Реорганизация для лучшей интеграции

В 2007 году Калласвуо собрал свою лучшую команду в Нью-Йорке на двухдневную встречу, чтобы попробовать найти решение проблемы усиливающейся фрагментации между Мобильными телефонами, Мультимедиа и Корпоративными решениями и продуктовыми линиями в их составе. Он объяснил: «Мы пришли к выводу, что нам нужно было вести управление как в интегрированной компании, где телефоны, операционные системы и услуги разрабатывались бы на комплексной основе». Чтобы достичь этого, Калласвуо объявил, что с 1 января 2008 года Nokia внедряет новую организационную структуру, созданную с целью согласования дорожных карт различных продуктовых линий и ликвидации дублирования в НИОКР, продажах и маркетинге.

В новой структуре сетевая деятельность NET, которая слилась с Siemens в июне 2006 года, чтобы создать Nokia Siemens Networks, оставалась отдельным предприятием. Существующие вертикальные предприятия, занятые производством телефонов, были объединены с горизонтальными функциями программного обеспечения, чтобы создать единую бизнес-группу под названием Устройства и Услуги. Она включала в себя три бизнес-подразделения: «Устройства», охватывающее все продукты аппаратного обеспечения (регруппированное в 5 бизнес-подразделений) под руководством Кая Оистамо, который с 2006 года занимал после Калласвуо должность главы группы Мобильных телефонов; «Услуги и Программное обеспечение», ответственное за технологическую платформу под управлением Никласа Савандера, управлявшего платформами в НИОКР; и, наконец, «Рынки» под управлением Ансси Ваньоки. Мэри МакДоуэлл, ранее глава Корпоративных решений, стала главной сотрудницей по вопросам развития, а Теро Ойянпера, глава стратегии и CTO, теперь взял на себя ответственность за услуги в группе Савандера.

Назначение Ваньоки, который рассматривался как один из немногих оставшихся технологических провидцев в Nokia, в новую рыночную организацию было единственным сюрпризом в реорганизации. Отношения между кротким Калласвуо и конфронтационным Ваньоки никогда не были хорошими, и первый объяснял, что было несколько мотивов поручения Ваньоки контроля над продажами и маркетингом. «Я не хотел потерять его, но и не мог дать ему управлять продуктовой частью – у него было очень сильное видение перспектив Nokia», – и поэтому эта новая роль одновременно использовала его навыки и сокращала его зачастую деспотичное влияние.

К сожалению, реорганизация не сильно помогла сокращению фрагментации, внутренних конфликтов и неэффективности внутри Nokia, и Калласвуо заметил: «Обращая вспять историю 2004 года, мы создали огромную дополнительную проблему с намного бóльшим взаимодействием и сотрудничеством». Главы новых бизнес-подразделений были слишком сфокусированы на целях собственной результативности, чтобы ставить в приоритет сотрудничество, а также имели крайне разные подходы и видения, из-за чего плохо подходили для работы в качестве единой «команда мечты», как это было в прошлом.

Реорганизация также ничего не изменила в плане продуктовых линий, и даже несмотря на то, что эти группы теперь входили в единую структуру Устройств, они продолжали сражаться за ресурсы от подразделений Услуг и Программного обеспечения. Из-за этого Услуги и Программное обеспечение находились под нереальным давлением, пытаясь отвечать множеству требований и приоритетов, которые нельзя было удовлетворить одновременно. Поэтому, прямо как в предыдущие годы, когда казалось, что придётся откладывать разработку программного обеспечения и услуг, руководители продуктовых линий регулярно сокращали функции телефонов, чтобы соблюдать установленные сроки релиза продукции. Это привело к растрате усилий не только внутри компании, но также в новой экосистеме, где многочисленные партнёры имели решающее значение для успеха, а Nokia потеряла доверие поставщиков контента и приложений.

В то время как мир вокруг менялся, продолжение работы со стратегией, лежавшей в основе производства мобильных телефонов среднего рыночного сегмента, отражало недостаток технологического руководства в фирме. Как ни странно для компании, чей успех зависел от технологических прорывов, Nokia не достигла больших успехов, когда дело дошло до назначения дальновидного директора по технологиям после ухода Неуво. Вместо этого она продолжала опираться на свои индивидуальные предприятия и исследовательские центры, чтобы обновлять повестку дня в области технологий. По факту между 2005 и 2008 годами, когда отрасль переживала массированный технологический сдвиг, в Nokia не было специального директора по технологиям. Теро Ойянпера взял на себя эту роль в 2006 году в дополнение к должности главы отдела стратегии (на которой были сосредоточены его ум и сердце). Более того, совет Nokia оказался неэффективным в предоставлении руководящих указаний, которые были так нужны.

Калласвуо также пытался улучшить технологическое видение Nokia с помощью притока новых кадров на роль CTO. В 2008 году Боб Иануччи из HP был назначен главой NRC и стал неофициальным директором по технологиям. Однако его желание создать независимый корпоративный исследовательский центр по образцу HP Labs не понравилось Nokia, как и тот факт, что он по-прежнему находился в Пало-Альто. Спустя 8 месяцев Иануччи уволился. После него должность занимал Чарльз Дэвис из альянса Psion и Symbian, а затем Ричард Грин из Sun Microsystems, но ни один из них не остался в компании надолго.

Меняющийся характер отрасли

Кроме детального представления о платформах программного обеспечения, экосистемах и приложениях группе старших руководителей Nokia недоставало стратегического понимания того, куда двигалась отрасль. Они делали попытки разобраться с «неизвестными неизвестными», и привычным итогом стали отсрочки и общая прокрастинация. Если появлялись сомнения, принятие решений делегировалось комитетам, но это, как правило, вело к тупиковым ситуациям и дальнейшим отсрочкам. Недостаток технологической компетентности главной команды усугубляло широко распространённое среди руководителей создание видимости понимания. Размышляя об этом, Калласвуо неоднократно выражал своё разочарование тем, что слишком часто сотрудники Nokia «использовали нужные слова – они научились “говорить на языке интернета” и создавали впечатление, будто знали, о чём речь. Специалисты обладали квазизнаниями, и было легко поддаться красноречию людей, использовавших нужный язык, маскируя отсутствие нужных навыков».

Когда в 2007 году Apple выпустила свой первый iPhone, плохое качество передачи голоса и использование 2.5 GPRS-связи позволили Nokia легко списать его со счетов с точки зрения продукта. Всего год спустя Google выпустила мобильную ОС на основе Linux – Android. Обе платформы предлагали клиентам хороший выбор приложений и поддерживали удобные для пользователя интерфейсы с сенсорным экраном. Для сравнения: у ряда смартфонов Nokia на основе ОС Symbian были кажущиеся сейчас старомодными кнопочные панели и раскрывающееся меню. К этому времени Nokia использовала 57 различных версий своей ОС Symbian, что не только сделало создание приложений времязатратным для разработчиков, но и крайне затрудняло обмен приложениями между различными моделями телефонов. Как следствие, собственный магазин приложений Nokia под названием Ovi предлагал часть доступных приложений от её конкурентов (около 8 % от числа доступных в App Store от Apple и 19 % всех приложений в Android Market).

Содержание игры определённо менялось, но Калласвуо осознал это только в 2008 году, на встрече со Стивом Джобсом. Подводя итоги разговора, Калласвуо вспоминает: «Стив Джобс сказал, что не рассматривает Nokia в качестве конкурента, так как мы не являемся платформенной компанией. Когда я отметил, что мы инвестируем в платформы, он заметил, что Apple инвестировала в платформы и ОС на протяжении 40 лет, и поэтому наши усилия его не беспокоят». Генеральный директор Nokia вышел со встречи с пониманием того, что изменения шли не только в технологиях, это был полноценный переход из одного бизнеса в другой.

В июне 2009 года, почти через два года после того, как Apple выпустила свой первый iPhone (и в день представления iPhone 3-го поколения от Apple), Nokia выпустила N97 – свой первый смартфон с сенсорным экраном. Однако аппаратные ограничения из-за использования дешёвых компонентов в сочетании с ограничениями программного обеспечения от ОС Symbian оттолкнули потребителей. К 2010 году продажи iPhone, BlackBerry от RIM и смартфонов на базе Android начали уничтожать доминирующую рыночную долю Nokia, и акционеры с аналитиками поставили под вопрос её конкурентоспособность на рынке смартфонов.