Укажите дальнейший план действий

Лучшие лидеры могут показать свою уязвимость, анализируя ситуацию, но потом они обязательно укажут четкие дальнейшие действия. Джерри Колонна – бывший венчурный инвестор, который стал любимым коучем предпринимателей (его называют «Заклинателем гендиректоров») благодаря коучинговой компании Reboot, которую он основал. Джерри привел такой пример: «Представим, что вы гендиректор стартапа и у вас вот-вот закончатся деньги, но вы собираетесь запустить следующий этап. Вероятно, вы напуганы. Теперь представьте, как вы приходите на встречу со своими двенадцатью сотрудниками и говорите: “Я в ужасе”. Это проигрышная стратегия. Гораздо продуктивнее будет сказать: “Мне страшно, но я все равно верю в вас, в наш продукт, в нашу миссию”. Оба этих подхода подразумевают искренность», – поделился с нами Джерри. Но фраза «Я верю в наш продукт» – один из способов обозначить дальнейшие действия. Это обещание идти к цели, несмотря на эмоции. «Долг лидера – не просто быть собой. Нужно уметь управлять своей собственной тревогой и успокаивать ее так, чтобы она не передавалась другим».

Синтия Данаэр не понаслышке знает об опасностях, которые подстерегают, когда ставишь эмоции выше долга. Когда ее повысили до директора Hewlett-Packards Medical Products Group, она сказала своим пятидесяти трем сотрудникам: «Я хочу занимать эту должность, но мне страшно и нужна ваша помощь». Тогда, в 1999 году, казалось логичным обнажить свои настоящие чувства; сейчас мысли об этом вызывают у нее досаду. Синтия призналась журналу The Wall Street Journal, что лучше бы она тогда обрисовала свои цели по дальнейшему развитию бизнеса. «Все говорят, что хотят видеть лидера уязвимым, таким же, как они сами, но глубоко внутри все хотят верить, что вы способны продвигать дела и решать проблемы, которые другие не в состоянии решить» (и, конечно, гендер тоже мог повлиять на отрицательную реакцию, с которой она столкнулась, мы еще обсудим это в следующем разделе).

«Важная часть лидерства заключается в понимании того, как много можно взвалить на людей вокруг вас, – считает Ласло. – Нельзя навьючить на сотрудников больше, чем они могут унести, или ждать, что они всегда будут служить вам опорой». Как выразился один наш друг, «лучшие руководители отлично играют роль огнетушителя. Когда дело пахнет керосином, они сделают все, чтобы защитить команду от выгорания».

Еще один способ применять формулу «уязвимость + дальнейшие действия» – спросить себя: «Как мне одновременно быть реалистом и оптимистом?» Тони Шварц, гендиректор The Energy Project, считает, что реалистичный оптимизм – это столкновение и борьба со сложными явлениями с уверенностью в себе и верой в то, что члены вашей команды могут рассказать самую ободряющую и воодушевляющую историю в мире.

Далее в книге вы найдете дополнительные советы о том, как практиковать выборочную уязвимость и как донести до сотрудников четкий план дальнейших действий. Конечно, выдающимся руководителям нужно делать не только две эти вещи (они должны также уметь определять стратегические цели, доходчиво излагать мысли, осваивать необходимые узкоспециализированные навыки), но мы сейчас говорим об эмоциональных составляющих.

Как быть выборочно уязвимым и обеспечить сотрудникам дальнейший план действий

✓ Разберитесь в себе. Лучшие лидеры умеют нажать на паузу, когда их одолевают эмоции. Вместо незамедлительных действий они задают себе вопросы: «Что именно я чувствую? Почему? Какая потребность кроется за этой эмоцией?» Обычный руководитель может быстренько ответить на эти вопросы так: «Меня бесит этот проект», а выдающийся осознает, что корень раздражительности кроется в тревоге перед приближающимся дедлайном. Понимая это, руководитель может вернуться к команде и сложить кусочки пазла так, чтобы работа в итоге была сделана вовремя.

✓ Управляйте своими эмоциями. В своей книге «Радикальная прямота» Ким Скотт вспоминает, как однажды утром подчиненный сказал ей: «Я понимаю, какой у меня будет день, когда вижу, с каким настроением вы входите в офис». Управление своими эмоциями так же важно, как управление подчиненными; то, что вам кажется пустячным замечанием или минутным скачком в настроении, может испортить кому-то день. Бурно на все реагирующие, вспыльчивые руководители ранят, подрывают силу духа и являются одной из основных причин, по которым люди увольняются. В лабораторном эксперименте сотрудники, постоянно сталкивающиеся с недовольством обозленного руководителя, не испытывали особого желания усердно работать, тем более когда не знали, из-за чего он впал в ярость. И наоборот, когда группу руководителей научили контролировать свои слова и язык тела во время напряженных ситуаций, уровень стресса их подчиненных упал больше чем на 30 %.

✓ Обращайте внимание на чувства, но не давайте им себя одолеть. «Представление о том, что у начальников не бывает плохих дней – полнейшая чушь, – говорит Ким Скотт. – Лучшее, что мы можем сделать в такой ситуации, это признаться. Скажите своей команде: “У меня плохой день, и я делаю все, что в моих силах, чтобы не вылить все это на вас. Если вам кажется, что у меня сегодня плохой день, то вам не кажется. Но это не из-за вас. Меньше всего я хочу, чтобы из-за меня ваш день тоже был испорчен».

✓ Уделяйте время себе. Успешное управление – это когда вы готовите что-то на всех конфорках сразу и ничего не подгорает. Ваша задача – одновременно варить фузилли (аль денте, пожалуйста), медленно кипятить ризотто на слабом огне, пассеровать овощную смесь и добавить в соус ровно столько соли, сколько нужно. Необходимо также идеально рассчитать время, затраченное на каждый шаг, чтобы блюдо получилось. Какая морока! Попробуйте устраивать себе так называемый «час Шульца». Когда государственный секретарь США Джордж Шульц еще находился в должности, он выделял себе один час в неделю, который он проводил в уединении с ручкой и бумагой и размышлял. В это время никому, кроме президента и жены, не разрешалось его тревожить.

✓ Если чувствуете отчужденность, ищите поддержку.

Постоянное внимание к своей выборочной уязвимости требует много усилий; многие лидеры отмечают, что чувствуют себя одинокими в своей роли. Ищите поддержку у равных, у тех, с кем вы чувствуете себя в безопасности и можете поговорить о личных или профессиональных проблемах. Как метко выразилась Лиз Кениг, которая работала с учителями в программе Teach for America, «нельзя ничего разлить из пустой чашки».

✓ Не расстраивайтесь, когда ваши сотрудники уходят.

Они могут помочь установить полезные связи с другой компанией или даже вернуться обратно. Антрополог Плана Гершон утверждает, что лучшие руководители доносят эту мысль до новых сотрудников. Одна из лидеров, с которыми общалась Гершон, рассказала, что она приглашает вместе пообедать каждого нового члена команды в первую неделю его работы и говорит ему/ей: «Ты не работаешь на меня, это я работаю на тебя… Моя задача – убедиться, что ты можешь хорошо делать свою работу. Когда-нибудь ты уйдешь с этой должности… И когда ты захочешь уйти, я надеюсь, что смогу быть рядом, чтобы помочь двигаться дальше». В компаниях McKinsey и Ernst & Young развивают сообщества бывших сотрудников, которые становятся прекрасным источником новых идей и к которым всегда можно обратиться за советом.

КОГДА РУКОВОДИТЕЛЬ НЕ МОЖЕТ РУКОВОДИТЬ

Что, если вы работаете на кого-то, чьи вспышки плохого настроения и спонтанные реакции делают работу совершенно невыносимой? Ну и раз нет смысла распаляться самому, лучшим решением будет попробовать уладить ситуацию.

❒ Укажите на проблему… осторожно. Если вы считаете, что ваш начальник восприимчив к доверительному диалогу, поговорите с ним о том, как его настроение сказывается на вас. Спокойно опишите конкретное поведение, которое вы за ним заметили, и спросите, как вы можете помочь исправить ситуацию. Например, представим, что ваш руководитель постоянно огрызается на вас, когда вам нужна помощь. Вы можете сказать так: «Я заметил, что когда я заглядываю к вам, чтобы задать вопрос, вы выглядите раздраженным. Как мне лучше к вам подойти в таком случае?» Часто руководители даже не подозревают, как сотрудники воспринимают их поведение, и, поскольку у них всегда очень плотно загруженное расписание, им просто некогда обдумать свои действия и извиниться. Наша подруга и квалифицированный социальный работник Джулия Байерс объясняет: «Если вы поссорились с другом утром перед уходом на работу, ваш друг может через несколько часов отправить вам сообщение: “Прости, я тебя люблю”. Но в профессиональном контексте так не получится, ваш начальник не будет писать вам сообщение».

❒ Не дайте негативным эмоциям себя поглотить. Исследователи Шон Эйкор и Мишель Гилан советуют попытаться уменьшить негативный эффект от общения с начальником. «Вместо того чтобы в ответ на напряженные жесты выдавать такую же напряженную гримасу, – пишут они, – улыбнитесь или понимающе кивните в ответ». Если у вас назначена встреча с начальником, настройте себя на позитивный лад. Если вы скажете: «Я так рад с вами сегодня увидеться» (конечно, нужно сказать это искренне, без сарказма), вашему начальнику будет сложно ответить на такую приятную реплику: «А меня все так раздражает».

❒ Тщательно планируйте. Наблюдайте за тем, как меняется настроение вашего руководителя. Он всегда напряжен по четвергам из-за еженедельных звонков дотошного заказчика? Складывается впечатление, что к ней лучше не подходить, пока она не выпила две чашки кофе? Если вы знаете, в какое время ваш начальник вероятнее всего будет занят или не в духе, отложите встречу на другое время. Один из прошлых начальников Молли всегда был очень резким по утрам, поэтому Молли старалась избегать встреч с ним до 10:00.

❒ Берегите чувство собственного достоинства. Если только вы точно не знаете, что ваши действия могли спровоцировать плохое настроение вашего начальника, не накручивайте себя, думая, что все из-за вас. В то же время очень легко принять разыгравшуюся бурю на свой счет. Сделайте все, чтобы защитить себя. Уверенность в себе или друзья среди коллег могут помочь вам пережить негативные эмоции начальника: это ваш бронежилет. Чувство собственного достоинства также помогает напомнить самому себе, что вы все равно очень способны, даже если ваши способности не ценит начальник. Документ с положительными отзывами на компьютере (о котором мы говорили в главе 6 «Коммуникация») обеспечит вам заряд хорошего настроения, когда вы будете в нем нуждаться.

❒ Если ничего не работает, уходите. Если руководитель делает вас совершенно несчастным и вы не можете сменить команду, возможно, самое время найти новую работу. Как гласит поговорка, «люди уходят не с работы, люди уходят от руководителей».