Матричная реорганизация

Напряжённость между NMP и NET, которая в 1998 году привела к реорганизации управления (о которой говорится в главе 4), не ослабевала и в первые годы нового тысячелетия. В то время как NET пострадала от глобального замедления роста телекоммуникаций в 2001 году, несла убытки в течение трёх лет до 2003-го и в тот же период сократила численность сотрудников на 31 %, NMP, напротив, летала как никогда высоко. Между 2001 и 2003 годами её операционная прибыль возросла на 21 % до 5483 миллионов евро, представляя 134 % групповой операционной прибыли в 2001 году и 109 % в последующие два года. К 2003 году на NMP также стало приходиться 80 % групповых доходов. (Для сравнения: в 1997 году, когда близилась реорганизация управления, NET и NMP вносили практически одинаковый вклад в доходы концерна.)

В некоторых подразделениях Nokia возникло ощущение, что к 2003 году NMP стала слишком могущественной. Её огромный размер и сильное руководство почти сводили на нет роль корпоративного управления. Корпоративные руководители не могли «видеть насквозь» иерархию NMP, чтобы получить детальное и существенное понимание стимуляторов её деятельности. Казалось, что стратегическое лидерство также по большей части возлагалось на NMP. Рассмотрим пример стратегического развития: к 2002 году в NMP 60 человек работали над этой функцией в сравнении со всего шестью в корпоративной стратегической группе. Вероятно, в этой связи следует отметить, что, хотя Оллила должен был отказаться от роли генерального директора Nokia в 2001 году, сочетание замедлившегося рынка и высокой репутации Оллила как «гениального архитектора» впечатляющего роста Nokia заставило совет попросить его остаться ещё на 5 лет (напомню, что с начала 1998 года он также являлся председателем совета).

Оллила как генеральный директор Nokia и Алахухта как глава NMP взаимно дополняли друг друга. Оллила в основном занимался финансами и отношениями с акционерами и правительством, а Алахухта – операционным руководством в NMP. У них были настолько разные стили работы и навыки межличностного общения, что они не могли развить близких рабочих отношений. Симптоматично, что, в то время как Оллила встречался один на один с Калласвуо как минимум каждый день, а с Ала-Пиетиля несколько раз в неделю, его встречи с Алахухта были менее частыми. К 2003 году глава грозного NMP, Алахухта, многими во внешнем мире всё больше воспринимался как де-факто генеральный директор Nokia.

Сам Оллила также начал выражать неудовлетворенность тем, что, сильно и быстро разрастаясь, NMP потеряла гибкость, инновационность и предпринимательский дух, присущие ей в предыдущие годы. Он чувствовал, что, если Nokia собирается продолжать играть ведущую роль в повестке дня таких развивающихся областей, как мультимедиа и предприятия, и предотвращать угрозы со стороны конкурентов (самых разных, как Microsoft и RIM) и соперников в сфере традиционных мобильных телефонов, группе нужно будет реорганизоваться в более маленькие, гибкие и проворные бизнес-подразделения. Сопоставление с другими ведущими ИКТ-компаниями показало, что матрица является лучшей структурой для развития инновационного бизнеса.

В сентябре 2003 года Оллила объявил, что в начале следующего года Nokia будет реструктурирована в матричную организацию. Как объяснил Алахухта: «Нам нужно было отделить M [Мультимедиа] и ES [Корпоративные решения] от производства мобильных телефонов, делая упор на ниши и приближая дифференцированные возможности к клиентам. Они использовали единые технологические платформы. NMP выросла в подразделение стоимостью 24 миллиарда евро. Было не очень хорошо иметь такой огромный унитарный ключевой бизнес. Разделение NMP на M, ES и MP [Мобильные телефоны] с собственными руководителями и вертикальным контролем было способом достигнуть баланса». Однако многие люди рассматривали реорганизацию как способ остановить растущее влияние Алахухта – один менеджер предположил, что Оллила применял на практике один из своих принципов управления, заключающийся в том, что «лейтенанты не должны превращаться в баронов».

Внутри новой матричной организации было 4 вертикальные бизнес-группы. Продукты из 9 областей деятельности NMP были разбиты на 3 новые группы: Мобильные телефоны, Мультимедиа и Корпоративные решения. Группа Мобильных телефонов поглотила всю ключевую деятельность NMP как на развитом, так и на развивающемся рынке. Мультимедиа включила в себя DCU и Мобильные данные, чтобы сфокусироваться на новых областях мобильных изображений, игр, ТВ и цифровых услуг. Группа Корпоративных решений схожим образом приобрела исследовательский мандат на рост предложений Nokia для деловых клиентов. Неизменная NET была 4-й вертикальной бизнес-группой.

Главной задачей во внедрении новой организации было сделать возможной стратегическую дифференциацию между Мобильными телефонами, Мультимедиа и Корпоративными решениями, в то же время получая выгоду от интеграции ресурсов в этих трёх бизнес-группах. С этой целью они разделили общие платформы маркетинга, продаж, логистики, закупок, технологические платформы, политику, уже успешно внедрённую для процессов «бизнес-инфраструктуры», и информационные системы, а также и другие функции корпоративной поддержки. Каждая бизнес-группа также стала использовать центральную исследовательскую функцию для базового технологического и передового продуктового проектирования. Symbian превратилась в единую платформу программного обеспечения среди трех телефонных групп, хотя каждая могла разрабатывать и адаптировать её с учётом своих специфических требований. NET сохранила высокую степень независимости в матрице, так как была не сильно интегрирована в горизонтальные функции, которые связывали три унаследованных бизнеса NMP.

Когда новая матричная структура была введена в январе 2004 года, самым большим сюрпризом стали новые управленческие роли. Калласвуо переместился со своей многолетней корпоративной должности CFO, чтобы возглавить группу Мобильных телефонов. Ваньоки, как чемпиону многих попыток вывести NMP в новые передовые области, была передана новая группа Мультимедиа. Корпоративные решения, чей штаб располагался за пределами Финляндии – ближе к основным корпоративным клиентам в США, искали нового главу в отдел IT-индустрии. Несколько месяцев спустя Мэри МакДоуэлл займёт эту должность после 16 лет, проведённых в Compaq и HP. Менеджеры среднего звена, зачастую имеющие прошлое в продажах, маркетинге и логистике, были отобраны для руководства продуктовыми линейками внутри каждой вертикальной бизнес-группы.

В управлении функциями горизонтальной поддержки главными были Пертти Корхонен, контролировавший технологические платформы, вместе с двумя крупными игроками Nokia – Ала-Пиетиля в качестве главы клиентских и рыночных операций, и Алахухта, занимающегося исследованиями, стратегией и деловой инфраструктурой.

Новая структура восстановила корпоративную роль и гарантировала более чёткое разделение между задачами корпорации и предприятий. Мощь и авторитет теперь безоговорочно принадлежали корпорации, а не бизнес-группам. Nokia могла вновь управляться (почти) как финансовый конгломерат с корпоративной группой, «руководившей с помощью цифр» и устанавливавшей жёсткие требования к производительности.