Как убедиться, что сопричастность развивается правильно

«Неважно, какими либеральными и прогрессивными мои белые профессора и одногруппники пытаются казаться по отношению ко мне, иногда мне кажется, что в кампусе я просто посетитель; как будто на самом деле я ко всему этому не причастна, – писала Мишель Обама об учебе в Принстоне. – Мне часто кажется, что для них я всегда буду в первую очередь черной, а потом уже студенткой».

Хотя у каждого из нас бывают периоды неуверенности в себе, представители меньшинств чаще чувствуют себя чужими на работе. Люди из обособленных групп населения не только спрашивают себя: «Сопричастен ли я?», но и сражаются с еще одним вопросом: «Сопричастна ли моя группа?». Многие профессионалы – представители меньшинств признают, что испытывают давление, когда им приходится вести себя на работе так, чтобы одновременно соответствовать господствующим стандартам и противоречить стереотипам об их группе населения. «Чернокожие мужчины часто говорят о том, что управление эмоциями, которое необходимо для того, чтобы другие не считали их стереотипными “злыми черными”, – часть их работы», – рассказала нам социолог Адиа Харви Вингфилд. А чернокожие женщины и латиноамериканки часто жалуются на то, что им приходится прилагать очень много усилий, чтобы говорить без акцента или избегать сленговых слов.

Когда приходится непрерывно и тщательно поддерживать свою профессиональную субличность, расходуется очень много энергии. При этом, согласно исследованиям, если вы не относитесь к представителям меньшинств, вероятнее всего, вы склонны недооценивать, насколько сильно в таком случае чувство отчужденности. Представители меньшинств, у которых нет возможности в профессиональной или личной жизни поднять вопрос о предрассудках, с которыми им приходится сталкиваться, более чем в два раза вероятнее чувствуют одиночество и в течение года уходят из компании. Исследования также показывают, что часто продолжительность жизни у чернокожих работников из социально незащищенных групп населения меньше, так как они работают на износ, чтобы чего-то добиться. Это может быть связано с тем, что они испытывают огромное количество стресса, приспосабливаясь к недружелюбной рабочей среде.

Все это говорит нам о том, что многие на своей работе молча несут неподъемное эмоциональное бремя. После случаев полицейского произвола летом 2016 года руководитель информационно-технологической компании Ли Макгоуэн-Хэа боялась показать, как она расстроена произошедшим. «Мне пришлось закрыться в туалетной кабинке, потому что я просто не могла держать себя в руках, а все вокруг вели себя как ни в чем не бывало, – вспоминает она. – Эмпатия к чернокожему населению напрочь отсутствовала».

Тренинги по этнокультурному разнообразию, особенно такие, где термин «разнообразие» трактуют очень широко (например, как в словосочетании «разнообразие жизни»), не панацея. На самом деле часто происходит так, что эти тренинги становятся еще одним источником эмоциональных потрясений для представителей меньшинств. В интервью, которые проводила Адиа, чернокожие специалисты рассказали, что в сфере выражения эмоций равных практически нет. «В то время как белые работники без всякого стеснения озвучивали предрассудки, – рассказала Адиа, – их чернокожим коллегам было не так просто дать эмоциональный отклик. В итоге такие тренинги становились еще одним местом, где представителям меньшинств приходилось скрывать свои чувства». Такое неравенство в проявлении эмоций часто происходит тогда, когда тренинги по культурному разнообразию проводят в попытке скорректировать нездоровую эмоциональную культуру в компании. «Компании не могут просто требовать доверия от своих сотрудников, – пишет Эрика Бейкер, старший менеджер по проектным работам в Patreon. – Доверие нужно заслужить».

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ТРУД

Как часто вам приходилось тщательно подбирать слова, чтобы у собеседника не складывалось впечатление, что вы ему угрожаете? Как насчет заискивающей улыбки и поддакивания, хотя босс и не сказал ничего особенно ценного? Мы уже сбились со счета. И то и другое – формы эмоционального труда, часто невидимая и неоплачиваемая дополнительная работа, которую мы совершаем, чтобы воплотить ожидания от должности. Эмоциональный труд обычно подразумевает внешнее притворство, изображение эмоций, которых мы на самом деле не испытываем. Писатель Сет Годин называет это «внимательно слушать, когда хочется кричать». Такое притворство изнурительно: люди, которым приходится часто к нему прибегать, чаще испытывают стресс и в итоге сталкиваются с выгоранием.

Хотя каждому из нас в какой-то степени приходится иметь дело с эмоциональным трудом на работе, женщин и представителей меньшинств больше других вынуждают быть спокойными и сопереживающими. В университетах студенты частенько используют рабочие часы женщин-преподавателей как «время для исповеди» и ждут от них эмоциональной поддержки. В своей книге «Тост» Джесс Циммерман убедительно говорит о том, что женщинам давно пора начать устанавливать цены и брать плату за то, что они «утешают мужское эго» (100 долларов) и «выдают себя за его фанатку» (150 долларов). Надя, копирайтер в сфере технологий, рассказала онлайн-журналу The Outline, что на последней работе она потратила существенный объем психологических ресурсов только на то, чтобы подбирать слова. «Я была одной из самых молодых членов команды, я женщина и я черная, – объяснила она. – Я слушала, что говорят мои коллеги и думала: “Бог ты мой, а если бы я сказала такое, всех бы покоробило”».

Так как же создать такую рабочую обстановку, где каждый сотрудник мог бы чувствовать себя действительно сопричастным? Во-первых, серьезно подойдите к созданию разнообразного (на всех уровнях) штата сотрудников. Когда представители разных групп не одиноки и чувствуют поддержку руководства, мало кто будет проверять на входе в офис, все ли с ними в порядке. Весной 2018 года Domo, компания – разработчик ПО в штате Юта, разместила шесть новых рекламных щитов рядом со своей штаб-квартирой, на которых было написано: «DOMO ♥ ЛГБТК+ (и всех остальных)». Руководство Domo решило запустить такую кампанию, когда услышало о том, как представителей ЛГБТК-сообщества подвергали остракизму местные консерваторы. «Мы должны быть уверены в том, что наша рабочая обстановка радушна и дружелюбна ко всем», – поделился генеральный директор компании Джош Джеймс.

Во-вторых, изучите механику руководства к сопричастности. В одном исследовании профессор Стэнфорда Грег Уолтон дал группе первокурсников-афроамериканцев почитать мысли старшекурсников о сложностях, с которыми им довелось столкнуться, когда они только приехали в Стэнфорд. «Когда я приехал сюда, я чувствовал себя лишним и думал, что один такой, – писал старшекурсник-респондент. – Но потом понял, что все поначалу чувствуют неуверенность и все с этим справляются. И я тоже справился». За последующие три года благодаря таким экспериментам разрыв в успеваемости между белыми студентами и афроамериканцами, которые участвовали в исследовании, снизился в два раза. Похожие эксперименты полностью устранили гендерный разрыв в успеваемости в отобранной группе студентов, изучающих машиностроение.

И наконец, создайте среду для выражения эмоций, которая поощряла бы представителей меньшинств говорить о своих чувствах. После случаев расстрела афроамериканцев летом 2016 года компания PricewaterhouseCoopers (PwC) собрала своих сотрудников в небольшие группы, чтобы открыто обсудить подобные проблемы. Один афроамериканец на руководящей должности сравнил свой костюм с волшебной мантией: когда он его надевает, то становится хорошим парнем, а когда снимает, его могут начать воспринимать как угрозу. Президент PwC Тим Райан вместе с инициативными представителями меньшинств и руководителем отдела развития сотрудников Еленой Ричардс обсудили, что они узнали из таких бесед, и после этого использовали социальные сети, для того чтобы поощрить сотрудников и дальше делиться друг с другом своими историями. «Часто думают, что обсуждение таких сложных тем – прерогатива лидеров сообщества, политиков и активистов, – писал Райан. – Но наши люди провели значительную часть своей жизни в стенах этой компании, и больше всего я хочу, чтобы на работе они были собой».

Как убедиться, что все чувствуют себя сопричастными

✓ Признайте, что представители разных групп сталкиваются с разными проблемами. «Давайте начнем с половых различий» – некорректный подход к созданию культуры сопричастности для всех сотрудников. Часто разговоры о женщинах в рабочей обстановке фокусируются только на белых женщинах и пренебрегают опытом представительниц меньшинств.

✓ Помните о том, что не существует «не моих проблем».

«Ни одной обособленной социальной группе не удавалось успешно отстаивать свои интересы в одиночку так, чтобы это повлекло за собой реальные изменения», – утверждает специалист по контенту CNN Кэмерон Хью. Многие люди, идейные в личной жизни, делают себе поблажки на работе. Если кто-то из вашего коллектива говорит что-то сомнительное, на что пара человек изумленно вскинут бровь, но при этом не говорит напрямую ничего предосудительного, выскажите свое мнение сразу или поговорите с этим человеком с глазу на глаз позже. Люди чаще чувствуют вину и готовы принести извинения, если на их необъективные ремарки указывает кто-то не из их целевой аудитории.

✓ Следите за молчунами. На каждом собрании Пэт Вздоре спрашивает участников, кого они хотели бы услышать и как их можно вовлечь в обсуждение. «Это знак заботы о ком-то, даже если в данный момент они не рядом».

✓ Задавайте вопросы вместо попыток сразу решить проблему. Невозможно понять точку зрения другого человека, пока вы его не выслушаете и не продемонстрируете участие. «Вы не придаете большого значения своему мнению, чтобы можно было быстро передумать, переметнуться на другую сторону, – отмечает Меллоди Хобсон, президент Ariel Investments. – Но если вы задаете вопросы… этот эффект смягчается». Ваш инстинкт говорит быстро все залатать, как будто эта проблема кроется в минутном эмоциональном конфликте. Но реальность такова, что часто это сложные проблемы всей организации, а не межличностные.

✓ Используйте свои возможности. Хобсон призывает людей использовать свой авторитет. Если вы руководитель, заводите разговоры на важные темы и поощряйте вопросы. Если вы являетесь членом команды, протяните руку помощи тем, кто отличается от вас.

Узнать больше о гендере и лидерстве: мы рекомендуем к ознакомлению речь Меллоди Хобсон на TED talk «Цвет кожи: давайте будем храбрыми, а не дальтониками» (Be Color Brave, Not Color Blind); исследования и работы профессоров Адии Харви Вингфилд и Киры Хадсон Бэнкс; «Руководство к сопричастности» (The Belonging Guide) профессора Грега Уолтона; экспертные доклады об исследованиях консалтинговой фирмы по культурному разнообразию и включенности Paradigm и ресурсы на сайтах CODE2040, Kapor Center и Catalyst.