Резюме
1. Создайте атмосферу психологической безопасности, поощряя открытое обсуждение, отвечая на вопросы, позволяя себе рисковать и признавать ошибки.
2. Не уклоняйтесь от конфликта задач. Лучше создавайте структуры, которые не позволяют творческим конфликтам перерасти в конфликты отношений.
3. Если конфликт отношений все же случился – слушайте противоположную сторону и спокойно делитесь своей точкой зрения.
4. Избавьтесь от паршивых овец (или, если это вам не под силу, изолируйте их), чтобы сохранить в команде психологическую безопасность.
Глава 6
Коммуникация
Чувства – не факты: почему не стоит переживать об эмоциях
Том Леман и План Зечори – соучредители Genius, музыкальной медиа-компании, в которой работала Лиз. Друзья быстро нашли общий язык во время обучения в Йельском университете, но с началом деловых отношений они начали сводить друг друга с ума. «У Тома есть особенная маниакальная энергия, которая одновременно продвигает вперед и ведет к катастрофе», – объяснял План изданию The New York Times. Тому, в свою очередь, приходилось сражаться с бесконечным пессимизмом Плана.
Благодаря различиям предприниматели могли бы удачно дополнять друг друга. Но Тому и Плану не удалось найти баланс между чрезмерной осторожностью и маниакальным покорением новых вершин. Обсуждая стратегические вопросы развития бизнеса, они бесконечно ссорились, так что их отношения стали напряженными. «Мы всегда относились друг к другу как друзья, – сказал нам Том. – Поэтому было трудно не принимать разногласия о развитии компании на свой счет».
Их разногласия достигли апогея, когда они стояли в гигантской пробке на Манхэттене в паре кварталов от станции Пенн. Через несколько минут их поезд должен был отправиться в округ Колумбия, где у обоих была важная встреча. Когда Том начал пилить Плана насчет предстоящего опоздания, тот попросил водителя такси остановиться, заплатил за проезд и пошел к станции пешком. Том был возмущен тем, с какой легкостью План ушел без него.
Друзья успели сесть на поезд за несколько секунд до отправления, но их облегчение быстро сменилось яростью. Когда они стояли в проходе, переругиваясь, Том забеспокоился. «Очень часто я слышал от неудачливых предпринимателей вывод: “Мы с партнером не нашли общего языка”, – рассказывает он. – Всегда все сводилось к межличностным проблемам». Что-то в их с Планом отношениях нужно было изменить, иначе Genius тоже могла потерпеть катастрофу. Поэтому Том и План решили пойти на терапию.
* * *
«Каждый человек будет разочаровывать, злить, раздражать и расстраивать нас, – пишет философ Ален де Боттон. – И мы будем (без всякой злобы) делать то же самое». Коммуникация – один из самых мощных инструментов для осуществления изменений. В ней действует Пятое новое правило эмоций на работе: чувства – не факты. Эффективное общение зависит от нашей способности безэмоционально говорить об эмоциях. Наши реакции часто основаны на предположениях, которые мы не удосуживаемся проверить более тщательно. Но не всегда люди подразумевают то, что произносят вслух. Как отмечает психолог Стивен Пинкер: «Сами слова не являются конечной целью общения. Слова – это окно в мир». В этой главе мы разберем трудные разговоры с коллегами, поговорим о том, какие групповые различия ведут к срыву переговоров, расскажем о том, как давать полезную и безопасную обратную связь, и обсудим, как же избежать цифрового недопонимания.
Обращаясь к слону, стоящему посреди комнаты
Что бы вы выбрали: закончить личные отношения или пойти на конфликт с коллегой, который взял на себя ответственность за вашу идею? В ходе опроса выяснилось: большинство людей готовы разорвать отношения с партнером, лишь бы не вести трудных разговоров по рабочим вопросам.
В этом разделе мы облегчим боль, которую наносят вам шипы раздоров с коллегами. Что вы должны, например, сказать своей коллеге Аните, которая внезапно перестает вести проект? Или своему партнеру по команде Амиту, который ставит в копию письма еще четырех человек и пересылает им ваше личное электронное письмо?
Иногда сложные разговоры пугают нас настолько, что мы поддаемся искушению просто избегать их. Но, избегая обсуждения проблем с коллегой, вы лишаете его (и самих себя) возможности преодолеть неудобную ситуацию. Мы все видели, как легкое недопонимание превращается в застарелую обиду из-за того, что никто не удосужился посмотреть в корень разногласий. Как советовал терапевт Тома и Илана: «Проблему лучше выносить на обсуждение, потому что она проявит себя так или иначе». Признание и спокойное обсуждение возникающих проблем (вместо нагнетания тревоги) помогли восстановлению отношений Тома и Илана.
Но, с другой стороны, трудные разговоры не терпят спешки: можно сделать неверные выводы о другом человеке или просто начать кипятиться. Если к решению проблемы подходить без четкого плана – ваш оппонент почувствует угрозу или впадет в состояние беспомощности.
Чтобы не дать разгореться спору, проделайте вот что:
1. Назовите свои чувства («Мне больно»).
2. Поймите, откуда они взялись. («Мне больно, потому что меня не поставили в копию письма о праздновании дня рождения Эвана»).
3, Успокойтесь в достаточной степени, чтобы услышать, что вам скажет другой человек. Хорошее практическое правило: если вы считаете, что все факты налицо («Вы не поставили меня в копию, потому что ненавидите меня») – время для трудного разговора еще не пришло.
Процесс занимает время – не надо решаться на трудный разговор и начинать его через пять минут. Как говорил дедушка Плана: «Ничего не делай, просто стой на месте!» Когда будете готовы, отнеситесь к своим переживаниям спокойно, но при этом не игнорируйте их. Скорее всего, разговор имеет место, потому что вы испытали разочарование, были расстроены или не получили должного внимания. Если вы не сообщите об этих чувствах другой стороне – корень проблемы никуда не исчезнет.
Бурное выражение эмоций только ухудшает ситуацию (чаще всего, становясь чрезвычайно эмоциональными в споре, мы фактически ничего не выражаем). Исследования, проведенные среди супружеских пар, показывают: пары, сохраняющие спокойствие во время споров, – самые счастливые, а их отношения длятся дольше остальных. Чтобы снять напряжение, зачастую они прибегают к чувству юмора и взаимной симпатии, и такая тактика позволяет им быстрее решать возникающие проблемы.
ЛИЗ: У меня был коллега, который каждый раз, отвечая на мои вопросы, говорил очень медленно. Его взвешенные ответы звучали чересчур снисходительно и приводили меня в бешенство. В конце концов я совершенно спокойно попросила его больше не говорить со мной таким тоном. Оказалось, он говорил так, чтобы не казаться рядом со мной слишком глупым!
Чтобы обсуждать чувства, не позволяя им главенствовать во время дискуссии, студенты бизнес-школы Стэнфорда учатся использовать фразу «Когда вы___, я чувствую___». «Это позволяет уйти от разыгрывания ролей жертвы и нападающего», – говорит Крис Гомес, один из выпускников этой школы, ныне – руководитель стартапа. В процессе запуска веб-сайта и заключения крупного договора о партнерстве соучредитель этого стартапа Скотт становился все более и более нетерпеливым.
КАК ПРАВИЛЬНО ИЗВИНЯТЬСЯ
Порой мы все оказываемся по ту сторону баррикад. Вот три шага для того, чтобы сформулировать извинения:
❒ Признайте свою ошибку. Не нужно, поддавшись инстинктивному импульсу, пускаться в объяснения: как правило, это выглядит как защита или, что того хуже, как оправдание. Если вы хотите донести до собеседника более целостную картину произошедшего, убедитесь, что по-прежнему берете на себя ответственность за содеянное. Например, можно сказать что-то вроде: «Я полностью признаю, что сорвался на тебя. Я хочу, чтобы ты знал, что я очень плохо спал прошлой ночью, но это никак не оправдывает мое поведение». И побольше конкретики! «Конкретика показывает, что вы понимаете, что произошло», – советует Том. Наконец, важно признать чувства другого человека. Вы можете сказать: «Я не думал, что мои электронные письма кажутся настолько резкими. Рад, что вы поделились этим со мной».
❒ Попросите прощения. Во время таких речей не забудьте извиниться. Хорошее правило: сказав «извините», лучше остановиться после этого слова. Легче всего переборщить с извинениями – это добавить «если [мое грубое поведение] заставило вас так себя чувствовать». Не нужно намеков, что другой человек чрезмерно чувствителен, – просто возьмите на себя ответственность за ошибку.
❒ Скажите собеседнику, что постараетесь больше не допускать оплошностей. Другими словами, скажите, что будете делать в будущем по-другому, чтобы не повторять ошибку.
Вот пример: «Я недостаточно тщательно вычитал материал перед отправкой клиенту, поэтому в нем было несколько опечаток. Извините, это больше не повторится. В следующий раз я буду читать материалы медленнее и попрошу кого-нибудь проверить мою работу».
И вот, наконец, Крису пришлось сказать ему: «Когда ты перестаешь держать меня в курсе происходящего, я чувствую себя глупо и испытываю раздражение. Меня заставляет нервничать необходимость приходить к тебе с вопросами». Этой же речевой конструкцией воспользовался и Том, когда Илан заявился на встречу с пятиминутным опозданием, таща за собой полную сумку только что купленных книг. «Твое разгильдяйство сведет меня с ума», – заявил он Плану.
Что делать, если после трудного разговора ничего не поменялось? Если вам показалось, что оппонент во время разговора не был готов к диалогу, или во время беседы вы не смогли сообщить все, что хотели, сделайте еще одну попытку. Может быть, в первый раз вы занервничали и не до конца сформулировали свою точку зрения. Тем не менее стоит признать: некоторым людям наплевать на ваши чувства, и они не изменятся. В случае, если другой человек не готов к саморефлексии и компромиссам, – можно сдаться. Вести переговоры с такими людьми – все равно что пытаться приготовить спагетти с помощью утюжка для волос.
