Ценность когнитивного разнообразия и открытости миру

• Различия и взаимодополняемость точек зрения и мыслительных процессов членов руководящей группы представляют собой значимый актив, где разнообразие эффективно согласовывается, а мнения интегрируются в общую коллективную приверженность. Это приводит к диалогу, а не к дебатам о том, чья идея или предложение лучше. Слишком малое разнообразие в восприятии, стиле коммуникации и отношении ко времени ведёт к «групповому мышлению», а слишком большое различие – к непримиримым конфликтам и либо поспешным действиям, либо промедлению.

• Также важна открытость к информации извне. По мере интернационализации компании учиться у периферии, находящейся далеко и в географическом, и в культурном смысле, становится сложнее. Это требует целенаправленного и преднамеренного поиска новой информации и знаний и внимания к тому, как их передать центру. Нужны и всеохватывающие процессы разработки стратегий – иначе компания останется ориентированной только на родную страну.

• Этноцентричность руководства укрепляет тенденцию к узким рамкам. Она требует нейтрализации активным интернациональным кадровым составом и уверенности в том, что иностранные руководители не упираются в «стеклянный потолок» по мере развития их карьеры.

Организационный аспект

• Прежде всего существует необходимость гармонии между следующими тремя факторами:

(1) различные элементы актуальной внешней среды предприятия – то есть его клиенты, конкуренты, развивающиеся технологии, нормативный контекст и эффективные бизнес-модели;

(2) как эта внешняя среда осмысляется и как представления руководства сформулированы и изложены в общем, точном и значительном стратегическом понимании позиции компании, которое может информировать, ориентировать и направлять управленческие решения;

(3) как структура, системы и процессы направляют решения и действия руководства. Структура организации, правила и процессы принятия решений, награды и наказания – всё это формирует, фильтрует и является движущей силой восприятия руководителей и их ответов на внешние требования. Это образует структурный контекст обязательств в отношении ресурсов.

• Когда компании растут и взрослеют, архитектура структурного контекста приобретает важнейшее значение в формировании и направлении всё более децентрализованных решений, принимаемых руководителями среднего звена.

• Ключевая роль эффективного и согласованного структурного контекста заключается в том, чтобы преодолеть изолированность и интегрировать решения таким образом, чтобы они подходили друг другу и имели общее направление.

• Ведение бизнеса без надлежащих соответствующих комплексных механизмов ведёт к конфликтам, застою и тупиковым ситуациям.

• Несоответствия между разными решениями руководства ведут к неудовлетворению клиентов и внутреннему параличу.

Сложности реорганизации

• Процесс важнее структуры. «Реорганизация», которую осуществляют для перенаправления стратегии, остаётся неэффективной без внимания к обеспечению и оптимизации ключевых стратегических процессов (таких как распределение ресурсов, продуктовая политика, приоритеты продаж и т. д.) и предоставления правильных стимулов руководству для поддержки этих процессов и соответствующей работы.

• Реорганизация должна быть дальновидной, улавливающей предстоящие стратегические требования, а не устраняющей старые проблемы. Реорганизация, решающая проблемы, является не только недальновидной, но даже смотрящей назад. Избавиться от проблем необходимо, чтобы сохранить приверженность и проявить заботу о сотрудниках, но желание сделать это не должно направлять решения организации.

• Расчёт на руководителей среднего звена в ключевых предприятиях, при реализации инициативы обновления по принципу «снизу вверх», чаще всего носит иллюзорный характер, особенно в комплексном доминирующем бизнесе. Возможность таких инициатив ограниченна, а стимулы, озабоченность развитием карьеры, так же как и узкий фокус внимания (в основном на операционных вопросах), затрудняют деятельность по обновлению, осуществляемую по собственной инициативе. Недостаток «смежности» предприятий и связывания технологий для новых, более отдалённых возможностей сдерживает подобные инициативы.

• Корпоративный венчуринг может не быть обновляющим не только по причинам масштаба. Возможна несогласованность временных рамок, с долгосрочными амбициями и среднесрочными оценками. Может мешать недостаток «связывания» технологий и возможных промежуточных определений рынка. В конечном итоге может не быть места для экспериментов «внутри рынка» между тем, где мы находимся, и использованием новых возможностей.

• С ростом компании лояльность её членов нужно сдвигать от лояльности личностям (основателю, успешному генеральному директору) к лояльности организации как институту. Если компания растёт очень быстро, у неё может не быть времени, необходимого для этой трансформации.

• Комплексные организации предъявляют высокие требования к своим членам, в частности относительно сотрудничества и ведения взаимовыгодных интеграционных переговоров по вопросам управления взаимосвязями. Эти требования могут показаться слишком завышенными. Введение комплексной организации – такой как матрица – без внимания к подготовке и обучению тех, кому придётся в ней работать, способно привести к разочаровывающим результатам, зачастую прямо противоположным тому, чего оно должно было достичь.

• Сильные и долгие «трения» в комплексной организации приносят большой вред. Они замедляют и усложняют принятие решений. Это может оказаться летальным в быстро меняющихся средах. На индивидуальном уровне конфликты не только порождают разочарование, сопротивление и злость, но также настраивают конкурирующих инженеров против своих коллег. Повышается степень личного выгорания, и лучшие специалисты обычно уходят. Культурное полотно организации также легко рвётся.