Сосредоточенность — умение решать, чем вы не будете заниматься.
Джон Кармак
1.4
КОНФЛИКТУЮЩИЕ ПРИОРИТЕТЫ
Представьте успешную игровую компанию и комнату, где работает 41 IT-инженер. Они умны. Увлечены. Им хорошо платят. Все цветет и пахнет. Но если приглядеться, вы заметите множество деталей, которые вряд ли вам понравятся.
Далеко не все посещают ежедневные стендапы (пятнадцатиминутные встречи, на которых члены команды обсуждают, что им мешает двигаться вперед), поскольку не надеются услышать там ничего существенного. Вице-президент по эксплуатации шутит (правда, без особого энтузиазма) об очередном походе в офис СЕО, словно его вызвали к школьному директору. Сотрудники с тревогой на лицах засыпают вопросами двух проект-менеджеров. Эти взволнованные люди — владельцы продукта, которым нужно узнать текущий статус проектов. Оказывается, единственный способ получить информацию — через проект-менеджеров, но те слишком заняты: планируют пропускную способность и стараются обеспечить необходимое оборудование. Их список дел зафиксирован на стикерах, в блокнотах и календарях — то есть везде, где только можно.
Проект-менеджеры фасилитируют ежедневные стендапы перед плазменным экраном в 72 дюйма. Чтобы пролить свет на текущее положение дел, они обращаются к команде разработчиков и просят выявить проблемные места и другие трудности, мешающие довести работу до конца. Проект-менеджеры надеются, что смогут устранить помехи и представить точный статус проектов владельцам продукта. Но когда они спрашивают разработчиков, как продвигаются дела, не застрял ли кто-нибудь на каком-то этапе, те словно язык проглотили, потому что никто не хочет показывать пальцем или ставить членов команды в неловкое положение. Проблемы, тормозящие работу, невидимы для проект-менеджеров.
Знакомая ситуация для организаций, где стендапы проходят совсем не так, как задумывалось. Разработчики стремятся добиться информации по первоочередным задачам от проект-менеджеров, а те пытаются выяснить статус проектов у их создателей. В обоих случаях есть общая закономерность — отсутствие четких приоритетов. Невидимые задачи и незримая очередность мешают эффективным действиям разработчиков, проект-менеджеров и предпринимателей. И вновь все сводится к необходимости сделать процесс видимым для каждого.
Однако многие питают ошибочные представления о том, как выглядит прогресс. Команда разработчиков, которые кажутся сверхзанятыми, но при этом не успевают довести до ума те или иные функции продукта, — тревожный признак. Масса проектов, зависающих на уровне 90%-ной готовности, не приносят компании никакой пользы. Отделу продаж не удастся продать функции продукта, если клиент не сможет ими воспользоваться; функции доступны, только если их получится применить.
Возвратимся к ежедневному стендапу. В верхнем левом углу плазменного экрана представлен список четырех приоритетов команды разработчиков: расширение пропускной способности, аварийное восстановление, безопасность и надежность сайта. Предполагается, что, учитывая эту очередность, команда может приоритизировать свою работу.
Из 33 проектов, над которыми работает команда из 41 инженера, более половины считаются приоритетными. Однако никто не готов встать и обратить, наконец, внимание на то, что им поручено слишком много задач одновременно. И никто не учитывает метрики, показывающие, как долго работа ожидает, пока кто-то не освободится и не займется ею. Подразумевается, что все проекты нужно выполнить прямо сейчас, как бы неразумно это ни звучало. Команда считает, что делает все возможное, но многие из 33 проектов остаются незавершенными, а к новым приступают еще до того, как доделают старые.
Все мы сталкивались с подобными ситуациями в самых разных контекстах: групповые проекты в средней школе, когда еще никто не знает, как приоритизировать работу; неоправданные дедлайны, назначенные менеджерами, которые требуют, чтобы все было выполнено «еще вчера»; и/или попытки составить список дел таким образом, чтобы решить несколько задач одновременно, занимаясь всем сразу, а не распределяя по их ценности.
Отрицательное воздействие многочисленных неконтролируемых зависимостей, затянувшегося времени цикла и вошедших в привычку сверхурочных незаметно в краткосрочной перспективе. Однако со временем ошибки сети, погрешности в системе безопасности и невыполненные вовремя задачи становятся очень даже явными. А вот чего нет, так это осознания, что некоторые из этих проектов следует отложить, пока у команды не появится соответствующая возможность.
Почему конфликтующие приоритеты так опасны
Расхититель по имени «Конфликтующие приоритеты» радуется, когда люди сомневаются или не могут договориться, над чем работать.
Допустим, команда трудилась над отчетом и убила на него целую вечность. Отчет не только занял кучу времени, но был завершен на шесть месяцев позже, чем требовало руководство. Допустим, мы проанализировали рабочую загрузку группы и оказалось, что у нее 13 проектов — больше, чем участников. Более того, встречи по обсуждению приоритетов длятся дольше часа и проходят каждую неделю. Если сократить количество задач до семи, к примеру, будет легче сосредоточиться на процессе, а встречи по поводу определения важности проблем станут короче. Сократив WIP, команда сможет эффективнее приоритизировать работу, потому что меньше задач требуют внимания. Если вы вдруг забыли, что слишком большой объем WIP — глава всех расхитителей времени, то напомню: одна из причин слишком большого WIP — отсутствие грамотной очередности.
Если люди не могут эффективно определить приоритеты, они стараются сделать слишком много сразу и каждая задача отнимает больше времени. То есть избыточный объем WIP растягивает время цикла, следовательно, продукт попадет к клиентам с большой задержкой. Довольные клиенты (внутренние или внешние) поднимают нам настроение и радуют кошелек. Чем дольше время цикла, тем позже вы получите критически важную обратную связь о проделанной работе, что, в свою очередь, создает еще больше трещин и расколов, через которые к вам могут просочиться расхитители времени.
Если все задачи одинаково приоритетны, ни одну нельзя назвать реально важной и каждая требует слишком много времени. Как говорит Росс Гарбер: «Многое может быть важным, но самое значимое — лишь одно» . Возможно, наибольшая ценность в бизнесе — помочь коллеге закончить работу, вместо того чтобы приступать к новым делам.
Вы поймете, что конфликтующие приоритеты крадут ваше время, если слышите от людей примерно следующее:
- «Когда будет выполнена моя задача?»
- «Моя задача приоритетная!»
- «Если мою задачу не выполнить к такому-то сроку, то…»
Еще один показатель того, что конфликтующие приоритеты препятствуют работе: если вы тратите бесчисленное количество часов на встречи, где обсуждается важность задач. Конфликтующие приоритеты — родственники незапланированной работы. При них так же накапливается масса старых, запланированных дел. Когда сегодняшняя приоритетная работа вытесняет вчерашнюю, проблему следует искать в слишком большом WIP. Команды не смогут выполнить свои обязанности, если не начнут прилагать все больше усилий.
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
- Есть только одна самая важная задача; сообщите людям, в чем она заключается.
- Конфликтующие приоритеты наблюдаются, когда люди не уверены, что считать наивысшим приоритетом. Это приводит к слишком большому WIP, что, в свою очередь, затягивает время цикла.
- Конфликтующие приоритеты, которые конкурируют за одних и тех же людей и ресурсы, тормозят процесс и увеличивают объем частично выполненной работы.
- То, что нам кажется приоритетом, часто противоречит тому, что считают приоритетом другие.
