Новый лидер для новой стратегии

Менее чем через 2 месяца Оллила и совету пришлось согласиться с требованиями акционеров. В заявлении, где сообщалось о начале поисков нового генерального директора, Оллила сказал: «Настало время ускорить обновление компании; назначить новое исполнительное руководство с различными навыками и сильными сторонами в целях продвижения». Всё больше и больше критики сыпалось на Nokia из-за избыточного числа руководителей, которым недоставало чёткого видения будущего, и они принимали слишком много решений, основываясь на финансовых показателях. Многие сторонние наблюдатели высказывали мнения, что, для того чтобы дать отпор iPhone и Android, Nokia должна нанять технически подкованного человека с большим опытом в сфере потребительской электроники.

Совет объяснил кадровым службам, что потенциальные кандидаты должны иметь опыт работы, связанной с интернетом и разработкой программного обеспечения в крупных комплексных мультинациональных фирмах. Но относительно маленький пакет вознаграждения в сочетании с географической отдалённостью Финляндии и финской культурой внутри Nokia привёл к тому, что только два имени были выдвинуты на замену Калласвуо – один кандидат из Nokia и один извне.

Внутренним кандидатом был Ансси Ваньоки. Широко почитаемый в отрасли как провидец, превративший мобильный телефон в потребительский продукт, он поддерживал разработку «Коммуникатора» в 1990-е и позднее был ответственным за ОС Maemo. Ему долго намекали, что он может стать следующим генеральным директором Nokia. Он знал Nokia вдоль и поперёк и не стеснялся озвучивать своё несогласие с руководством компании и его стратегическими решениями. Разумеется, его темперамент, откровенность и отсутствие дипломатичности не сделали его всеобщим любимцем за 19 лет работы в Nokia.

К нему обратился Оллила, чтобы узнать, заинтересован ли тот в должности генерального директора. Ваньоки описал это так: «Я знал, что у Nokia были проблемы, и поэтому провёл лето 2010 года, разрабатывая план спасения. Я посетил все центры НИОКР, чтобы понять, чем занимался каждый, какие у них были навыки и как их можно использовать, чтобы улучшить положение компании». Изнурительный график принёс плоды, и к концу лета он разработал новую стратегию ускорения выпуска MeeGo для элитных смартфонов в октябре того же года.

Внешним кандидатом был гражданин Канады Стивен Элоп. Будучи главой отделения бизнеса в Microsoft, он работал в альянсе с Nokia в течение года, чтобы обеспечить пакетом Office от Microsoft корпоративные смартфоны Nokia. До Microsoft Элоп, инженер по образованию, работал в ряде фирм, включая Macromedia и Juniper Networks.

Элоп определённо не был мастером технических прогнозов высокого уровня, на которого надеялись инвесторы, но давал возможность влить новую кровь в руководство Nokia. Тихий и вдумчивый руководитель, Элоп не демонстрировал наиболее показательных черт, часто ассоциировавшихся с лидерами из Северной Америки.

Его рассматривали как подходящую в плане культуры кандидатуру. Важность этого аспекта в фирме, которой всегда управляли финны и которая, даже являясь глобальной компанией, поддерживала сильную финскую культуру, трудно было переоценить. Внутри Nokia были критики Элопа, которые сомневались, не будет ли он, если его выберут генеральным директором, хранить верность Microsoft и просто позиционировать Nokia как крупнейшего лицензиата фирмы из Сиэтла.

Совет собрался 21 сентября 2010 года и пришёл к решению назначить Стивена Элопа новым генеральным директором. Члены совета верили, что Элоп сможет возглавить преобразование Nokia из компании, специализирующейся на оборудовании, в специалиста по программному обеспечению, необходимому для конкуренции с iPhone и Android. Они также чувствовали, что у него было больше возможностей, чем у гражданина Финляндии, чтобы укрепить позицию фирмы в США, где пока у неё было всего 8 % рынка. Перед собранием Оллила предупредил Ваньоки о том, как, скорее всего, проголосует совет – в ответ на что, вспоминает Ваньоки, он сказал: «Если вы назначите Элопа, я уйду в тот же день». Верный своему слову, сразу после объявления результатов голосования Ваньоки подал в отставку.

Комментарий

В 2006 году, когда Оллила отказался от роли генерального директора, Калласвуо был последним из «команды мечты», кто оставался в Nokia. Его назначение не стало большим сюрпризом, так как, после того как он стал главой группы Мобильных телефонов в 2004 году, предполагалось, что его готовят для высшего поста. Компания всё ещё оставалась финансово успешной, и Оллила вместе с другими членами руководства ему доверяли. Но отнюдь не все относились к Калласвуо так: ему недоставало харизмы и решительности предыдущих лидеров. Спустя годы Калласвуо сам скажет, что он тоже понимал, что не был идеальным кандидатом, но принял это назначение из чувства долга как перед Nokia, так и перед Финляндией. Он видел, что грядут тяжёлые времена, но хотел защитить компанию и её сотрудников. Какой бы похвальной ни была его позиция, она не увенчалась успехом.

В 2008 году Nokia прежде всего столкнулась с мощным быстрым сближением отраслей и стала жертвой этой конвергенции. Важно отметить, что подрыв, как многие наблюдатели ошибочно утверждают, не влиял на Nokia в тот момент, а подействовал лишь позже, когда более дешёвые и превосходящие качественно корейские, а затем китайские телефоны начали доминировать на рынке среднего уровня. Конвергенция не является сбалансированным или симметричным процессом, если существовавшие ранее отрасли просто соединяются воедино. Когда они сближаются, одна может раствориться в другой, подобно тому, как выкупленная компания поглощается компанией-покупателем.

Получилось так, что в конце 2000-х мобильные телефоны растворились в компьютерах. Изменившие стиль жизни телекоммуникационные инновации голосовых звонков и MMS в процессе стали лишь одной функцией или характеристикой нового вида карманных компьютеров. Их несколько неточно назвали «смартфонами», как будто подразумевая, что телефон всё ещё был главным. Подобно тому, как телекоммуникационные услуги растворились в интернет-связи по протоколу IP (IP-телефония), Wi-Fi и с провайдерами услуг OTT (Over The Top), отрасль мобильных телефонов растворилась в индустрии персональных компьютеров. Дисбаланс в процессе конвергенции ведёт к тому, что переход «конвергированной» отрасли происходит намного резче, чем «конвергирующей» стороны. Это было отмечено пренебрежительным комментарием Стива Джобса в сторону Калласвуо: «Вы нам не конкуренты, вы – компания по производству устройств, которой теперь приходится разрабатывать платформы».

Nokia была жертвой в основном из-за того, что её новые конкуренты видели себя платформенными предприятиями. Для них мобильные телефоны служили лишь экраном, не сильно отличавшимся от мониторов телевизоров или персональных компьютеров, с помощью которых потребители могут получить доступ к их ключевым продуктам: загрузке приложений и контента с помощью iTunes для Apple и рекламных сообщений, спровоцированных поиском информации, для Google. Платформенный подход этих конкурентов был развёрнут в широком круге каналов доступа, и мобильные телефоны выиграли гонку как один из наиболее выдающихся каналов. То, что многие годы было отдельной и простой платформой телекоммуникаций, теперь было захвачено более крупными платформами и растворялось в них (Айзенман и др., 2011).

В когнитивном плане новая территория оказалась некомфортной для Nokia, и высшее руководство фирмы не могло с этим справиться. Стать интернет-платформенной компанией было очень трудно. Переход к программному обеспечению, включающему работу с соответствующим оборудованием, выглядел проще, чем переход от оборудования к программному обеспечению. Помимо очевидной нехватки навыков и сложности её восполнения на фоне дефицита социального капитала, путь Nokia преграждали ещё более глубокие проблемы. Исследователи, знакомые с отраслью и бедственным положением существовавших на рынке компаний, пытавшихся «переосмыслить» себя или, используя популярную формулировку, «перестроить свою ДНК», полагают, что более серьёзные проблемы связаны с идентичностью (напр., Олтмэн и Трипсас, 2015). Попытки изменить корпоративную идентичность сродни попыткам человека изменить свою личность – это маловероятная мутация.

Возможности, открытые Nokia для собственного преобразования, были ограниченны, и в 2010 году ни один из вариантов особо не привлекал. Сотрудничество с Intel для MeeGo оказалось сложнее, чем ожидалось. Технические различия, такие как структура модулей программного обеспечения в архитектуре Maemo и Moblin, затрудняли их комбинацию и означали, что индивидуальные модули не могут тестироваться по отдельности – это несколько напоминало сложности с Symbian. Так как и Nokia, и Intel были лидерами на рынке, разработки в них шли медленно и трудно, поскольку сотрудничество двух крупных компаний оказалось проблемой. Intel, с её акцентом на планшеты и ноутбуки, не смогла найти успешный подход к мобильным коммуникациям.

Рисунок 7.1. Среднее время, необходимое для освоения каждой платформы

Однако Nokia теперь столкнулась с неотложным вопросом. Она сделала всё, что могла, чтобы превратить Symbian в общеотраслевую платформу (особенно после того как Psion продала свою долю и Symbian была преобразована в платформу с открытым исходным кодом). Но помимо неэффективной разработки своего продукта Symbian также оказалась непривлекательной для независимых разработчиков приложений. Разработчикам требовалось время, чтобы ею овладеть как средой разработки, но при этом у неё было меньше пакетов для разработки программ, чем предлагали iOS или Android (рисунок 7.1). В результате у Nokia были проблемы как с оборудованием (продукты более низкого качества), так и с программным обеспечением, что приводило к меньшим объемам проданных приложений (рисунок 7.2).

После 2008 года некоторые бывшие сотрудники Nokia утверждали, что разработка MeeGo недостаточно поддерживалась. Эта тема открыта для обсуждения. Команду разработки MeeGo существенно увеличили, и она была крупной по любым стандартам (около 1000 человек). Специалисты по разработке программного обеспечения утверждали, что крупные команды (для которых они установили порог всего от 60 до 100 профессионалов), как правило, крайне неэффективны, если только проект разработки не разделён чётко на конкретные модульные подпроекты. Это позволяет предположить, что проблема, с которой столкнулась MeeGo, состояла не в количестве, а в качестве. Nokia страдала от нехватки архитекторов систем программного обеспечения и руководителей проектов, обладавших комплексными знаниями, полученными на практике. Вопрос о том, насколько именно ограниченным было определение архитектуры программного обеспечения и управленческий потенциал в Nokia, по-прежнему остаётся спорным.

Альтернативы MeeGo не были особенно привлекательны. Присоединение к клубу Android давало очевидные преимущества: эта открытая платформа была готова к потенциальному лидерству среди широкого круга телефонов, от базовых до смартфонов. С другой стороны, присоединение к Android отодвинуло бы Nokia на роль поставщика оборудования, прямо как Samsung и LG в то время, когда они столкнулись с наступлением со стороны множества более дешёвых китайских конкурентов. В мире, где традиционные источники преимуществ быстро менялись, Nokia также потеряла бы ключевой источник конкурентного преимущества: наличие собственной ОС. Совершенство её производственно-сбытовой цепочки больше не было уникальным преимуществом, особенно против дуэта Apple-FoxConn и в свете политики Apple и наличия у неё iPhone – что сделало её логистику и систему поставок намного проще той, что была у Nokia.

Рисунок 7.2. Магазины мобильных приложений в 2010 году

То, что было плюсом для основанной на функциях оборудования дифференциации, превратилось в недостаток для массового заказного производства, основанного на прикладном программном обеспечении. Несмотря на все усилия и урезанные расходы, было сложно представить, что Nokia победит в гонке по сокращению стоимости Китай и Корею. В Корее Samsung получил растущее преимущество в оптимизации аппаратного обеспечения, улучшив качество сотрудничества между своими предприятиями, в частности теми, которые занимались полупроводниками и мобильными телефонами (Сонг и др., 2016). Партнёрские отношения в области поставок, которые Жан-Франсуа Бэрил (как глава департамента снабжения) и другие выстроили для Nokia, теряли уникальную ценность по мере взросления отрасли не только на фоне интегрированных компаний, как Samsung, но и на фоне сборщиков телефонов, которые могли полагаться на широкую сеть поставщиков. Nokia упустила возможность стать стратегическим партнёром Google годами ранее, когда Google неофициально связалась со старшими руководителями фирмы и была отвергнута. В 2010 году Google была готова предложить Nokia лишь обычное членство в Android без каких-либо особых преимуществ. Ключевые руководители Nokia, преданные Symbian или ослеплённые потенциалом, который они видели в MeeGo, не сумели должным образом разглядеть возможности Google.

Вариант союза с Microsoft был, учитывая знания руководителей Nokia на тот момент, обоснованным. Хотя Gartner Group (уважаемый источник отраслевых прогнозов) не ожидала, что Windows Mobile преуспеет, другие аналитики предсказывали, что к 2016 году Microsoft станет лидером по рыночной доле в мобильных операционных системах, и некоторые даже рассматривали вариант, что Samsung бросит Android ради Microsoft. Однако, как и с MeeGo, продвижение Windows Mobile вылилось бы в тяжёлую борьбу за развитие новой, надёжной экосистемы, что воспринималось как незавидное мероприятие. Внутри самой Microsoft наблюдались разногласия касательно роли оборудования в её будущем развитии: некоторые выступали за выход Microsoft из всех предприятий по производству аппаратного обеспечения, в то время как другие настаивали на приобретении Nokia. Хотя Microsoft была удивительно успешной, с точки зрения рыночного развития и рыночной доли она не сильно преуспела в создании прибыльного бизнеса игровых консолей – своего главного аппаратного продукта. В 2010 году функции, предлагаемые Microsoft Windows Mobile, отставали от имеющихся у Symbian, но инженеры Microsoft были уверены, что быстро наверстают упущенное и создадут превосходящую её платформу. Microsoft выразила желание субсидировать разработку Nokia телефонов Windows (точная сумма не была официально оглашена, но, по слухам, составляла 250 миллионов долларов в квартал), предоставляя заметное денежное вливание в испытывавший трудности бизнес Nokia.

Во время обсуждения вариантов MeeGo, Android и Microsoft с небольшой группой самых старших руководителей Nokia накануне 2010 года один из них подскочил к находящемуся в комнате флипчарту и нарисовал диаграмму, изображённую на рисунке 7.3. Он показал, что, хоть ни один из вариантов и не идеален, Microsoft является наихудшим – из-за высоких рисков и низкой прибыли.

Когда я описывал эту ситуацию (Доз и Уилсон, 2016) на семинарах по созданию бизнес-альянсов для руководящих работников, которые проводил в INSEAD, участники обычно быстро подмечали, что, хотя ни один из вариантов не был идеальным для Nokia, их сочетание, возможно, могло бы помочь. Они предполагали, что присоединение к Android стало бы временной мерой, сокращавшей зависимость Nokia от всё более устаревавшей платформы Symbian. Ускорение разработки MeeGo (настолько, насколько позволял альянс с Intel) и обеспечение её совместимости с Android облегчило бы пользователям в будущем переход на MeeGo как на «систему лучше Android». Пока же это позволило бы Nokia сотрудничать с разработчиками приложений и пользоваться установленной базой Android, вместе с тем восстановив чёткую дифференциацию после выпуска MeeGo.

Организационный аспект также был проблематичным. Реорганизация 2007 года не разрешала никаких конфликтов. Три бизнес-группы, учреждённые в 2004 году, были отделены друг от друга, но внутри новой интегрированной группы Устройств и Услуг, если не считать устранения прослойки старшего руководства, ничего особо не изменилось. Устройства всё ещё должны были взаимодействовать и договариваться с Услугами и Программным обеспечением (включая технологические платформы) и Рынками. Телефоны, выпускаемые подразделениями Мультимедиа и Корпоративные решения, были объединены с Мобильными телефонами. Это практически стало возвращением в NMP образца периода до 2004 года. Теперь ключевые мобильные телефоны все больше тяготели к средней ценовой категории.

Рисунок 7.3. Сравнение вариантов альянсов

Для многих реорганизация стала признанием провала стратегий дифференциации продуктов и рыночной сегментации, осуществлявшихся с 2001 года. С точки зрения рынка, эти стратегии были не столько необоснованными или неразумными, сколько плохо реализованными и поэтому не имели реального шанса на успех. На традиционные успешные мобильные телефоны всё ещё приходились практически все продажи мобильных телефонов на формирующихся рынках. Продажи смартфонов возрастали, но не слишком быстро, и мультимедийные продукты, помимо телефонов с камерами (функция, которая теперь была также внедрена в телефоны массового потребительского рынка), не добились реального успеха. Вторжение Nokia на рынок мобильных игровых консолей, бывшее компромиссом в плане качества оборудования и сомнительного дизайна, не смогло поразить воображение пользователей. Корпоративные решения в действительности не получили развития отчасти из-за того, что Nokia не хватало знаний в корпоративных сетях и архитектуре коммуникаций и она не разработала шифровального программного обеспечения, которое требовалось для безопасной коммуникации.

Группа Услуг в некоторой степени заменила Мультимедиа, сделав с помощью разнообразного ассортимента продукции широко доступными мультимедийные функции, программное обеспечение и контент. Однако для Nokia осталось проблемой достижение позиции дистрибьютора медиаконтента без повторных конфликтов с сетевыми операторами (которых новые медиа-предприниматели воспринимали как простых поставщиков «труб», сырьевого товара). Это было значительным затруднением для фирмы, которая теперь рассматривалась новыми ведущими масс-медиа как традиционный производитель аппаратного обеспечения. Один руководитель медиагруппы сказал: «Проблема Nokia была в том, что у них больше не было авторитета, чтобы встречаться с нужными людьми».

Подход к работе организации с новой структурой был схематическим и в некоторой степени упрощённым: организационные схемы и иерархия были перекроены без учета всё более проблематичных поведенческих вопросов. Конфликты разрушали основу культуры Nokia. По сути, проблемы, с которыми столкнулась компания, не могли быть решены изменением структуры фирмы. Сам Калласвуо позже отмечал, что существовало слишком много взаимозависимостей и они не вписывались в концепцию организационной структуры. Говоря простым языком, создание трех бизнес-групп, чьи задачи и деятельность оставались взаимозависимыми – посредством горизонтальных платформ, – диктовало необходимость координации и сотрудничества этих подразделений (Чжоу, 2013). Но она не была удовлетворена.

Отношения ухудшались. Как объяснил один бывший лидер Nokia, преданность компании теперь означала не лояльность Nokia к её успеху, а личную лояльность к определённым людям или «братствам». Это изменение было наиболее заметным в непрекращающемся конфликте между Калласвуо и Ваньоки. Их различия начинали брать верх над рациональным принятием решений и вели к масштабным последствиям: стратегическая необходимость разработки новой ОС была для многих связана с принятием чьей-либо стороны в этом конфликте. Например, соперничество между разработчиками базовых телефонов и смартфонов достигло апогея и привело к тому, что «крылья» команды смартфонов были подрезаны настолько, что она могла лишь разрабатывать планшеты (когда рынок смартфонов начинал взлетать).

Конфликт между Калласвуо и Ваньоки всё более обострялся, частично из-за того, что у них были совершенно разные взгляды (Калласвуо предпочитал осторожное развитие, а Ваньоки – радикальные изменения), и частично из-за того, что их личности и стили руководства были очень разными. Тот факт, что Ваньоки теперь был последним старшим руководителем с твердыми убеждениями относительно отрасли, а также технологий и стратегий, требовавшихся для её развития, вызывал беспокойство Калласвуо. Он часто оказывался в ситуации, когда должен был согласиться или не согласиться с решительно заявленной позицией, которую не понимал. Это заставляло его чувствовать себя некомфортно и в результате тянуть время. Сейчас можно увидеть, что сосуществование Калласвуо и Ваньоки на двух руководящих постах с 2008 по 2010 год стало основным источником трудностей. Некоторые люди, близкие к Nokia, говорили, что напряжённость мог в определённой степени снизить Оллила, который как председатель Nokia сохранил влияние, несмотря на то, что к тому моменту уделял бóльшую часть своего времени и внимания роли председателя совета в Royal Dutch Shell.

Помимо потерь, к которым привело соперничество руководителей, после 2006 года проявились серьёзные эмоциональные последствия слабого развития структурного контекста Nokia и заметного недостатка внимания к этому со стороны генерального директора. Понимание структурного контекста в компании необходимо, чтобы связывать внешние требования финансовых рынков по производительности с внутренними системами оценки и вознаграждений, и для того, чтобы решения принимались на основе внешних потребностей, а не в режиме простой механической передачи. Хорошо разработанный структурный контекст гарантирует не согласование, а буферизацию. Он должен защищать и ограждать руководителей среднего звена от внешнего давления с помощью корпоративного руководства, «амортизирующего» часть этого давления. Однако Калласвуо не ограждал операционное руководство или руководителей среднего звена от давления фондового рынка. Годы спустя, размышляя о том, как сложно было управлять Nokia, Калласвуо назвал своей главной ошибкой то, что не должен был делать всё, чтобы соответствовать ожиданиям рынка. Вместо этого требовалось снизить прибыль акционеров на два года и принять падение курса акций, чтобы направить ресурсы на поддержание стабильного уровня работы, а не на результаты. Это соответствует общим выводам исследователей о роли акционеров и советов, в целом способствующих возобновлению трудностей, с которыми сталкиваются существующие на рынке фирмы (Беннер, 2010).

Долгие годы система оценок и вознаграждений, основанная на доверии и прозрачности, базировалась на неофициальной и субъективной оценке руководителей среднего звена. Стоит отметить, что внутри этой системы работники Nokia имели высокие гарантии работы, так как низкая оценка производительности вела к «личному плану развития» для улучшения навыков, но никогда – к увольнению. В соответствии с Ценностями Nokia и сильным командным духом значительное внимание уделялось тому, как были достигнуты результаты (для детального анализа см. Колехмайнен, 2010). Однако перенеся акцент на простое «достижение цифр», система стала уязвимой для потери межличностного доверия и снижения качества коммуникации. В свою очередь, добросовестность управленческого контроля оказалась под угрозой, и взаимодействия – включая общение высшего руководства – приняли театральный, а не естественный характер. Успех последних лет, породивший «естественных оптимистов» и честную, трезвую оценку ситуаций, заменился чрезвычайно оптимистичными отчётами и отрицанием растущих трудностей.

Успех также привёл к лозунгу «делать много с ограниченными средствами». Лидеры Nokia со времён расцвета фирмы унаследовали убеждённость в том, что большее может на самом деле быть сделано с меньшими затратами, как в 1990-е, когда целевые показатели систематически росли. В 2000-е это привело к культуре, в которой финансирование больше не соответствовало ожидаемым результатам. Предпринимались попытки делать всё больше, используя всё меньше. В конце 2000-х высшему руководству Nokia было сложно связывать внешний спрос с внутренними обязательствами так, чтобы усилия компании приносили плоды. Так как масштаб проблем, связанных с iPhone, а затем с Android, не был в полной мере осознан, внутренние требования роста показателей эффективности, по сути, подразумевали «работать больше», быстрее и с использованием меньшего количества ресурсов.

Такой подход помогал лидерам Nokia воспринимать себя щедрыми и снисходительными, будучи на деле высокомерными и самоуверенными. Как ни странно, даже несмотря на то, что требования к производительности росли, её снижение больше не допускалось и руководителей, которые не смогли реализовать поставленные им цели, открыто наказывали.

Рисунок 7.4. Обзор ключевых аспектов 2006–2010 гг.

Качество диалога между высшим начальством и рядовыми менеджерами упало. Отчасти это было результатом перегруженности решениями, отчасти последствием того, что высшему руководству было сложно участвовать в диалогах о специфике проектов по существу. Эта тенденция часто наблюдается во взрослеющих, самоуверенных организациях. Она характеризуется переходом от деловых обсуждений к театрально-сценарному стилю разговоров. В данном контексте «говорить правду власти» (Вилдавски, 1987) становилось всё сложнее. Сильный характер и темперамент Оллила также стали препятствием для того, чтобы конкретные вопросы и проблемы доходили до совета и открыто обсуждались. Будучи одним фактором среди многих, страх сыграл свою роль в том, что диалоги становились труднее, в частности с ростом давления (Вуори и Уи, 2016). Вместо того чтобы обсуждать неудобную реальность и противостоять ей, руководители среднего звена теперь чаще переходили в режим отрицания и укрывательства. Ключевые движущие силы на этот период показаны на рисунке 7.4.