководящие должности: более половины руководителей считают интроверсию препятствием на пути к лидерству (хотя этот опрос был проведен в 2006 году, за шесть лет до публикации книги Сьюзан Кейн «Тишина: сила интровертов в мире, который не может замолкнуть», которая, как мы надеемся, изменила ситуацию).

Лидеры-интроверты достигают успеха благодаря тому, что они открыто говорят о своих предпочтениях и прилагают усилия, чтобы перебороть свое стремление к уединению. Это не значит, что вы никогда больше не сможете побыть в одиночестве: скорее всего, именно ваши творческие способности и те часы, что вы провели в раздумьях, привели вас к успеху, но это значит, что вам нужна стратегия социальной активности. Не избегайте возможностей выступить на публике. «Сам факт появления перед аудиторией может изменить представление о вас, и люди начнут считать вас лидером», – объясняет Сьюзан Кейн. Бывший генеральный директор Campbell Soup Дуг Конант проводил со всеми, с кем он работал, «инструктаж ДРК (Дуга Р. Конанта)»: он рассказывал, что он интроверт и как это влияет на его работу. Это помогало ему «быстро проскочить стадию всех этих танцев вокруг да около, которые всегда происходят, когда люди только начинают вместе работать».

Чем больше интроверты себя к этому подготавливают и чем больше усилий прилагают, чтобы стать чуть ближе к экстравертам, тем им становится проще. Когда интроверты управляют экстравертами преимущественно с помощью электронных писем из своего тихого и безопасного офиса, экстравертам не хватает личного контакта. Они чувствуют, что инициатива будет всегда исходить от них: им самим нужно пойти и отвлечь своего начальника-интроверта, чтобы обсудить работу или задать вопросы. Дорогие интроверты, если вы руководите интровертами, запланируйте регулярные встречи с ними, каждый день или хотя бы раз в неделю, чтобы они знали, что у вас есть время обсудить дела.

Дорогие лидеры-экстраверты, пожалуйста, обратите внимание на свою тенденцию к управлению через «хождение в народ». Хотя вы добиваетесь выдающихся результатов в импровизированных викторинах, мы гарантируем, что ваши коллеги-интроверты будут вам признательны, если вы дадите им чуть больше времени подумать над ответами. Даже небольшой разговор может быть утомительным для интровертов. Исследования показывают, что экстраверты наиболее продуктивны в шумной среде, тогда как интровертам лучше работается в тихом месте. Несколько советов: если вы задаете сложный вопрос, предоставьте интровертам день на размышления. Сознательно подходите ко времени, когда решаете заскочить к интроверту. Если вы все утро провели с ним на встречах, вероятнее всего, ему сейчас нужно личное пространство. И наконец, отдавайте предпочтение встречам наедине или во время прогулки.

Выдающиеся лидеры раскрывают лучшие качества в тех, кто их окружает, это относится и к удовлетворению потребностей как интровертов, так и экстравертов. «Ваша личность частично складывается из биологической идеи, а частично из накопленного опыта, – объясняет профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант. – Но мы можем сознательно изменить тенденцию нашей личности к интроверсии или экстраверсии, когда придет время. И мне кажется, что каждый из нас должен это сделать, чтобы прийти к комфортному существованию… Думаю, лучшими лидерами должны быть амбиверты».