Межличностный аспект

• Слишком простая бизнес-модель и сопровождающая её система активности являются источником ригидности, но и очень сложная – тоже. В простой модели важен каждый элемент отношений, и отходить от оптимальной эффективности тяжело. Каждое изменение несёт риск. В сложной бизнес-модели все причинно-следственные связи и то, как взаимодействуют её различные компоненты, могут полностью не пониматься. Если бизнес-модель со временем усложнилась, не все её системные приоритеты будут известны, и поэтому любые изменения вызовут высокую степень неуверенности.

• Личные симпатии и антипатии и эгоистичные интересы всегда найдут способ затуманить оценки и решения. Отрицать это и прикрываться общим благом по меньшей мере наивно, а чаще всего бессовестно (особенно выдавать личные интересы за общие).

• Поэтому с ростом и развитием бизнеса возрастает и необходимость строить институционально честные процессы, которые включают личные интересы и позволяют выявить и нивелировать стремление к власти в эгоистичных целях.

• На зрелых предприятиях процессы важнее людей. Здесь роли, ответственности и отношения чётко формулируются и понимаются всеми. Но на новом или взрослеющем предприятии личности имеют первостепенное значение. Изменения в ключевых должностях и ролях оказывают сильное влияние и приводят к непредвиденным последствиям. Сложно найти баланс между оставлением руководителей на должностях слишком долго с риском того, что они станут «баронами», и их перемещением с риском навредить взаимоотношениям.

• Одна из наибольших опасностей состоит в том, что, когда компания взрослеет и продолжает преуспевать, ключевые сотрудники, которые должны были быть гибкими и открытыми, чтобы менять её курс и реформировать роли, ответственности и отношения в организации, уходят. Их преемники не знают, как управлять изменениями.

• Совет призван не позволить личным амбициям стать доминирующими факторами управления. Независимый совет может потребовать от генерального директора ответов на вопросы о том, как принимаются стратегические решения, насколько они разумны и своевременны. Во многих компаниях структура совета и методы управления не соответствуют этому требованию. Успешные генеральные директора могут также притупить бдительность членов совета.

• Склонность лидера к нарциссизму даёт ему драйв, энергию, выносливость и желание победить, которые часто крайне важны для успеха. Но коллеги и подчинённые могут страдать от сложного характера руководителя и со временем утратить преданность ему.

Эмоциональный аспект

• Формулирование сильных этических программных заявлений («слоганов») может быть мощным эмоциональным ресурсом. Другими словами, фразы «дела идут хорошо» (для мира), а не просто «дела идут нормально» (для акционеров) – имеют разный смысл.

• В процессе управления полезно учитывать влияние эмоций и оставлять некоторое пространство для их правомерного выражения.

• Наиболее очевидное эмоциональное содержание принадлежит системам измерения, оценок и вознаграждений. Эффективность подхода, при котором важна оценка руководителями личных качеств сотрудников, требует доверия, прозрачности и взаимного понимания. Если работа раздроблена на ряд проектов, как на «фабрике программного обеспечения», оценка становится сложной, а её результат сомнительным. Система оценки, акцентирующая внимание на цифрах, может вызывать возмущение из-за равнодушия к индивидуальной оригинальности и игнорированию потенциала развития личности. Здесь также важен баланс: любой перекос служит источником демотивации.

• Мы часто не признаём актуальность эмоциональной составляющей идентичности и самоценности сотрудников. Главное препятствие на пути преобразований в фирме не интеллектуальное (имеет ли смысл это изменение?) или эгоистичное (получу ли я выгоду от него?), а эмоциональное (будет ли оно девальвировать мою профессиональную идентичность и ставить под угрозу мою самооценку? Знаю ли я, как играть по новым правилам, которые оно вводит?). Поэтому при внедрении изменений эту эмоциональную трудность надо устранить в первую очередь – на уровне навыков и поведения, – прежде чем перестраивать системы управления или объяснять, почему изменения необходимы стратегически.

• Эмоциональная вовлечённость не является легко масштабируемой. Другими словами, мы можем быть эмоционально привержены своей маленькой команде, непосредственному начальнику, подразделению, возможно, бизнесу, но редко – крупной организации. Руководители среднего звена, таким образом, должны играть ключевую роль как «эмоциональные реле» для передачи импульса вверх и вниз, а также вбок. Игнорирование их роли ведёт к потере преданности компании.

Дополнение 2. Хронология ключевых событий по главам

Глава 2

1912 Основана Finnish Cable Works (FCW)

1930 FCW выходит на финский рынок телекоммуникаций, разрабатывает и производит телефоны и коммутаторы

1935 FCW выигрывает контракт на коммуникации для финской армии

1960 FCW под руководством генерального директора Вестерлунда создаёт группу, занимающуюся электроникой

1963 FCW разрабатывает первый радиофон

1967 Nokia Corporation сформирована путём слияния FCW, Finnish Rubber Works (создана в 1889 г.) и Nokia (лесопромышленная компания, создана в 1865 г.)

1967 Вестерлунд, глава FCW, становится первым генеральным директором Nokia Corp

1977 Кари Кайрамо становится генеральным директором

1978 Совместное предприятие с Televa

1979 Совместное предприятие, сформированное с Solera для радиофонов, создание Mobira

1982 Выпущен Mobira 450 – первый специализированный автомобильный телефон

1982 Nokia производит первый в мире полностью цифровой местный телефонный коммутатор с финской государственной телекоммуникационной компанией Televa

1983 Выход на рынок США для продажи мобильных телефонов под брендовым именем Tandy, альянс с Tandy/Radio Shack

1984 Nokia получает полный контроль над Mobira

1986 Представлена трёхуровневая структура управления, чтобы дистанцировать акционеров от операций

1986 Выпущен полностью цифровой коммутатор DX2000

1986 Выпущена портативная версия Mobira 450

1987 Nokia приобретает Televa у финского государства

1988 Nokia принадлежит 12 % мирового рынка портативных телефонов

1988 Самоубийство Кайрамо

1988 Симо Вуорилехто, бывший COO, назначен на должность генерального директора

1990 Производство продукции – 500 000 единиц

1991 Nokia испытывает трудности – заказы иссякают

1991 Банковские акционеры пытаются продать Nokia компании Ericsson