Ссылки

William Barnett and Morten Hansen, «The Red Queen in Organizational Evolution» (Strategic Management Journal, Vol. 17, Summer 1996), pp. 139–157.

Joseph Bower, Managing the Resource Allocation Process (Harvard Business School Press, Cambridge, MA, 1970).

Robert Burgelman, «Intraorganizational Ecology of Strategy-Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research» (Organization Science, Vol. 2, Issue 3, August 1991), pp. 239–262.

Robert Burgelman, «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments» (Administrative Science Quarterly, Vol. 39, Issue 1, March 1994), pp. 24–56.

Robert Burgelman, Webb McKinney, and Philip Meza, Becoming Hewlett-Packard: Why Strategic Leadership Matters (Oxford University Press, New York, 2016).

Paul Carroll, Big Blues: The Unmaking of IBM (Crown Publisher, New York, 1993).

Alfred Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, (MIT Press, Cambridge, MA, 1962).

Alfred Chandler and Stephen Salsbury, Pierre S. du Pont and the Making of the Modern Corporation (Harper & Row, New York, 1971).

Yves Doz and Mikko Kosonen, «The Dancing Elephant», in Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game (Wharton School Publishing, Harlow, 2008), pp. 36–52.

Jay R. Galbraith, Designing Matrix Organizations that Actually Work: How IBM, Procter & Gamble and Others Design for Success (John Wiley & Sons, San Francisco, 2008).

Lou Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance: Inside IBM’s Historic Turnaround (Harper Collins, New York, 2002).

Sumantra Ghoshal and Christopher Bartlett, «Linking Organizational Context and Managerial Action: The Dimensions of Quality of Management» (Strategic Manage-ment Journal, Vol. 15, Summer 1994), pp. 91–112.

Charles House and Raymond Price, The HP Phenomenon: Innovation and Business Transformation (Stanford University Press, Stanford, 2009).

Chan Kim and Renée Mauborgne, «Fair Process: Managing in the Knowledge Economy» (Harvard Business Review, Vol. 75, Issue 4, July/August 1997), pp. 65–75.

Charles Perrow, Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies (Princeton University Press, Princeton, 1984).

Joseph Porac, Howard Thomas, and Charles Baden-Fuller, «Competitive Groups as Cognitive Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers Revisited» (Journal of Management Studies, Vol. 48, Issue 3, May 2011, original article published in 1989), pp. 646–664.

C.K. Prahalad and Richard Bettis, «The Dominant Logic: A New Linkage Between Diversity and Performance» (Strategic Management Journal, Vol. 7, Issue 6 November/ December 1986), pp. 485–501.

C.K. Prahalad and Richard Bettis, «The Dominant Logic: Retrospective and Extension» (Strategic Management Journal, Vol. 16, Issue 1, January 1995), pp. 5–14.

Alfred Sloan, My Years with General Motors (Macfadden-Bartell, New York, 1964).

Karl Weick, «The Vulnerable System: An Analysis of the Tenerife Air Disaster» (Journal of Management, Vol. 16, Issue 3, September 1990), pp. 571–594.

Глава 7. Угасающая звезда

Когда в 2005 году Ала-Пиетиля отказался от должности генерального директора, Оллила стал надеяться, что его заменит доверенное лицо и новый глава Мобильных телефонов Калласвуо. Учитывая, что Nokia столкнулась с внутренними проблемами приспособления к новой матричной структуре и ещё большим внешним давлением, многие воспринимали должность генерального директора как чашу с отравленным вином. Но Калласвуо любезно согласился и в октябре 2005 года возглавил подготовку к вхождению в должность нового генерального директора Nokia, которое произошло в июне следующего года. Оллила сохранил не только свою роль, но также и некоторую степень контроля в качестве председателя совета.

Калласвуо, юрист по образованию, провёл бóльшую часть своей карьеры в Nokia, занимаясь юридическими вопросами и финансами. В течение последних 15 лет он был правой рукой Оллила и выдающимся финансовым директором. Но эти сферы не требовали от него глубокого стратегического и технологического понимания отрасли. В некоторых кругах внутри Nokia были сомнения относительно того, подходят ли его опыт и навыки для проведения фирмы через изменения, вставшие перед отраслью. Многие, однако, считали его хорошим операционным управляющим, а не только финансовым экспертом, понимавшим акционеров и аналитиков и остро чувствовавшим, что было необходимо, чтобы им угодить. Когда Калласвуо занял пост генерального директора, у сотрудников были все основания радоваться, потому что возрастающие внутренние проблемы Nokia пока не повлияли на её результативность.

Компания всё ещё могла полагаться на базу лояльных клиентов и имела лучшие показатели удержания в индустрии – 53 % клиентов Nokia заменили свои телефоны новыми продуктами фирмы в 2006 году в сравнении с 32 % у Sony Ericsson, 30 % у Samsung и 29 % у Motorola и LG. Пока многие производители страдали от двойного удара замедлившихся основных рынков и падения цен на мобильные телефоны (которые снизились со средней цены в 120 долларов в 2004 году до 40 долларов к 2008 году), Nokia продолжала расти благодаря доминирующей позиции и высокому спросу на развивающихся рынках. На этом фоне стратегия «больше одного и того же» выглядела как наименее рискованный путь для Калласвуо и его команды старшего руководства.

Несмотря на то что вместе телефонные предприятия показывали высокие результаты как в 2006-м, так и в 2007 году (с доходами, возросшими на 12 % – до 37 691 миллиона евро в 2007-м и операционной прибылью в 5161 миллион евро в 2006-м и 7931 миллион евро в следующем году), не всё было так хорошо внутри Nokia. Проблемы из-за новой матричной структуры оставались и по прошествии времени стали барьером для инноваций и оперативного принятия решений. Анонимная обратная связь, полученная благодаря внутреннему исследованию, которое меня попросили провести в 2006 году для изучения препятствий и недостатков, показала общее согласие с тем, что матрица не работала. Один респондент дал такой комментарий: «Матричная структура содействует изоляции». Другой заметил: «Матрица требует, чтобы мы были внутренне сосредоточены. Теперь мы предпочитаем не принимать решений, а делить ответственность и прячемся за процессами». Давая довольно мрачный анализ, кто-то сказал: «В матрице никто ничем не владеет и никто ни за что не несёт ответственности».

Оллила внедрил матричную структуру, чтобы активизировать инновации, но к 2006 году стало очевидно, что новшество не функционировало. Когда мы встретились летом 2016 года, он объяснил, почему это произошло: «Матти Алахухта знал о трудностях дифференциации и интеграции и запланировал ряд новых стимулов и рабочих групп, чтобы заставить матрицу работать. Но он ушёл, и его планы не были осуществлены. Не было никого, кто стал бы арбитром продуктовых линеек, а руководителям среднего звена недоставало навыков сотрудничества и ведения переговоров. Мы были просто слишком медлительными, чтобы научиться». Столкнувшись со сложными условиями, как внутренними, так и внешними, Калласвуо начал думать о том, как преодолеть матричные проблемы.