Ссылки

Elizabeth Altman and Mary Tripsas, «Product to Platform Transitions: Organizational Identity Implications», in Oxford Handbook of Creativity, Innovation, and Entrepreneur-ship: Multilevel Linkages, edited by Christina E. Shalley, Michael A. Hitt, and Jing Zhou (Oxford University Press, Oxford, 2015).

Mary Benner, «Securities Analysts and Incumbent Response to Radical Technological Change: Evidence from Digital Photography and Internet Telephony» (Organization Science, Vol. 21, Issue 1, January/February 2010), pp. 42–62.

Yves Doz and Keeley Wilson, Nokia in 2010: What Are the Alliance Options? (INSEAD Case Study, 2016).

Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker, and Marshall Van Alstyne, «Platform Envelopment» (Strategic Management Journal, Vol. 32, Issue 12, 2011), pp. 1270–1285.

Katja Kolehmainen, «Dynamic Strategic Performance Measurement Systems: Balancing Empowerment and Alignment» (Long Range Planning, Vol. 43, Issue 1, 2010), pp. 527–554.

Jaeyong Song, Kyungmook Lee, and Tarun Khanna, «Dynamic Capabilities at Samsung: Optimizing Internal Coopetition» (California Management Review, Vol. 58, Issue 4, Summer 2016), pp. 118–140.

Timo Vuori and Quy Huy, «Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process» (Administrative Science Quarterly, Vol. 61, Issue 1, March 2016), pp. 9–51.

Aaron Wildavsky, Speaking Truth to Power: The Art and Craft of Policy Analysis (Transaction Publishers, New Brunswick, 1987).

Yue Maggie Zhou, «Designing for Complexity: Using Divisions and Hierarchy to Manage Complex Tasks» (Organization Science, Vol. 24, Issue 2, 2013), pp. 339–355.

Глава 8. К новому параду планет?

Дебаты касательно будущей платформенной стратегии Nokia занимали высшее руководство в течение всего 2010 года, и, когда Элоп занял должность генерального директора, это было самым неотложным вопросом, вставшим перед ним. Интроверт и аналитик по натуре, Элоп был известен своей манерой принимать решения на основе фактов, и поэтому в течение первых недель работы в Nokia он начал оценивать относительные преимущества трёх вариантов платформ (Symbian/MeeGo, Android и Microsoft). В ноябре, несмотря на то, что обзор проектов оставил больше вопросов, чем ответов, он предварительно порекомендовал совету инвестировать в MeeGo. Однако, вернувшись в Сиэтл, он также начал обсуждать с Microsoft возможный стратегический альянс фирм.

Элоп провёл оценку общего состояния Nokia. Хотя результаты, представленные производством мобильных телефонов в 2010 году, показывали рост дохода на 4,5 % с предыдущего года и рост операционной прибыли на 6,8 %, в целом это демонстрировало замедление роста и означало проблемы со стратегией. Одним из его первых действий была рассылка электронных писем всем сотрудникам с вопросами: что они считали сильными сторонами Nokia и какие проблемы, по их мнению, стояли перед фирмой? Он получил около 2000 ответов, прочитал и лично ответил на каждый. Элоп также встретился с операторами, поставщиками, акционерами и разработчиками, чтобы понять трудности компании.

7 февраля 2011 года Элоп разослал сотрудникам электронное письмо, ставшее позднее известным как меморандум «горящей платформы», где откровенно изложил оценку позиции Nokia на основе обсуждений и анализа, проведённых им за предыдущие месяцы. В тот же день некоторые фрагменты меморандума были слиты в интернет, а на следующий день полная его копия появилась в интернет-журнале о технологиях «Engadet». Хотя письмо и начиналось безобидно, с фразы, которую сотрудники будут позднее называть фирменным знаком Элопа, «Привет всем», далее в нём излагалась история мужчины, находящегося на горящей нефтяной платформе в Северном море, перед которым стоял выбор: остаться на платформе и сгореть или рискнуть своей жизнью, прыгнув с высоты 30 метров в холодное море. Элоп писал: «Мы стоим на горящей платформе… Горит всё, и пылающий огонь перекидывается дальше и дальше».

Он описывал всё, что подверглось «сожжению», рассказывая об Apple, меняющей индустрию и доминирующей в верхнем сегменте рынка; Google, являющейся «гравитационной силой, притягивающей бóльшую часть инноваций»; и китайских OEM, отбирающих у Nokia доминирующую позицию в производстве устройств нижнего сегмента. Компания уступила конкурентам и упустила большие изменения в отрасли. «Мы разлили бензин на нашей платформе. Я считаю, что нам не хватило ответственности и умения управлять, чтобы скоординировать компанию и провести её через эти подрывные события. Мы многое упустили. Мы не внедряли инновации достаточно быстро. Мы не сотрудничаем друг с другом», – продолжал Элоп.

Меморандум выражал сожаление, что разработка MeeGo занимала слишком много времени и что по актуальным прогнозам Nokia сможет запустить лишь один продукт к концу года. Он описывал Symbian как «неконкурентоспособную» и подводил итог: «Наши конкуренты забирают нашу рыночную долю не с помощью устройств, а с помощью целой экосистемы. Это означает, что нам нужно решить, каким образом мы либо строим свою экосистему, либо катализируем существующую, либо присоединяемся к ней».

Новая стратегия

Позже на той же неделе в Лондоне (11 февраля) Элоп объявил о своей новой «трёхкомпонентной» стратегии. Во-первых, Nokia продолжит производить стандартные мобильные телефоны, используя Symbian как «франчайзинговую платформу» (с ожиданием продаж дополнительно 150 миллионов экземпляров). Во-вторых, смартфоны Symbian будут ликвидированы летом этого года. Финальным компонентом был стратегический альянс с Microsoft для создания новой экосистемы с использованием ОС Windows Phone 7 на будущих смартфонах Nokia (Microsoft выпустила свою мобильную ОС четырьмя месяцами ранее). Фирмы объединят магазины приложений и будут работать сообща над созданием платформы. Microsoft включит картографические сервисы Nokia в свой браузер и AdCenter и сможет выдавать лицензии на её ОС другим производителям телефонов.

В интервью с BBC в тот день, сидя рядом со своим бывшим начальником Стивом Балмером, Элоп объяснил: «Индустрия перешла от битвы устройств к войне экосистем… Теперь это скачки трех лошадей. Мы можем взять наши ресурсы и ресурсы Microsoft и построить третью экосистему».

Информация о новой стратегии ударной волной прокатилась по Nokia. Как вспоминал Эркки Ормала (глава технологической политики Nokia): «Объявление о том, что Symbian будет упразднена, стало шоком. Люди из отделов продаж и маркетинга были раздавлены, так как у них не было ни одного телефона с ОС Microsoft для продажи и он не появился бы ещё какое-то время. За такой короткий срок Элоп убил Symbian и бросил MeeGo, сделав нас абсолютно зависимыми от Microsoft». Реакция рынков была не более обнадеживающей, акции Nokia упали на 14,7 %.

Чтобы гарантировать поддержку потребителям, использовавшим Symbian, Nokia перевела на обслуживание платформы Accenture около 2300 инженеров Symbian. Соглашение с Accenture длилось до начала 2014 года.

Несмотря на неуверенность относительно того, когда будет выпущен первый телефон Nokia-Microsoft и близкое к завершению производство смартфонов MeeGo (N9), глава отдела дизайна Nokia Марко Ахтисаари убедил Элопа завершить и выпустить N9, прежде чем отойти от партнёрства MeeGo с Intel. В разговоре об этом Ахтисаари сказал: «В N9 с самобытным дизайном чувствовалась сильная ностальгия по Nokia». Разочарованные новой стратегией Элопа, несколько старших руководителей, включая Альберто Торреса – восторженного энтузиаста проекта MeeGo, возглавлявшего его разработку, – покинули Nokia.

Потеря нескольких руководителей была, вероятно, неизбежна, но, вместо того чтобы назначить на руководящие посты людей извне, Элоп произвёл перестановку, сделав шаг, который был высоко оценён внутри компании. Большинство ведущих должностей заняли сотрудники Nokia: Джо Харлоу перешла из Symbian на должность главы Умных Устройств, Кай Оистамо был переведён из руководства группой Устройств на вакансию главы по стратегии, Мэри МакДоуэлл осталась управлять группой Мобильных телефонов, а Тимо Ихамуотила и Юха Акрас остались на своих должностях как финансовый директор и глава HR соответственно. В октябре того года, когда Элоп создал новое отделение Местоположения и Торговли (в которое входил Navteq и другие местные операторы Nokia), его возглавил ещё один сотрудник Nokia, Майкл Халбхерр.

Несмотря на то, что он продемонстрировал некую степень культурной и организационной тактичности, назначая команду старшего руководства, личный стиль управления Элопа не вызывал повсеместного одобрения среди тех, кто близко с ним работал. Природная интровертность и использование электронной почты как основного способа коммуникации дистанцировали его от коллег. Описывая Элопа, Юка Акрас сказал мне: «В отличие от Калласвуо, который всегда пытался понять других людей, был открыт, доверял и поддерживал, Элоп никогда не стремился узнать людей. Он продолжал основываться на фактах и оставался отстранённым». Его семья всё ещё жила в Сиэтле, и Элоп постоянно находился в разъездах между Финляндией и Западным побережьем США. Старшие коллеги заметили, что это давало о себе знать, так как Элоп постепенно становился всё менее стратегически настроенным и всё более реактивным – что они списывали на смену часовых поясов, усталость и сложную работу.

Руководители среднего звена и инженеры изначально поддерживали Элопа. Наконец они почувствовали, что у руля Nokia появился некто, понимавший специфику программного обеспечения и говоривший на их языке. У нового главы был открытый, инклюзивный стиль управления – его обычные (некоторые сказали бы постоянные) электронные письма держали всех в курсе происходившего. Сотрудники высоко ценили и то, что он лично отвечал на письма. Однако их надежда и оптимизм были недолгими.

Десятилетиями руководители Nokia делали всё, что было в их силах, чтобы избежать серьёзных потерь рабочих мест на всех предприятиях, особенно в Финляндии, где компания являлась главным в стране нанимателем высококвалифицированных работников. Хотя сокращавшаяся рыночная доля и уменьшающиеся доходы какое-то время просто угрожали рабочим местам в Nokia, новая стратегия Элопа неизбежно вела к реальному значительному сокращению численности сотрудников, и началось оно в апреле 2011 года. К июню следующего года 21 500 сотрудников по всему миру было уволено – в Финляндии произошло сокращение персонала почти на 44 %, многие потеряли работу из-за закрытия и сокращения штата на объектах НИОКР. Чтобы попытаться поддержать сотрудников, потерявших работу, была запущена программа под названием «Мост». Кроме поиска вакансий, она финансировала переквалификацию и предоставляла гранты и вспомогательные услуги новым предпринимательским стартапам – в том числе предприятиям, основанным на идеях, родившихся в Nokia, но отброшенным из-за новой стратегии.