Резюме
1. Будьте добрее; эмоции заразительны, и это значит, что ваши действия могут положительно влиять на эмоциональную культуру целой компании.
2. Создайте культуру сопричастности с помощью микродействий: здоровайтесь с людьми, приглашайте их присоединиться к разговору, помогайте новым сотрудникам познакомиться с другими членами коллектива.
3. Рассказывайте о том, кто вы, а не о том, чем вы занимаетесь, и поощряйте остальных делать так же.
4. Учитывайте то эмоциональное бремя, которое могут нести ваши коллеги.
Глава 8
Лидерство
Выборочная уязвимость: почему важно делиться происходящим с другими
Ласло Бок сидел на диване в просторном конференц-зале и слушал, как последняя из его сотрудниц докладывает собравшимся о проделанной работе. Потом была очередь Ласло. «На прошлой неделе неожиданно умер мой брат».
Ласло Бок, десять лет возглавлявший отдел по персоналу Google, основал и возглавил компанию Ниши, которая занимается машинным обучением и стремится к улучшению производственных процессов. Одним августовским утром в 2017 году ему позвонили, чтобы сообщить о произошедшем с братом. Сославшись на срочные обстоятельства, Ласло тут же все бросил и улетел во Флориду, чтобы быть с семьей.
Когда он вернулся в Калифорнию спустя неделю, он решил рассказать своим сотрудникам о смерти брата. «Мне нужно было объяснить, почему в течение следующих нескольких месяцев я могу быть не до конца включенным в работу, – рассказал Ласло. – Я знал, что если не объясню, что случилось, то буду чувствовать вину: все будут думать, что я просто не сосредоточен на деле. Эти люди ушли с прекрасных должностей, чтобы работать со мной, и будучи с ними в одной команде уже три месяца, я не мог избавиться от ощущения, что разрываю с ними негласный договор».
Когда Ласло все рассказал, сотрудники поддержали его. Хотя все отреагировали по-разному (кто-то никогда больше не поднимал эту тему, а кто-то иногда спрашивал, как он и как его родные), каждый выразил свое участие, и Ласло чувствовал поддержку.
«Благодаря этому мне было проще вернуться к работе. Я вздохнул свободнее, когда вернулся в офис, усердно работал, иногда подавлял свои чувства и знал, что все вокруг понимают, почему я это делаю, и чувствовал, что это нормально». Его уязвимость помогла создать среду, где сотрудники могли делиться своими переживаниями и поддерживать друг друга. Несколько месяцев спустя Ласло заметил, как одна сотрудница не хотела в чем-то признаваться другой. «Я не хочу обременять тебя этим», – говорила она. На что ее коллега ответила: «Это не бремя, когда ты делишь его с кем-то».
Выборочная уязвимость
Ласло стал не первым влиятельным человеком, который использовал свое положение для дестигматизации уязвимости. Не стал он и первым руководителем, кто осознал важность того, что иногда можно немного ослабить хватку. Генеральный директор Apple Тим Кук любит иногда пообедать со случайным сотрудником компании. Нашумевшая речь Саймона Синека на TED «Почему с хорошим лидером сотрудники чувствуют себя в безопасности» (Why Good Leaders Make You Feel Safe) дала понять, что система контроля и управления, которая использует доминирование для получения результатов, изживает себя. А вот у коммуникативного лидерства есть как эмоциональные, так и финансовые преимущества. Исследования показывают, что наш мозг положительно реагирует на чутких и сопереживающих руководителей; когда мы чувствуем тесную эмоциональную связь с лидером, мы стараемся больше, работаем лучше и становимся добрее по отношению к коллегам.
Уязвимость имеет значение, потому что мы легко замечаем притворство, особенно у лидеров. Сотрудники предрасположены сразу ставить под сомнение искренность боссов, стоит тем проявить эмоции, но если они вовсе не выражают никаких эмоций, особенно после ряда сокращений или когда дела у компании идут неважно, доверие между лидерами и подчиненными полностью пропадает. У нас есть совершенно необъяснимая способность улавливать настроение других людей. Исследование Джеймса Гросса из Стэнфорда показывает, что если кто-то расстроен, но при этом скрывает свои чувства, у нас повышается давление, когда мы находимся рядом с этим человеком, даже если не осознаем, что злимся.
Отличительная проблема, с которой сталкиваются лидеры, заключается в том, что им сложнее, чем любому из нас, решить, когда можно открыть свои чувства. Слишком большая открытость или слишком много информации на работе могут привести к потере уважения и заставить усомниться в способности делать свою работу. Исследователи обнаружили, что рассказы об очень личных вещах могут подорвать авторитет лидера (при этом подобные рассказы равному себе не вызывают негативных реакций).
УПРАВЛЕНИЕ ЧУЖИМИ ЭМОЦИЯМИ
Успех роста отдельного сотрудника в лидера требует серьезных перемен в привычном образе мыслей. Помимо управления своими эмоциями вам нужно начать помогать другим справляться с их эмоциями и эффективно их выражать.
Если вы рядовой сотрудник и кто-то подходит к вам в слезах, вы можете побыть какое-то время жилеткой, а после вернуться к работе. Но если вы лидер, стоит подумать о том, как лучше поступить в ситуации с конкретным человеком. Эмпатия важна, но не нужно забывать об объективной оценке ситуации.
Не говорите людям, что им чувствовать. Постарайтесь избегать таких фраз, как «не злись», «ничего личного» или «все будет хорошо» (и никогда, ни при каких обстоятельствах не используйте местоимение «мы» в контексте типа «нам кажется, тебе стоило прийти раньше…»). Если сотрудник готов расплакаться, попытайтесь понять, что вызывает эти чувства. Можно спросить: «Как я могу тебе помочь прямо сейчас?» «Вы знаете, как участливо реагировать на эмоции, – напоминает автор книги “Радикальная прямота” Ким Скотт. – Вы все время это делаете в личной жизни. Но почему-то на работе мы готовы забыть об этих простых истинах». Не заставляйте сотрудников чувствовать вину за то, что им плохо.
Не ходите вокруг да около. Быть сопереживающим руководителем не значит быть тряпкой. Отстаивайте свои решения, обсуждайте и устанавливайте ожидания со своими подчиненными, как только стало ясно, что есть какая-то проблема. Можно просто сказать: «Я недоволен твоей работой. Что случилось?» Если вы позволяете сотрудникам работать спустя рукава месяцы или даже годы, не говоря им ни слова, как руководитель вы потерпели крах.
Слушайте. Звучит просто, но не будет лишним напомнить. Вопрос, на который чаще всего приходится отвечать профессору Уортонской школы Адаму Г ранту, – как сделать, чтобы ваши предложения слушали, если вы не ответственны за ситуацию. «Такие вопросы задают не лидеры, – отмечает Г рант. – Это принципиальные вопросы последователей». Слушание помогает лидерам понять источник проблемы или ярких эмоций. Профессор Гарвардской школы бизнеса Билл Джордж сказал: «От девяноста до девяноста пяти процентов того, чему мы учим в HBS, относится к интеллектуальной сфере [в противовес эмоциональной]. Наш преподавательский состав не в состоянии попросить студентов оценить эмоциональную мотивацию в исследовании ситуационных задач, задать вопросы: “Почему этот человек сделал так? Почему это произошло?” В сущности, кажется, мы неправильно обращаемся со студентами в течение двух лет [которые они проводят в школе бизнеса]».
Используйте индивидуальный подход. Опрос восьмидесяти тысяч людей стал самым большим откровением для исследователя Маркуса Букингема: «Обычные руководители играют в шашки, тогда как выдающиеся руководители играют в шахматы». В шашках все фигуры одинаковые. Но победа в шахматах требует понимания сильных и слабых сторон каждой фигуры. Не все подчиненные будут радоваться одним и тем же заданиям или реагировать на ситуацию одним и тем же образом, поэтому важно обращаться с каждым из них по-своему.
Так где же грань между тем, чтобы делиться своими переживаниями и вызывать доверие, и тем, чтобы делиться лишней информацией и в итоге доверие рушить? Наше седьмое правило: будьте выборочно уязвимы. Эта глава – руководство к тому, как открывать свои чувства, не забывая при этом об эмоциональной устойчивости и психологической безопасности себя и своих коллег. Наша цель – положить конец мучительным раздумьям о том, что говорить и когда.
Если вы собираетесь перескочить эту главу, потому что считаете, что не имеете к лидерам никакого отношения, не торопитесь с выводами. Лидерство это навык, а не роль. Влияете ли вы так или иначе на окружающих людей? Рассчитывают ли они на вашу помощь в принятии решений? Джули Чжо, вице-президент по дизайну в Facebook, пишет, что «каждый может проявить лидерские качества, вне зависимости от конкретной роли. Представьте продавца магазина, который уверенно ведет покупателей в безопасное место, когда зловещая воронка торнадо врывается в торговый центр». Или представьте «сотрудника, который обрабатывает серьезные претензии покупателей и затем руководит принятием решений параллельно в нескольких командах». Неважно, как официально называется ваша должность, с вероятностью почти 100 % вы в какой-то степени лидер.
