Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Robert Burgelman, «Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study» (Management Science, Vol. 29, Issue 12, December 1983), pp. 1349–1364.
Robert Burgelman, «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments» (Administrative Science Quarterly, Vol. 39, Issue 1, March 1994), pp. 24–56.
Robert Burgelman, «Strategy as Vector and the Inertia of Co-Evolutionary Lock-In» (Administrative Science Quarterly, Vol. 47, Issue 1, 2002), pp. 325–357.
Paul Carlile, «A Pragmatic View of Knowledge and Boundaries: Boundary Objects in New Product Development» (Organization Science, Vol. 13, Issue 4, July – August 2002), pp. 442–455.
Yves Doz, «Strategic Stasis: The Failure of Strategy Process» (working paper, unpublished).
Yves Doz and Mikko Kosonen, Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game (Wharton School Publishing, Harlow, 2008).
Anil Gaba, Spyros Makridakis, and Robin Hogarth, Dance with Chance: Making Luck Work for You (Oneworld Publications, Oxford, 2010).
Giovanni Gavetti, «Cognition and Hierarchy: Rethinking the Microfoundations of Capabilities’ Development» (Organization Science, Vol. 16, Issue 6, November-December 2005), pp. 599–617.
Giovanni Gavetti, Daniel Levinthal, and Jan Rivkin, «Strategy Making in Novel and Complex Worlds: The Power of Analogy» (Strategic Management Journal, Vol. 26, Issue 1, 2005), pp. 691–712.
Michael Goold, Andrew Campbell, and Kathleen Luchs, «Strategies and Styles Revisited: Strategic Planning and Financial Control» (Long Range Planning, Vol. 26, Issue 5, October 1993), pp. 49–60.
Michael Hannan and John Freeman, «Structural Inertia and Organizational Change» (American Sociological Review, Vol. 49, Issue 2, April 1984), pp. 149–164.
Bo Hedberg, Paul Nystrom, and William Starbuck, «Camping on Seesaws: Prescriptions for a Self-Designing Organization» (Administrative Science Quarterly, Vol. 21, Issue 1, 1976), pp. 41–65.
Danny Miller and Peter Friesen, «Momentum and Revolution in Organizational Adaptation» (Academy of Management Journal, Vol. 23, Issue 4, 1980), pp. 591–614.
Nicolaj Siggelkow, «Misperceiving Interactions among Complements and Substitutes: Organizational Consequences» (Management Science, Vol. 48, Issue 7, 2002), pp. 900–916.
Timo Vuori and Quy Huy, «Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process» (Administrative Science Quarterly, Vol. 61, Issue 1, March 2016), pp. 9–51.
Здесь мы проанализируем обобщённые управленческие наблюдения из истории Nokia. Мы надеемся, что они окажутся полезными для вашей управленческой работы. Конечно, не все из них будут одинаково актуальны, но вы можете выделить те, что дадут пищу для размышлений.
По мере взросления компаний создание стратегий естественным образом становится всё более негибким. Наши наблюдения за Nokia и не только показывают, что следующие источники ригидности особенно опасны.
• Успех порождает провал из-за базовых ошибок обоснования: мы обычно объясняем успех своими заслугами, а провал – внешними причинами. Это делает нас чрезмерно самоуверенными и приводит к снижению бдительности в процессе ожидания возможных предстоящих изменений. Мы подспудно верим, что будущее может быть определено на основе прошлых ситуаций.
• Успех также порождает консерватизм: мы обеспокоены защитой прежних достижений и стараемся избегать рисков, в частности в плане новых возможностей в сферах, с которыми знакомы недостаточно глубоко.
• Наследие успешной в прошлом деятельности: огромная установленная база с лояльными клиентами, не желающими нести расходы по переключению, и большое количество персонала, владеющего и приверженного определённым технологиям, процессам и знаниям. Это становится источником инерции, защиты статус-кво и отрицания необходимости изменений. Существующие на рынке компании легко становятся заложниками устаревших приоритетов.
• Существующая бизнес-модель и повседневные оперативные потребности стимулируют развивать одни возможности и игнорировать другие. Когда изменения происходят, мы можем легко попасть в ловушку: нам кажется, что всё, что мы можем сделать, примерно одинаково эффективно. Мы также можем обнаружить пропасть между сферой наших возможностей и сферой рынка – то есть столкнуться с общеизвестным вопросом: «В каком бизнесе мы находимся (или должны находиться)?» Обе сферы важны – нет смысла ни существовать в непривлекательном бизнесе, ни бросаться с головой в омут рискованных и невыгодных возможностей.
• Внешние факторы – клиенты, ключевые акционеры, стратегические партнёры, эксперты промышленности и регулирующие органы – могут чрезмерно и неоправданно влиять на придание смысла, особенно в деле соблюдения логики «быть ближе к клиентам».
• Столкнувшись с принципиальными новшествами, такими как изобретение коммуникаций на основе интернета, нужно менять не только стратегические решения, но и способ их принятия, и образ размышления (например, от конвергенции к развитию, от продуктов к экосистемам, от рыночной конкуренции к сотрудничеству) для создания стоимости и конкуренции за её прирост. Новая реальность другой природы требует новой парадигмы создания стратегий.
Итак, нам постоянно нужно освобождаться от прошлого и активно стремиться к развитию нового, дальновидного понимания. Как это ни очевидно в теории, на практике добиться такого подхода трудно, потому что:
• Провал восприятия может не быть результатом невежества, или недостатка информации, или даже недальновидности, а следовать из придания неверного смысла доступной информации.
• Это происходит, потому что когнитивные рамки унаследованы из прошлого опыта и более не подходят. Они неспособны направлять внимание на критически важные аспекты нынешних проблем. Такова трудность «неизвестных неизвестных».
• Придание неверного смысла сложно распознать, в частности, из-за того, что «использование нужных слов» необязательно обозначает истинное понимание ситуации. Можно говорить о чём-то, не понимая предмета и стратегических последствий.
• Сбрасывать и забывать, вместо того чтобы аккумулировать и наслаивать традиции (которые становятся эвристикой принятия решений), – ключевой процесс, который мы часто игнорируем. Периодический пересмотр ключевых негласных и принимаемых как должное предположений является очень полезной практикой.
Войти с помощью соц. сетей: