Ссылки

Ron Adner, The Wide Lens: A New Strategy for Innovation (Penguin, Harmondsworth, 2012).

Yves Doz and Mikko Kosonen, Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game (Wharton School Publishing, Harlow, 2008).

Feng Zhu and Nathan Furr, «Products to Platforms: Making the Leap» (Harvard Business Review, Vol. 94, Issue 4, April 2016), pp. 72–78.

Глава 6. Сверхновая

В апреле 2004 года Nokia объявила, что её доходы в первом квартале упали и она потеряла часть рыночной доли в Европе и США. В то время как коренные причины произошедшего были сложными и разнообразными, резкий спад в показателях работы был спровоцирован крупными операторами, бойкотировавшими продукты Nokia. Поводом послужил целый шквал жалоб в феврале 2004 года на Mobile World Congress в Каннах относительно пробелов в модельных рядах Nokia и вторжения финской фирмы в сферу услуг, считавшуюся территорией операторов. В отрасли росло ощущение, что масштаб и доминирование сделали Nokia высокомерной, и жёсткое урезание заказов стало способом наказать компанию.

Решение конфликтов с операторами

За свой быстрый рост и успех NMP пришлось заплатить: для поддержания растущей рыночной доли масштаб был поставлен в приоритет над скоростью и инновациями, которые преобладали в предыдущие годы. В интервью с Теро Ойянпера, который провёл в Nokia 21 год, работая на различных должностях, включая CTO (главного технического директора), пост главы Исследовательского центра Nokia и директора по стратегическим вопросам, он сформулировал проблему достаточно чётко, объяснив: «Убеждение “раз мы самые крупные, нам не нужно быть первыми” начало распространяться, и, таким образом, масштаб вместо скорости стал доминирующей парадигмой». Казалось, что приходить на рынок инноваций с опозданием стало принятым методом работы. Nokia теперь ждала, пока детали для внедрения новых технологий становились доступны для закупки у поставщиков в больших объёмах, а затем выходила на рынок с большим объёмом продукции второй или третьей по счёту.

В реальности же продукты Nokia стали всё больше опаздывать. Крупного объёма продукции было недостаточно, и она начала уступать позиции своим соперникам. Приведём лишь несколько примеров того, сколь медленной стала Nokia: Ericsson выпустила первый полноцветный графический дисплей к концу 2001 года, и только в конце финального квартала следующего года Nokia выпустила первый телефон с цветным дисплеем (3510i). С телефоном 7650 с камерой, выпущенным в середине 2002 года, Nokia на 1,5 года отставала от телефона с камерой Sharp. Если говорить о представлении телефонов с возможностью GPRS, позволяющей беспроводную передачу данных, то первый GPRS-телефон Nokia (3510) вышел на рынок в 2002 году, после того как Ericsson выпустила свою модель в апреле 2001 года, а Motorola – несколькими месяцами позже, в августе.

Компании-операторы злились не только на то, как поздно Nokia выпускала модели с новыми технологиями и функциями, но также на упущения в модельном ряду, главным в котором была «раскладушка», складной телефон для конкуренции с RAZR от Motorola. Выпущенный в июле 2003 года RAZR предлагал покупателям нечто принципиально новое в виде ультратонкого складного телефона в металлической оболочке. Несмотря на то что его стоимость находилась в верхнем сегменте рынка, спрос на новый дизайн был хорошим (130 миллионов телефонов RAZR было продано за четыре года).

Ключевые руководители, включая CTO Nokia на тот момент, Ирьё Неуво и Ансси Ваньоки, не верили, что дизайн «раскладушки» был чем-то бóльшим, чем просто причуда, и утверждали, что разработка похожего продукта ошибочно подаст рынку знак, что Motorola захватила лидерство в сфере дизайна. За нежеланием представить такой дизайн также стояли более прагматичные технические причины. Схемы, которые использовала Nokia, были слишком толстыми для тонкого телефона-«раскладушки», их модернизация была бы затратным и медленным процессом, а шарнир – ключевой компонент – не могли быстро разработать и произвести самостоятельно, но и заключать договор субподряда не хотели. Более того, Nokia уже готовилась к выпуску тонких телефонов с изогнутой скользящей крышкой, дизайн которой считала превосходящим «раскладушки».

Список жалоб операторов продолжался из-за нежелания Nokia поставлять телефоны под брендом оператора и телефоны, существенно доработанные под его индивидуальные требования. В последние годы крупные операторы, которые стали чемпионами в отрасли, как Vodafone и T-Mobile, заняли более широкую нишу и использовали свой масштаб, чтобы предъявлять новые требования к производителям телефонов. Старшие руководители в NMP, однако, единогласно согласились не ослаблять мощь бренда Nokia, начав производить устройства «white label» (основываясь на рейтинге Interbrand в 2003 году, Nokia была 6-м по ценности брендом в мире после Coca-Cola, Microsoft, IBM, General Electric и Intel). Также для NMP не было экономического смысла в переоборудовании своих производственных линий с целью выпуска маленьких партий телефонов, оснащённых различными функциями, предназначенных для разных операторов.

Последней каплей стало ещё одно вторжение Nokia в сферу услуг. Матти Алахухта объяснял, как это произошло: «Сотрудничество с операторами было простым в начале 1990-х, так как индустрия только росла. Однако замедление в 2000–2001 гг. нанесло операторам удар в спину на фоне торгов за лицензии 3G. К 2003 году они начали реагировать – это был вопрос прибыли в производственно-сбытовой цепи, и большинство считало, что Nokia стала слишком сильной».

Но это был не первый раз, когда операторы и Nokia не сошлись во взглядах: в 1997 году, когда NMP запустила пользовательский портал Клуба Nokia, многие операторы были не слишком рады и предупреждали компанию, чтобы та держалась подальше от сферы услуг. Однако вместо сокращения NMP расширила спектр цифровых сервисов под брендом Nokia, сделав это частью стратегии Клуба Nokia и заявляя, что благодаря возросшему сетевому трафику эти услуги также принесут пользу операторам. Но те были не согласны с доводами компании.

Когда акции Nokia подешевели, она должна была действовать очень быстро, чтобы разрешить конфликты с операторами. Вспомнив Nokia 1990-х, которая гордилась тем, что прислушивалась к потребителям, старшие руководители NMP потратили много времени на личные встречи с ключевыми клиентами, чтобы узнать и понять их нужды и переживания. Итогом этих встреч стал ряд жёстких стратегических решений, изменивших прежнюю политику. Они были внедрены между апрелем и маем 2004 года: Nokia закрыла Клуб Nokia и объявила, что перестанет разрабатывать мультимедийные сервисы под прежним брендом. Она обновила дорожную карту продукта, чтобы включить в неё дизайн «раскладушек» (хотя, как многие в Nokia и предсказывали, в итоге он ни к чему не привел). Чтобы задобрить операторов, Nokia согласилась начать кобрендинг телефонов со своими крупными клиентами и приспособить эти устройства под индивидуальные нужды операторов. Изменения означали, что стратегия Nokia становилась всё более зависимой от стратегий крупных европейских операторов.

После быстрой реакции, которую расценили как проявление чуткости, бойкот закупок был отменён и конкурентная позиция Nokia быстро улучшилась. К концу года продажи выросли, и компания вернула свою рыночную долю в Европе. Появлялись также признаки сильного роста формирующихся рынков, которые вернули уверенность руководителей в ставке на телефонный бизнес.

Единственной страной, где Nokia продолжала испытывать трудности, были США. Рынок TDMA, на котором она была успешна, к 2004 году практически полностью исчез, будучи заменённым CDMA-технологией, в которой производителям телефонов Nokia не хватало компетентности. Ещё более усугубила трудности Nokia в США регуляция, которая означала, что только сетевые операторы могут выдвигать новые модели телефонов на сертификацию и регистрацию FCC (Федеральной комиссией по связи. – Прим. пер.). Так как рынок США консолидировался вокруг горстки операторов, которые ожидали тесных стратегических отношений со своими поставщиками, отношение Nokia к клиентам также поставило её в невыгодное положение. На этом важном рынке, где бóльшая часть телефонов продавалась в составе абонентских услуг, телефоны NMP оказывались всё более ограниченными нишей сетей GSM и продавались через маленьких независимых дистрибьюторов.

В конфликтах с операторами Nokia показала свой дух «можем сделать» во всей полноте и быстро и эффективно их разрешила. Но, как позднее размышлял Ваньоки: «В 2004 году замедление бизнеса мы связывали с отсутствием «раскладушек» и запоздалым представлением GPRS и цветных экранов. Но основная проблема заключалась в том, что мы были внутренне ориентированы и сосредоточены на небольшом временном промежутке». В то же время, столкнувшись с бойкотом операторов, Nokia фактически пережила серьёзные внутренние проблемы и реорганизацию, которая, как она надеялась, должна была изменить фирму к лучшему.