Работая с более широкими экосистемами

Природа индустрии мобильных коммуникаций менялась быстрее любой другой. Несмотря на то что огромный телефонный бизнес Nokia становился всё более сосредоточенным на стоимости, достаточно ясна была необходимость продуктовых инноваций (как в случае с «Коммуникатором» и телефоном с камерой), создания сильной ОС и вхождения в новые области бизнеса (с «Корпоративными решениями»). Nokia понимала, какие изменения необходимы для обеспечения конкурентоспособности в сфере мобильных данных.

Однако в то время как руководители NMP знали, что нужно было сделать, в реальности компании недоставало навыков, чтобы быть по-настоящему эффективной. Нигде это не чувствовалось так сильно, как в деятельности, направленной на участие и взаимодействие NMP с партнерами, – и проект по разработке «визуального радио», который начался в 2003 году, служит наглядной иллюстрацией того, что NMP недооценивала, каким будет её вклад в развитие.

В исследовательском центре Nokia (NRC) появилась идея соединить FM-радиопередачи с соответствующим визуальным сопровождением на экране мобильного телефона – такими как тексты песен, либретто опер, биографическая информация об исполнителях, информация об их грядущих концертах и ссылки на приобретение билетов. Результаты ранних исследований потребительского рынка в отношении «визуального радио» были положительными.

Однако экономическое обоснование проекта выглядело нечётким, а экосистема, требуемая для его реализации, была разнообразнее, чем что-либо, в чём NMP участвовала раньше. Как глава проекта визуального радио Томи Мустонен объяснил: «Под ключевыми двигателями вначале мы подразумевали разработку комплексных решений и качество опыта потребителей. Мы также знали, что у нас были различные категории игроков, которых надо было собрать вместе, чтобы создать экосистему: рекламодатели, радиостанции, телекоммуникационные операторы, владельцы авторских прав и другие поставщики контента, разработчики технологий – для оборудования, программного обеспечения, приложений и инструментов. Но у Nokia не было практических возможностей для этого. Мы не понимали, как работают радиостанции, как функционируют IT-приложения и их хостинг, и даже не знали, как продавать услуги с добавленной стоимостью через операторов».

Когда в начале 2003 года бизнес-концепция начала формироваться, стало ясно, что решающее значение для предоставления IT-услуг, хостинга для новых предложений, их внедрения во всём мире и поддержки в маркетинге и продажах будет иметь партнёр по внедрению. Несколько потенциальных партнёров с глобальным охватом вошли в шорт-лист, но только HP была заинтересована в создании ориентированного на развлечения потребительского бизнеса – и она уже продавала IT-системы радиостанциям. По словам Мустонена: «HP была лучшим партнёром, самым заинтересованным и самым доступным во взаимодействии. Они соответствовали нашим критериям, у нас был хороший контакт и лёгкое общение». К концу 2003 года HP и Nokia достигли соглашения по созданию неакционерного альянса с равным распределением доходов для разработки возможностей визуального радио.

В то время как на бумаге была ясно изложена роль каждого из партнёров, как только началась работа, проявились значительные различия в подходах и ожиданиях. Как сказал один из руководителей HP: «Было понятно, как измерять успех, но не как достичь его. Nokia не предоставила нам бизнес-модель. Она дала аппаратное обеспечение и забрала перспективу роста. Казалось, будто у них был проект «под ключ» и HP была им нужна просто как канал выхода на рынок». Мышление, ориентированное на продукт, так укоренилось в Nokia, что ей было тяжело понять тонкости вклада других участников экосистемы. Таким образом, бремя работы легло на HP.

Многие комментаторы объясняли кажущуюся неспособность Nokia работать эффективно в новом типе экосистем, крайне важном для мобильных данных, высокомерием, связанным с тем, что фирма доминировала в старой парадигме. Однако, по словам Юха Акраса, который на тот момент был генеральным менеджером IP Networks и позднее стал главой HR в Nokia: «То, что воспринималось как высокомерие, на самом деле было невежеством, не НИЗ [не изобретено здесь], а НПЗ [не понято здесь]. Отбросив стратегию, Nokia не стала внешнеориентированной и просто не знала, как это сделать. Руководство не видело, что, поскольку всё менялось, компания нуждалась в другом управлении». Достигнув впечатляющего роста за последнее десятилетие, Nokia потеряла свою ловкость, гибкость и предпринимательский подход и вместо этого смотрела в будущее через объектив прежнего успеха.

Комментарий

В начале 2000-х Ала-Пиетиля, Косонен и несколько других руководителей Nokia, используя простую диаграмму, показанную на рисунке 5.1, утверждали, что их отрасль двигалась вправо – так они стремились проиллюстрировать своим коллегам надвигающиеся стратегические трудности Nokia. Мир менялся, и интернет переходил от роли одной из областей мобильной (и стационарной) телекоммуникационной индустрии к роли центральной силы, готовой поглотить мобильные коммуникации. Конвергенция произойдёт в пользу новых интернет-предприятий, а не уже укоренившихся в телекоммуникационной индустрии. Будущая реальность, предложенная Ала-Пиетиля и Косоненом, была слишком далека от сферы опыта и знаний компании, чтобы быть значимой для большинства сотрудников Nokia. Многие просто не хотели принимать последствия процесса, изображённого на этой диаграмме. Они видели интернет лишь маленьким компонентом большого мира мобильных коммуникаций, который они так хорошо знали (возможно, с некоторыми новыми протоколами подключения и доступа, но не более). Однако, как показала история, рассказанная в этой главе, мир действительно менялся, и эти изменения принесли значительные трудности.

Многим в Nokia было тяжело осознать и легко отрицать последствия полной трансформации, с которыми они должны были столкнуться. Честно говоря, в тот момент внешних угроз, которые нависли бы над традициями, преобладавшими в главных центрах разработки Nokia, было немного. Попытки выпуска планшетных компьютеров не были успешными (вспомните широкую огласку провала «Newton» от Apple), электронная почта всё ещё была редким феноменом, а RIM фокусировалась на пейджерах, хотя скорее это было устройство «push to talk» («нажмите, чтобы говорить»), по большей части уступавшее обычным мобильным телефонам. Ни один из ключевых конкурентов Nokia, таких как Ericsson и Motorola, или главных последователей, как Siemens, Philips или Alcatel, не делали телефоны с возможностью работы с данными для общего рынка. Более того, не было никакого ощущения срочности движения в направлении данных и у операторов – клиентов Nokia. Они хотели избежать возможных трудностей с поиском новых бизнес-моделей, которые могли бы монетизировать обмен данными и звонки через интернет, и стремились не сокращать свой высокоприбыльный голосовой трафик.

Рисунок 5.1. Концепция, ориентированная на обслуживание отрасли

Справедливости ради надо сказать, что рынок телефонов с возможностью работы с данными был ещё не сформирован. Когда Тампере представили «Коммуникатор» в 1996 году, он был продан в ограниченном количестве, и это усилило ощущение, что рассчитывать на телефоны с возможностью работы с данными особо не стоило.

В значительной мере стратегия Nokia изолировала концерн от внешних угроз. Альянсы компании в конце 1990-х ловко переместили конкуренцию в области, где Nokia могла победить, и нейтрализовали её в сферах, где она могла проиграть. Работая над стандартизацией совместно с двумя другими лидирующими поставщиками мобильных телефонов (Ericsson и Motorola), Nokia играла в классическую игру «десегментации». С помощью принятия общих стандартов протоколов доступа и операционных систем, к примеру, Nokia удалось принести конкуренцию в области, где она преуспевала (разработка продукции, производство и логистика) и её огромные промышленные масштабы окупались. Другими словами, Nokia разумно использовала стратегические активы, которыми обзавелась в 1990-х. Она обеспечивала широкомасштабное общеотраслевое создание добавленной стоимости за счёт программного обеспечения и получала её от превосходного, более дешёвого оборудования.

Nokia всегда обращалась к индустрии ПК за общими стратегическими уроками. В частности, она усвоила, что «вертикальная» интеграция в любой сфере – от оборудования до программного обеспечения и услуг – не была жизнеспособной для лидирующих компаний. Крупные фирмы процветали, когда преобладала «горизонтализация» отрасли с различными конкурентами. Это было видно на примере ПК-индустрии, где конкурентная борьба за рыночную долю шла между различными компаниями внутри каждого горизонтального слоя (например, между компаниями, предоставляющими программное обеспечение, оборудование и приложения). И конкуренция за перехват прироста стоимости происходила между слоями. Лучшим местом для такой игры были уровни, где существовал высокий сетевой эффект, что создавало увеличение доходности для клиентов, и слои, характеризующиеся сильной экономией за счёт масштабов и опыта. В индустрии ПК слои программного обеспечения (Microsoft) и микропроцессоров (Intel) забирали львиную долю стоимости.

Применение уроков горизонтализации было прибыльным для Nokia в течение нескольких лет. Когда Psion начал лицензировать свою ОС, Nokia быстро организовала альянс «равных» для создания де-факто новой стандартной ОС. Беспокойства касательно риска того, что Microsoft станет доминировать с ОС для мобильных телефонов, привели к вовлечению в совместное предприятие ОС Symbian крупных конкурентов Nokia. Она, однако, была «равнее других», и это стало значительным преимуществом. Как крупнейший инвестор и клиент Nokia могла привлекать внимание руководства Symbian к собственным дорожным картам продукта и срокам. Symbian чутко относилась к потребностям Nokia, и это наделило компанию преимуществом. Так же как доминирование Microsoft и Intel в горизонтальных слоях дало им возможность задавать темп инноваций в индустрии ПК, позиция Nokia в мобильной отрасли позволила ей сделать то же самое. Это развитие усилило веру в неуязвимую силу Nokia внутри телефонного бизнеса.

«Правила игры» в телекоммуникационной индустрии в будущем должны были измениться с появлением нескольких источников дополнительного усложнения (смотрите рисунок 5.2), входящих в игру.

В частности, стоит заметить, что готовилось два ключевых изменения. Первое – природа мобильных телефонов менялась, их статус мирового продукта перемещался к роли культурного блага. Мобильные коммуникации осуществлялись благодаря продуктам, которые, по сути, были одинаковыми по всему миру, за исключением расхождений в технических стандартах. Но начали происходить изменения, из-за которых более важными становились доступ к контенту, социальным сетям и характер взаимодействия и использования телефона, которые различались по всему миру из-за разницы культур. Это требовало более глубоких контекстуальных и комплексных знаний и сдвига фокуса инноваций с улучшения технологий к подходу, чуткому к разнообразным тенденциям, стимулируемым рынком.

Второе ключевое изменение заключалось в переходе приоритетов – от продуктов аппаратного обеспечения к платформам программного обеспечения. Nokia приобрела высокий уровень компетентности в оборудовании, и их конкурентное преимущество базировалось на этом многие годы. Хотя компания наняла тысячи программистов для разработки Symbian, их роль заключалась в написании кода для поддержки инноваций в области аппаратного оборудования. Из-за реального недостатка компетентности в индустрии программного обеспечения внутри Nokia было сложно представить, как инновации в ПО смогут дать ей стратегическое превосходство.

Рисунок 5.2. Трудности перехода к экосистемной модели

Итак, когда Nokia столкнулась с серьёзными трудностями в адаптации к изменениям в отрасли, косвенное последствие ужесточения подходов руководства после кризиса логистики означало, что новые, инновационные инициативы будет сложнее реализовать. Более систематизированный и официальный процесс разработки продукта в сочетании с жёсткими требованиями в результате приводил к снижению терпимости к инновационным проектам, которые отклонялись от обычной производственной политики. Даже выпуск «Коммуникатора», телефона с камерой Calypso, противоречил приоритетам и разрабатывался во многом благодаря большой личной поддержке со стороны как Ваньоки, так и Ала-Пиетиля. Каким бы очевидным это ни казалось сегодня, когда почти каждый телефон имеет высококачественную миниатюрную камеру, встроить в мобильный телефон качественную камеру с соответствующим программным обеспечением для хранения фотографий и обмена ими было далеко не очевидным предложением в конце 1990-х. Процесс спецификации продукции в Nokia прошёл через несколько циклов, прежде чем нацелиться на модель 7650, и его разработка была более дорогостоящей и регламентированной, чем ожидалось. Хотя телефоны с поддержкой изображений предоставляли «переходное» (Жу и Фюрр, 2016) приложение и технологию, пограничную между традиционными и мультимедийными телефонами, полагаясь на добавляемый пользователями контент, они аккуратно «обходили» то, что станет главной трудностью для мультимедийных телефонов: предоставление контента и управление им.

Nokia пришлось столкнуться с этой проблемой лоб в лоб при разработке визуального радио. Для реализации проекта требовалось сотрудничество многих сторон, включая радиостанции, поставщиков контента, рекламодателей, компаний-операторов и партнёра по внедрению IT. Разработчикам пришлось столкнуться со всеми обычными трудностями адаптации инноваций: участники экосистемы должны были проявить приверженность проекту, и каждый сделал бы это в той степени, которая удовлетворяла его финансовые и стратегические цели (Аднер, 2012). Однако даже с такой сложной концепцией, как эта, Nokia всё ещё формулировала проблему как необходимость плана продукта, устанавливая функцию радиоприёмника в телефоны с цифровым графическим рецепторным процессором и недооценивая, как сложно будет для всех остальных сторон присоединиться и эффективно обеспечить свой вклад. Провал Nokia в понимании экосистемы визуального радио заслуживает особого внимания, так как он предшествовал другим экосистемным возможностям, таким как распространение аудио- и видеоматериалов с помощью мобильных телефонов.

Можно оценить масштаб трудностей, пришедших с преобразованием индустрии мобильных телефонов. В когнитивном плане в 1990-е большинство главных руководителей Nokia, включая Алахухта, Ваньоки, Оллила и Ала-Пиетиля, ожидали изменений – с телефонами, выходящими за рамки голосовых функций. Они повысили свою осведомлённость, выступив в 2003 году с обзором возможностей рынка, но это понимание не превратилось в убеждения и поведение руководства Nokia. Аппаратная продукция всё ещё доминировала, и тонкости экосистемного сотрудничества и конкуренции не были полностью поняты руководителями среднего звена – как я узнал, проведя множество семинаров по руководству стратегическими альянсами в Nokia. Большинство этих руководителей не были готовы принять новые экосистемные бизнес-модели.

Также постепенно среди этих специалистов развивалось то, что мы с Микко Косоненом называли в нашем раннем исследовании «менталитетом доминантности» (Доз и Косонен, 2008). Если коротко, это привело к позиции в сотрудничестве под лозунгом «делаем по-моему или никак». И даже соглашаясь с необходимостью «беспроигрышных» альянсов, Nokia действовала довольно высокомерно: «Я получаю крупный выигрыш, и я этого заслуживаю, а ты получаешь маленький бонус». Этот подход не помогал мотивировать настоящую и искреннюю приверженность построению экосистемы, которую на самом деле демонстрировала Nokia. Озабоченность перехватом прироста стоимости и безопасностью «контрольных точек» (термин, который руководители Nokia особенно любили) иногда затмевала необходимость создания добавленной стоимости и искреннего сотрудничества. Даже в Symbian другие ключевые партнёры, Motorola и Ericsson, были озабочены и раздражены руководством Nokia, подрывающим их собственную приверженность концерну. Другими словами, рядовые члены руководства Nokia не были в достаточной мере готовы к преобразованиям, которые должны были их коснуться.

То, как развивался организационный аспект в Nokia, не помогало. Вместо того чтобы со временем исчезнуть, границы и соперничество между объектом Тампере (инициатор усилий по созданию смартфонов) и главным центром разработки телефонов в Оулу ещё более укрепились. Конечно, поддержка наиболее выраженных и видимых стратегических лидеров в производстве смартфонов также поспособствовала тому, что остальная часть организации заняла пассивную оборонительную позицию.

Бремя поддержания 30–40 %-й мировой рыночной доли и ценность одного из мировых топ-брендов заставят любого руководителя подумать дважды, прежде чем приступать к какому-либо потенциально рискованному процессу вне ключевого бизнеса, даже без организационных трудностей, с которыми столкнулась Nokia. Так что, учитывая ситуацию, неудивительно, что инновационное стремление организации ослабело. Так как это происходило постепенно и проявляло себя во множестве решений о продуктах, дорожных картах, выборе определённых функций и компонентов, маркетинговых действиях и отношениях с клиентами, то не сразу было заметно.

Ключевые технологии и архитектура мобильных телефонов стали более зрелыми и, возможно, предлагали меньше возможностей для значительных инноваций, что также способствовало консерватизму. Руководители проекта крупных новых инновационных предприятий, например Микко Моиланен в Calypso, как минимум постфактум выражали сомнения касательно возможности «обычной» компании разработать такие инновации. Чувство растущего консерватизма в основной организации Nokia уже ощущалось после кризиса логистики в 1995 году и сохранилось, несмотря на замену лидеров, произведённую в 1998 году. Это привело к растущему беспокойству со стороны, в частности, Йормы Оллила, относительно того, что надлежащее использование возможностей мультимедиа и корпоративных коммуникаций потребует целенаправленных и дифференцированных усилий вне основной организации, занимающейся разработкой телефонов.

Что касается персонального состава, то помимо напряжённости между разработчиками смартфонов и обычных телефонов и последовавших в 1998 году ротаций никакого развития не было. Алахухта оставил отпечаток на NMP, и Ала-Пиетиля использовал новые возможности для роста с ограниченным успехом.

Основной центр разработки в Оулу долгое время проявлял пассивность в вопросах создания телефонов с возможностью работы с данными (разработка которых в основном проводилась в инновационном центре в Тампере). Многие сотрудники Nokia эмоционально поддерживали направление, связанное с голосовой связью, в которой Nokia была бесспорным лидером. Прежде чем центр в Тампере разработал «Коммуникатор», впервые интегрировав передачу голоса и данных в одно устройство, инженеры в Оулу довольно узко определили продукт как устройство, созданное, просто чтобы совершать и принимать звонки, и поэтому отвели передачу данных отдельному подключаемому «модулю данных», которому был нужен отдельный блок питания и штепсель. Они рассматривали данные как нечто, принадлежащее к миру КПК: устройствам, которые даже не были «подключены».

Фатальное сочетание подобных эмоциональных элементов развивалось, когда внутри фирмы усилились противоречия между теми, кто смотрел в будущее, и теми, кто застрял в прошлом и настоящем. Растущая самоуверенность компании подтолкнула работников ключевых предприятий к высокомерию и гордыне. Как и во многих других организациях, руководители приписывали успех собственным достижениям (и сотрудники Nokia действительно добились выдающихся результатов), в то же время занижая роль рисков и появлявшихся трудностей (это изображено на рисунке 5.3). Однако гордыня была приправлена страхом – как будущего, которого большинство в основном подразделении разработки телефонов не понимало, так и уступки своего места коллегам в Тампере. Долгое соперничество между центром разработки традиционных телефонов в Оулу и инновационным, сосредоточенным на данных центром разработки в Тампере стало ещё ожесточеннее. Это сокращало шансы Nokia на использование собственного опыта и дальновидности Тампере, чтобы суметь занять более выгодную позицию в заново формирующейся реальности. Ключевые аспекты этого периода кратко отображены на рисунке 5.4.

Рисунок 5.3. Трудности преобразования

Рисунок 5.4. Обзор ключевых аспектов 1996–2003 гг.