Экономия средств и новые показатели

Обеспокоенный увеличивающимися расходами Nokia на НИОКР, которые к 2004 году значительно превышали аналогичные расходы её конкурентов – что частично объяснялось особенностями Symbian, – Оллила объявил о новых ограничениях на траты в области НИОКР, составлявшие 10 % от продаж. В то же время он установил ряд показателей, чтобы стимулировать разработку новой продукции в каждой из трёх бизнес-групп.

Цели были установлены по количеству ежегодно представляемых продуктов, что быстро привело к ещё большему недостатку реальной дифференциации между предложениями различных продуктовых групп. Удельные издержки строго контролировались с помощью перечня продуктов – акцент снова был сделан на аппаратуре, а не на программном обеспечении. Вознаграждения команд, занимавшихся разработкой продуктов, основывались на продажах в первом квартале. Помимо очевидной ориентации на успех в ближайшем будущем, моментальным результатом этого стало увеличение внутренней конкуренции, что озадачивало многих клиентов. Руководители продуктов Nokia открыто соревновались, продвигая собственные продукты. Авторитет менеджеров по работе с ключевыми клиентами был грубо подорван.

В дополнение к этому Оллила решил, что дорожные карты продуктов и сроки должны строго соблюдаться. «Продуктовая дорожная карта», которая помогала Ала-Пиетиля стимулировать инновации в ранние годы NMP, теперь стала смирительной рубашкой строгого соблюдения дат запуска продуктов, оставлявшей пространство разве что для незначительных инноваций. Трудности, связанные с программным обеспечением и разработкой функций, означали, что линейные руководители продуктов регулярно обнаруживали, что сроки запуска сдвигаются. Чтобы избежать невыполнения показателей, часто разработку какой-либо функции (даже несмотря на то, что она была анонсирована) останавливали ради своевременного выпуска более низких по статусу продуктов.

Хотя в теории матричная структура должна была привести к большей дифференциации между продуктами, в реальности давление экономии средств привело к уменьшению разнообразия. Пользовательский интерфейс особенно пострадал от этой проблемы. После успеха пользовательского интерфейса Series 60 (к нынешнему моменту переименованной в S60) Symbian, Nokia разработала более простую версию S40 для низшего сегмента рынка и S90 с чувствительным сенсорным экраном для высшего сегмента (стоит отметить, что технологию с управлением касанием Nokia разработала для S90, которая была выпущена в ноябре 2004 года на смартфоне Nokia 7710 и была предшественником сенсорного экрана на iPhone от Apple, выпущенного двумя с половиной годами позже). Но 7710 был единственным телефоном в истории, использовавшим S90, так как вскоре после его релиза было принято решение сокращать расходы, используя для всех телефонов Nokia единый интерфейс – S60, а он был плохо приспособлен к сенсорным экранам.

Акцент на сокращении удельной стоимости привёл к решению использовать более дешёвые, хоть и менее мощные процессоры и меньшую память в элитных телефонах, разработанных Мультимедиа и Корпоративными решениями. В результате телефоны не могли поддерживать высокоскоростное скачивание данных, интерактивные игровые приложения или приложения для потокового видео. Всё ещё разочарованный этим Теро Лахтинен несколькими годами позже объяснил: «Все телефоны теперь имели примерно одинаковые характеристики, так что высокий сегмент выглядел слишком дорогостоящим. Мы забыли, какой большой вклад «элитные» флагманы делали в IPR [права интеллектуальной собственности] и ценность бренда». В порочном круге недостаток дифференциации обострил соперничество между руководителями продуктовых линеек – за технические ресурсы, за объёмы продаж и за внимание отдела продаж. Конкуренция между продуктовыми группами в Nokia привлекала к себе всё больше внимания и набирала больше силы, чем конкуренция с внешним миром.

Достигая результатов

Ни один подрыв, вызванный матричной реорганизацией, ещё не оказывал влияния на результативность работы фирмы. Напротив, предприятия Nokia, основанные на производстве устройств, выглядели сильнее, чем когда-либо. Доходы продолжали расти, на 20 % между 2004 и 2005 годами и затем на 22 %, до 33 677 миллионов евро, в 2006 году. На них всё ещё приходилось около 80 % доходов группы. Подобным образом операционная прибыль от предприятий, занимающихся устройствами, выросла на 11 % в 2005 году и на 24 %, до 5161 миллиона евро, в 2006 году, к этому моменту она составляла 94 % операционной прибыли группы.

В разгар работы над реорганизацией в интервью в ноябре 2005 года Ансси Ваньоки так кратко охарактеризовал ситуацию: «Мы знаем, что нужно сделать, и у нас на предприятии хорошая организация. Теперь многое зависит от того, хватит ли у нас смелости перейти к подходу «мобильные компьютеры – полностью IP [интеллектуальная собственность]» и провести наших клиентов через это преобразование».

Комментарий

Период, следующий за внедрением матричной организации, оказался решающим. Если бы надо было определить переломный момент в истории Nokia в сфере мобильных телефонов, это был он. От успеха компания перешла к спаду. Конечно, хотя это легко понять сейчас, оглядываясь назад, едва ли все было так очевидно тогда. Лишь несколько старших руководителей видели предстоящие трудности (включая Косонена, который поделился своими глубокими переживаниями о долговечности невероятного успеха Nokia, что мотивировало наше исследование о возрождении стратегической гибкости в ИКТ-компаниях). Nokia продолжит казаться успешной ещё некоторое время, а 2007-й окажется её самым сильным годом в финансовом отношении. Только в 2010 году начнётся глубокий кризис.

Чтобы понять эти трудности, нужно вернуться назад, к выбору Symbian в качестве ОС. Это решение запустило то, что Ала-Пиетиля, размышляя позже, назвал «ползучей приверженностью» и определил стратегию, которую учёные обычно квалифицируют как «зависимость от пути». Как излагалось в главе 5-й, приверженность Symbian была выгодным и эффективным подходом к разработке «Коммуникатора» второго поколения и предотвращала угрозу возможного доминирования Microsoft в индустрии мобильных коммуникаций на фоне повтора её успеха на рынке ПК.

Учитывая необходимость справиться с этой конкретной угрозой в сочетании с техническим превосходством дизайна Psion и архитектуры ARM относительно предложений Geoworks, Symbian была хорошим выбором на тот момент. Когда её выбрали, было вполне естественно использовать её как общую ОС. Объединение почти всей индустрии телекоммуникационного оборудования вокруг Symbian, разумеется, также углубило и расширило приверженность Nokia. По мере роста значимости Symbian росло и количество преданных ей разработчиков программного обеспечения, большинство их которых находились в Оулу, на севере Финляндии. С течением времени, когда Symbian укоренилась, внутри сообщества разработчиков в Оулу установилась некоторая автаркия – сам город становился всё более и более похожим на корпоративный город Nokia.

Несовместимость стратегии распространения продукции, которая опиралась на Symbian как общую ОС, стала заметна только со временем. Тот факт, что недостаток модульности Symbian привёл к необходимости обстоятельно и комплексно переписывать программное обеспечение для каждого нового типа телефона, а тестирование не могло проводиться, пока вся разработка не была завершена (медленный и дорогой подход), оказался для всех неожиданностью. Затраты на разработку росли, задержки представляли всё большую проблему.

Платформенная организация чувствовала на себе всю тяжесть противоречащих друг другу обязательств и из-за ограниченных ресурсов вскоре стала одновременно заниматься слишком многим. Решение ограничить траты на НИОКР до 10 % от продаж, обоснованное ростом расходов, на самом деле только усугубило проблему: компания работала в режиме чрезвычайной ситуации, и продуктовые линейки начали ограничивать функции новых продуктов, иногда после того как эти функции были анонсированы клиентам и конечным пользователям.

Причинами проблем, которые стали заметны в 2004 году, стал ряд принятых решений. Каждое из них казалось рациональным и было принято из лучших побуждений, однако всё это происходило в условиях, которые не только не учитывали взаимозависимости, но и быстро менялись. Выбор Symbian для единственного продукта, «Коммуникатора», был абсолютно логичным в 1998–1999 гг., но оставаться с этой ОС в процессе дифференциации и расширения ассортимента продукции было неверно. Однако к тому моменту «ползучая» и растущая необратимая приверженность Symbian уже сформировалась. Хотя каждая новая модель телефона, разработанная с использованием Symbian, несколько повышала напряжённость, это казалось более приемлемой и решаемой проблемой, чем значительная неоднородность и выделение огромных ресурсов на её преодоление. Разработчики также выражали беспокойство об изменении ОС или пользовательского интерфейса из-за растущей установленной базы и пользовательского сообщества. В отсутствие общей точки зрения на интегрированный структурный контекст стало легко принимать решения и брать на себя обязательства по частям, реагируя на проблемы по мере их появления. В других отраслях подход, который не интегрирует взаимозависимые решения, как показал опыт, приводит к «обычным авариям» с трагическими последствиями (Перроу, 1984; Вейк, 1990).

Расхождения между надеждой на Symbian и стратегией достижения продуктовой дифференциации и расширения усилились с внедрением матричной организации производства мобильных телефонов. При переходе от NMP к более комплексной фирме – с бизнес-группами и горизонтальной платформенной организацией – Nokia не разработала надлежащих новых систем управления и процессов, помогающих руководителям эффективно работать в новой структуре. Она не смогла создать то, что Джозеф Боуэр (ещё в 1970 году) назвал «структурным контекстом», а именно согласованный свод принципов, правил и процедур принятия решения, критериев оценки и мотивации, которыми бы руководствовались менеджеры среднего звена, принимая решения, в частности, относящиеся к распределению ресурсов и оценке результатов этих решений. Гошал и Барлетт (1994) дополнили концепцию контекста, выйдя за пределы социальных и политических процессов концептуализации Боуэра и сосредоточив внимание на дополнительных аспектах, в частности дисциплине, гибкости, доверии и поддержке.

Матричные организации обычно попадают в неприятности из-за неверного внедрения и недостаточного внимания к процессу, а не к структуре. Джей Гэлбрейт, посвятивший жизнь исследованию матричных организаций, подчёркивает: «Организационные структуры не проваливаются; проваливается руководство в их реализации» (Гэлбрейт, 2008: 6).

В течение успешного роста Nokia в 1990-е управленческая группа по большей части работала как «команда друзей», сильных взаимодополняющих личностей, каждая из которых обладала природной харизмой и лидерскими навыками. Теоретически они были согласны с необходимостью более сильного управленческого процесса. Но понимание того, что в новой структуре стратегия будет являться результатом обязательств руководства среднего звена, принятых в зависимости от структурного контекста, не приобрело сразу же особого значения. Алахухта увидел необходимость построения структурного контекста для другой менее централизованной формы руководства, необходимой в трёх новых группах, заместивших NMP, и подготовки руководителей среднего звена для более сложного процесса управления. Алахухта – сильный, гордый, амбициозный и заботящийся об имидже – стремился возглавить крупную корпорацию. При этом его беспокоили шансы стать генеральным директором Nokia из-за того, что совет, возможно, винил его в бойкоте операторов и последствиях решений, касавшихся продуктовой политики NMP. Предложение должности генерального директора в Kone спровоцировало его уход из Nokia. Он не оставил никого, имевшего опыт или обладавшего дальновидностью, необходимыми, чтобы осознать настоящую значимость разработки контекста и подготовки руководителей среднего звена.

Что касается оставшейся группы, Калласвуо, заменивший Алахухта на посту главы группы Мобильных телефонов, имел юридический и финансовый опыт. С учетом предыдущих должностей это не обеспечивало его должными навыками для осознания важности структурного контекста в новой организационной архитектуре, где большее количество решений должно было согласовываться между руководителями среднего звена. В то время как Калласвуо был чуток к оценке и финансовому контролю отделений новой организации, необходимость руководящих правил, принципов и процессов для него была менее очевидной. Ваньоки был предпринимателем и инноватором в душе, существенно заинтересованным в стратегических решениях, но не в процессе. Группа Мультимедиа, которую он теперь возглавлял, была новым начинанием. Вопросы матричных переговоров там заглушались или ими занимался сам Ваньоки с маленькой командой помощников. Мэри МакДоуэлл выработала здоровую нелюбовь к бюрократическим процессам в Compaq и HP и не очень терпимо относилась к сложностям, присущим переговорам в Nokia, с культурой которой она была незнакома.

Новые руководители среднего звена сами были плохо подготовлены. Они в основном пришли с функциональных должностей внутри NMP, где знали о работе генерального директора. NMP была очень крупной функциональной организацией, жёстко управляемой Алахухта с помощью простых, но сильных принципов, иерархических процессов, активного личного присутствия и лидерства. Она предлагала мало возможностей для развития генеральных директоров и подготовки их к сложному взаимодействию, с которым они в итоге столкнулись.

Неудивительно, что новые руководители продуктов среднего звена обладали слишком различными навыками и опытом. Nokia выросла так быстро, что нанимала очень большое количество сотрудников без тщательных процедур отбора и проверки и не уделяла особого внимания их обучению, наставничеству и развитию. Таким образом, в Nokia, как и везде, быстрый рост и огромный успех маскировали глубинные недочёты в управлении и привели к чрезмерной самоуверенности.

Вдобавок к этому дух сису – «можем сделать», который приносил Nokia большую пользу, когда она сталкивалась с рядом простых проблем в ранние годы, теперь привёл к чрезмерной вере в возможности необученных людей хорошо справляться с чем угодно.

Усугубляя эту ситуацию, функция HR в Nokia также скорее была вторичной, чем ведущей и гарантирующей компании рост и качество управления. Только в 1998 году старший HR-руководитель пришел из HP для развития отдела. Когда это произошло, создание систематизированного управления людскими ресурсами, подходящего культуре Nokia, уже требовало много времени, и результат не был идеальным.

Старшие менеджеры среднего звена, которые отвечали за продуктовые линейки не были в достаточной мере подготовлены к роли генеральных управляющих, но отвечали за итоговую прибыль, убытки и другие показатели эффективности их подразделений. Этим «подразделениям» не хватало всестороннего непосредственного контроля над ограниченной процентной долей созданной стоимости, понесёнными расходами и разработкой и запуском нового телефона. В очень взаимозависимой и комплексной структуре практически всё нужно было согласовывать с горизонтальными платформами, и это требовало огромных перемен в управленческих навыках.

Непреднамеренно структурный контекст в некотором роде «пробился» сквозь оценку результативности продуктовых подразделений. Это дисциплинировало, но не стимулировало когнитивные изменения и перемены в распределении ресурсов в соответствии с новыми внешними требованиями, которые матричные процессы призваны были обеспечивать. Результативность не оценивалась на основе сбалансированного комплекса измерений и стимулов к сотрудничеству, которые мотивировали бы интеграционный взаимовыгодный подход к переговорам. Гэлбрейт подчёркивает, что внутри матричной структуры система вознаграждений должна быть построена вокруг процесса сотрудничества, «когда матричная структура сотрудничества конфликтует с системой вознаграждений, которая поощряет индивидуальные, а не групповые усилия, система вознаграждений выигрывает каждый раз» (Гэлбрейт, 2008: 12). В адаптационном теоретическом плане внутренняя «среда отбора», сформированная параметрами Nokia, больше не соответствовала внешней рыночной «среде отбора» продуктов (Бургельман, 1991, 1994). Если говорить более конкретно: внутреннее стимулирование поощряло менеджеров работать, но больше не соответствовало внешним потребностям.

В контексте предоставления автономии и власти продуктовым линейным менеджерам я отчётливо помню фразу, сказанную генеральным директором крупной химической компании, у которого я брал интервью в 1970-е, когда был докторантом. Он столкнулся с похожими трудностями матричного сотрудничества своих руководителей бизнес-подразделений и описал это так: «Если они попробовали кровь, над ними больше нет контроля». К 2005–2006 годам тяга к сегментации стала сильнее. Отчасти из-за того, что «они попробовали кровь», руководители продуктовых линий продолжали подчёркивать дифференциацию рынка, которая дала им автономию и власть в организации, даже когда это плохо подходило к изменившимся рыночным требованиям.

«Реинтеграция» в организации сложнее, чем «дезинтеграция», т. е. объединить амбиции вокруг большого общего проекта и укрепить сотрудничество и командную работу намного труднее, чем поручить огромное количество маленьких проектов автономным руководителям. В течение нескольких лет Nokia находилась на пути «дезинтеграции». В начале 2014 года за ужином с Калласвуо я привёл такое сравнение: «Став как 3M – распространяя отдельные программы разработки продуктов, рекомбинируя ключевые компетенции Nokia, – вы пытались копировать компанию Boeing, принимая на себя мультимиллиардное обязательство каждые несколько лет. – Он молчаливо согласился, и я добавил: – Это крайне сложно… Может быть, даже невозможно». Он устало кивнул. Но на самом деле для Nokia уже не было пути назад.

К концу 1990-х компания сфокусировалась на простом узком функциональном наборе: голосовые звонки, позже дополненные СМС, и затем, с «Коммуникатором», – доступ к электронной почте и интернету. С точки зрения рынка, спецификации продуктов постепенно стали менее точными, и дифференциация в ассортименте Nokia часто становилась размытой. Хотя она теперь достигалась благодаря стилизации (нарушению общности имиджа бренда Nokia), безудержное распространение сделало индивидуальные продукты сложно дифференцируемыми, особенно когда S60 стал единственным пользовательским интерфейсом. В результате конкурентоспособность Nokia упала. Желания большей дифференциации продукции и меньших удельных расходов оказывались всё более несовместимыми.

Стратегия как ведущая основа, имевшая решающее значение для продуктовой политики и решений по распределению ресурсов, которая могла смягчить противоречия между низкой стоимостью и высокой дифференциацией, пришла в упадок. В своей книге Оллила говорит о создании стратегии как об «очень примитивной работе» и заявляет, что она «должна в большой мере обновляться автоматически». Он утверждает, что не чувствовал необходимости уделять больше внимания всем стратегическим процессам. Более того, Оллила не был вовлечён в ассортиментную политику с начала 1990-х и не имел желания снова в неё включаться. Желая покинуть пост генерального директора в 2001 году и после того как совет попросил его остаться, Оллила больше занимался поисками своего преемника, чем руководством предприятиями. Он хотел дать Калласвуо и недавно назначенным руководителям лучший из возможных шансов преуспеть и предупредить подозрения, что он будет и дальше продолжать всем руководить. Поэтому Оллила был осторожен, не давая своей властной личности влиять на решения, принимавшиеся руководством Nokia, ограничивать их автономность или душить их предприимчивость. Ему также нужно было держать некоторую дистанцию, что нормально для председателя совета.

Ала-Пиетиля, который был главным стратегическим архитектором в Мобильных телефонах, вышел из гонки за должность генерального директора в 2005 году и покинул Nokia в октябре того же года, так и не создав стратегии. Он был интеллектуальным лидером в 1990-е, но, когда ему было поручено найти новые области роста, оказалось, что у него есть всего несколько реальных вариантов для Nokia за пределами стремления выйти на формирующиеся рынки, так как драматичный рост ключевых предприятий сократил драгоценную возможность перераспределения ресурсов. Более того, уменьшение с 1999 года до 2004-го значимости Стратегической группы и прекращение существования Нового форума развития бизнеса, председателем которого был Ала-Пиетиля, немало поспособствовали спаду стратегического мышления старших руководителей.

Ваньоки, который годами вносил значительный вклад в продуктовую политику NPM, отчасти занял место Ала-Пиетиля как ключевой стратег, но у него никогда не было чёткого мандата, и он слишком сильно отличался от Калласвуо, чтобы они могли сотрудничать. Ваньоки был дальновидным энтузиастом, но по своей сути не был достаточно беспристрастным аналитиком. Один из его бывших коллег кратко изложил эту проблему, отметив, что «он был склонен иногда представлять свои убеждения так, будто они были фактами».

Матричная организация требует «боковой» интеграции между множеством её компонентов на том или ином уровне. На верхушке генеральные директора или руководители бизнес-групп использовали матричные организации, чтобы обратить внимание на различные точки зрения по ключевым вопросам, гарантировать, что разные мнения услышаны, и стимулировать «честный процесс» принятия решений (Ким и Моборн, 1997). Это подразумевало существование некого основного и решительного стратегического руководства наверху в контексте технологических дорожных карт для принятия решений, что всегда усложняется с повышением разнообразия на товарном рынке. В 2005 году в Nokia матрица осталась по большей части без управления, и стратегия стала заложником организации, движущейся без ориентиров.

Вполне естественно, когда в матрице принятия решений и обязанности «делегируются наверх», с ответственностью только высшего руководства и небольшой возможностью развития руководителей среднего звена. Зная об этих подводных камнях, многие матричные лидеры просто передавали решения назад – руководителям среднего звена, ожидая, что те достигнут договорённостей. Именно такой тип буксировки пыталась предпринимать Nokia. Однако он требует навыков сотрудничества, тонкого баланса личных и коллективных интересов и, как мы подчёркивали, соответствия структурного контекста. Как узнала Nokia на своём опыте, когда эти инструменты отсутствуют, в результате происходят конфликты и задержки и принимаются неправильные решения. Вести переговоры с учётом взаимных интересов (поиск того самого взаимовыгодного варианта) и с точки зрения взаимоотношений непросто, особенно под давлением необходимости высокой производительности. Матрица может также управляться с низших уровней предприимчивыми руководителями, работающими напрямую с клиентами (например, менеджерами по работе с ключевыми клиентами), добивающимися поддержки и заинтересованности от остальной организации. Но это больше подходит сфере услуг, чем продуктовому бизнесу, где сложнее достичь компромиссов в распределении ресурсов. На рисунке 6.1 мы отобразили перечень альтернативных способов управления матрицей и требуемые подходы.

В целом Nokia не могла совершить эффективный переход от личного «непосредственного» («команда мечты» 1990-х) к институциональному и контекстуальному руководству (набор управленческих систем и процессов, предоставляющих инструкции, дисциплину, гибкость и поддержку). Чтобы перенаправить стратегию, старшему руководству нужно было либо создать богатый структурный контекст и выравнивать его, когда того потребуют технологии, рынок и конкурентные изменения (чтобы внутренняя селекционная среда для стратегических инициатив продолжала соответствовать внешнему спросу), либо оставаться активно вовлечённым в принятие решений по существенным вопросам. Руководство Nokia после 2004 года не делало ни того, ни другого.

Рисунок 6.1. Три способа управления матрицей

Качество ролевой интеграции и дифференциации, неформально достигнутое в «команде мечты», не могло быть продолжено или достигнуто заново, когда ключевые участники ушли. Более того, как это часто бывает с хорошо функционирующими командами и выдающимися людьми, чья настоящая важность в полной мере осознаётся с их уходом, только после того как потеря начала остро ощущаться, стало ясно, как повезло Оллила и Nokia с «командой мечты». Но было уже слишком поздно.

Переход к институциональному руководству, как правило, бывает медленным и часто проходит через промахи и восстановление (IBM потребовались десятки лет и несколько попыток, чтобы этого достичь (Герстнер, 2002; Карролл, 1993; Доз и Косонен, 2008), а HP так и не смогла в полной мере этого сделать (Бургельман и др., 2016; Хаус и Прайс, 2009). Он также требует генеральных директоров и ключевых руководителей, являющихся строителями учреждений (например, можно почитать Слоан (1964), чтобы изучить создание General Motors, и Чандлера (1962) и Чандлера и Салсбери (1971), чтобы изучить создание DuPont и других компаний). Переходу от личного к институциональному руководству часто мешает расползающаяся бюрократия, как это произошло в определённой степени с Nokia, а также с HP.

Возвращаясь к нашим четырем ключевым аспектам, с когнитивной и стратегической точки зрения, ключевой проблемой этого периода было растущее расхождение и, как результат, несогласованность между различными стратегическими решениями, принятыми Nokia. Изначальные притязания одновременно на достижение низкой стоимости и дифференциации требовали «хождения по канату», и Nokia не смогла удержать нужный баланс. Схема сегментации рынка на основе образа жизни могла иметь смысл, но не была успешно реализована. Nokia постепенно теряла направление оптимизации расходов – что было стимулировано «доминирующей логикой» производства мобильных телефонов (читайте у Прахалада и Беттиса (1986 и 1995) о развитии этой концепции) – и не смогла должным образом дифференцировать свои продукты, чтобы создать стоимость, которую оценили бы конечные пользователи с разными стилями жизни.

В 1990-х Nokia выиграла конкурентное сражение за мобильные телефоны у Motorola и Ericsson, но затем позволила этому успеху выскользнуть у неё из рук. Учитывая недостатки Symbian и доминирующую в Nokia логику ограничения расходов, она просто не могла продолжать предоставлять высококачественные инновационные продукты, к которым привыкли её лояльные клиенты. Выпуск инновационного телефона RAZR от Motorola был выстрелом по кораблю Nokia, но Motorola не смогла остаться хозяйкой положения, так как её новый генеральный директор, Эд Зандер, имел другие приоритеты и ограничил НИОКР. Тот факт, что инновационное руководство Motorola было недолгим, успокоил руководителей Nokia и усилил веру в то, что их компания продолжала оставаться лидером в проектировании продуктов и инженерии. Тем не менее они предпочли игнорировать тот факт, что ясность спецификаций продуктов, качество и актуальность их выхода на рынок начали идти на спад примерно в одно и то же время.

Пока Nokia проигрывала войну за лидерство в сфере мобильных телефонов, близилось начало новой войны на другом поле: на смену традиционным телефонам выходили смартфоны. Со времён разработки «Коммуникатора» в начале 1990-х Nokia была лидером в производстве смартфонов, однако почему-то руководители среднего звена, которые принимали ключевые решения по продуктовой политике, не реагировали на фундаментальные изменения, которые смартфоны вносили в конкурентную игру. Вместо аппаратных функций теперь ключевым дифференциатором стало разнообразие приложений программного обеспечения, которые установит конечный пользователь. Каждый потребитель отныне будет сам настраивать набор приложений в соответствии со своими потребностями.

Мобильные коммуникации, таким образом, стали тем, что экономисты называют «двусторонним рынком»: конечные пользователи выбирают определённый телефон-провайдер на базе того, сколько приложений доступно на ОС этого телефона. Разработчики создают приложения для операционных систем, привлекающих наибольшее число конечных пользователей. Теперь работала сетевая экономика, и производителям телефонов нужно было привлекать не только клиентов, но и разработчиков приложений.

Было бы неправильно полагать, что никто в Nokia не осознавал наступления этих изменений и не понимал последствий столь глубокой трансформации. На самом деле, как мы увидели в главе 5, в 1990-х у Оллила и Ала-Пиетиля уже появилось острое предчувствие преобразований отрасли, с которыми они столкнутся в 2000-е. Однако это не привело к эффективным действиям среднего звена. Почему именно – сложно понять. Конечно, в высшем руководстве после 2004 года появился стратегический вакуум, и руководители продуктовых линий были сосредоточены исключительно на краткосрочном успехе собственных продуктов (своевременном внедрении и первоначальных квартальных продажах). Напряжённость между разработчиками традиционных телефонов, сфокусированными на аппаратуре, и разработчиками смартфонов, которые видели, насколько критически значимым теперь является программное обеспечение, оставалась высокой и ещё более затрудняла приверженность новой реальности платформ и приложений.

Nokia также могла стать жертвой того, что некоторые учёные (Барнетт и Хансен, 1996) назвали эффектом «Красной Королевы». Это отсылка к известному разговору в классическом романе Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье» между Алисой и Красной Королевой о необходимости бежать быстрее и быстрее, чтобы оставаться на одном и том же месте. Похоже, именно так мир воспринимался многими сотрудниками Nokia после невероятного роста концерна с середины 1990-х. В плане стратегического управления основной аргумент эффекта «Красной Королевы» заключается в том, что период устойчивой конкуренции на рынке с одним и тем же набором соперников ведёт к тому, что чрезмерное внимание только уделяется этим хорошо известным соперникам и соответственно в недостаточной мере – новым и разнообразным игрокам. Это обоснование приобрело актуальность и значимость в процессе изучения причин, по которым обосновавшиеся на олигополистических рынках компании не могут увидеть угрозу со стороны новых (зачастую подрывных) участников на их рынках. Например, Xerox фокусировался на входе Kodak и IBM в сферу копировальных машин – своих соседей в Рочестере, Нью-Йорк, – и игнорировал Canon, Savin и других японских конкурентов. То же самое можно сказать о первоначальном пренебрежении «большой тройки» производителей машин из Детройта по отношению к японским фирмам или о том, как шотландская индустрия кашемировых свитеров недооценила китайские компании (Порак и др., 1989).

В конце 1990-х многие стратегические обсуждения в Nokia почему-то были организованы новыми форумами (Новым форумом развития бизнеса, в частности), связанными с венчурными предприятиями. В 2000-х от этой практики отказались, что также содействовало обнищанию стратегической дальновидности и менее всеохватному стратегическому процессу. Руководители среднего звена теперь были меньше вовлечены в стратегические диалоги, и стратегия всё больше становилась сферой компетенции отдельных сотрудников.

Так что в целом когнитивная активность снизилась. Руководство Nokia теперь мыслило менее стратегически, чем в конце 1990-х и начале 2000-х.

В организационном аспекте матричная организация не помогла. Навыки ведения переговоров и готовность к сотрудничеству оставляли желать лучшего. Организация делегировала ответственность и контроль менеджерам продуктовых линий, но оставила их зависимыми от горизонтальных платформ в плане ограниченных ключевых ресурсов. Идея внедрения матричной организации была, в принципе, разумной, но плохо реализованной: продуктовый и платформенный аспекты не были эффективно интегрированы.

С уходом ключевых фигур «команды мечты» межличностные отношения стали проще, но менее эффективными. Отчасти трудности были обусловлены тем, что предпочтения отдавались доверию, а не навыкам, в соответствии с духом Nokia «можем сделать». Это привело к сохранению опоры на руководителей предприятий, занимающихся мобильными телефонами, большинство из которых были компетентны, но также не могли выбраться из традиции опоры на аппаратуру и голосовую связь. Столкнувшись с требованием сокращения расходов на телефоны среднего уровня как в развитых странах, так и в странах с формирующейся рыночной экономикой, эти менеджеры сфокусировались на сокращении удельных расходов, а не на повышении ценности. Другими словами, готовность конечных пользователей платить (основывается на том, насколько ценным потребители находят продукт) падала. Часто это провоцировалось конкуренцией, но также происходило из-за того, что клиенты не считали новые аппараты достаточно ценными (они начали дольше пользоваться своими телефонами, прежде чем их заменить, а также большее развитие получил рынок подержанных продуктов).

Рисунок 6.2. Обзор ключевых аспектов 2003–2006 гг.

Таким образом, Мультимедиа и Корпоративные решения служили примером соблюдения стандартов повышения ценности, но их усилия зачастую тормозились требованиями сокращения удельных расходов на аппаратное обеспечение для экранов, процессоров, объёмов памяти и т. д. Это становилось всё более несовместимым с предоставлением ценности, которая была нужна клиентам. Сокращение расходов на аппаратуру стало серьёзным сдерживающим фактором для типа и разнообразия приложений, которые можно было эффективно использовать на телефоне Nokia.

В эмоциональном плане моральный дух упал. Конфликты матричной структуры были жёсткими, и Ала-Пиетиля (с его спокойным, но ясным умом и доверчивостью), и Алахухта (с его практичным, ориентированным на действия руководством и харизмой) больше не вызывали доверия. Хотя компания всё ещё была весьма успешной и создала мощный резерв доверия среди своих сотрудников. Даже когда многие отмечали: «Я не уверен, что происходит…», им хотелось добавить: «…но я уверен, что кто-то это должен знать». Несмотря на некоторую обеспокоенность, растущее замешательство и тревожные свидетельства спада определяющих конкурентоспособность факторов, всё ещё сохранялся климат доверия и эмоциональной приверженности. На рисунке 6.2 приводится краткое описание главных элементов каждого ключевого аспекта на этот период.