Комментарий

Когда я встретил Йорму Оллила в 2005 году, чтобы обсудить успех Nokia в сфере мобильных телефонов, он завершил начатое предложение «Планеты выстроились в ряд» фразой «но мы были единственными, кто это увидел». Хотя это было хорошим резюме, по сути, оно немного преувеличивало то, как Nokia тогда воспринимала подобную возможность. С самого начала у них не было уверенности в выходе на крупный потребительский рынок. Ключевой поставщик Nokia вспоминал свой первый визит в Хельсинки в 1991 году, когда Йорма Оллила попросил его спроектировать особую телефонную схему для Nokia. Под конец разговора потенциальный поставщик спросил, какой объём Nokia может гарантировать, и после долгого молчания ему был дан ответ: «На самом деле мы не уверены, но 300 000 в год было бы безопасной ставкой». Всего несколько лет спустя Nokia будет производить и продавать такое количество телефонов ежедневно.

Из этого диалога ясно, что полная уверенность развилась только со временем. Но тем, что выделило Nokia как инновационную компанию в индустрии телекоммуникационного оборудования, был факт, который её руководство осознало раньше, чем кто-либо из конкурентов: мобильные телефоны могут представлять собой массовый рыночный потребительский продукт с продажами более 300 000 телефонов в год. Nokia была уникальной не только потому, что у неё сформировался такой взгляд, но и потому, что она получила достаточную уверенность, ставшую движущей силой стремления к росту. Свежее и отличающееся от других понимание как рыночных, так и технологических возможностей, появившихся в течение критически важного начала 1990-х, сформировало это мировоззрение.

С точки зрения рынка, оно было обусловлено постепенным признанием мобильных телефонов потребительским продуктом. Стратегические рамки, которые использовали другие потенциальные конкуренты – прежде всего Ericsson и Motorola, – были сформированы аналоговыми и тяжёлыми мобильными телефонами, предназначенными для служебного использования. Их внимание и ориентация были по большей части направлены на армию, гражданские аварийно-спасательные службы и тех пользователей автомобильных телефонов, для кого габариты, вес и ограниченность ёмкости батареи не являлись непреодолимыми препятствиями.

Другими словами, Nokia наслаждалась огромным преимуществом инновационного клиентоориентированного взгляда на возникшую бизнес-возможность, в то время когда вся индустрия была замкнута в рамках профессиональных услуг и сервисов по обеспечению безопасности, что ограничивало их восприятие как масс-продукта. Эти ограничения в основном обуславливались предыдущим опытом. Конечно, у Motorola был потребительский опыт, но превосходство над ней японских конкурентов в телевизионной и потребительской электронике привело её лидеров к позиции «никогда снова». Сильная и стойкая приверженность аналоговым телефонам также способствовала тому, что ключевые руководители Motorola не осознали полный потенциал цифровых телефонов на раннем этапе – в частности, то, как диджитализация сможет поддерживать намного больше абонентов и таким образом снизить стоимость как портативных телефонов, так и звонков. Японские поставщики мобильных телефонов, все отделы компаний потребительской электроники, таких как Matsushita, Sharp и Sony, вероятно, имели опыт на потребительском массовом рынке, но развитие уникальных национальных стандартов в Японии вкупе с лидирующей ролью сетевых операторов сбило их с пути, ослабив наступление на международной арене.

Nokia, таким образом, стояла обособленно как стратегический инноватор – проводя аналогии с персональной потребительской электроникой, вдохновляясь Walkman от Sony и компьютером Macintosh (Mac) от Apple. Nokia видела, что если портативные телефоны можно будет сделать лёгкими, маленькими и с батареей, обеспечивающей достаточную длительность автономной работы, то они смогут стать карманным устройством, востребованным на массовом рынке. Инновации Technophone и дальнейшее её поглощение Nokia реализовали это видение, так как Technophone разработала первый (практически) карманный и лёгкий аналоговый телефон.

Конечно, то, что пыталась сделать Nokia, не было беспрецедентным. Apple стала предшественницей, несколькими годами ранее выпустив первый Mac и установив новые стандарты дизайна и удобства персональных компьютеров, что дало возможность перейти от специализированного профессионального («настольного») использования к домашнему, а значит, и к обычным покупателям. Как ранний пользователь Mac, Пекка Ала-Пиетиля наблюдал опыт развития пользовательского продукта. Подобным образом Walkman от Sony сделал прослушивание музыки мобильным и персональным – именно такими Nokia хотела сделать и телефонные разговоры.

Убеждения Nokia также были сформированы ранним опытом компании в Китае. Столкнувшись с необходимостью проведения телекоммуникационных сетей в сельских районах, китайская коммунистическая партия начала рассматривать возможность создания прорывной дорогостоящей стационарной телефонной инфраструктуры с помощью сотовой телефонной сети, а не традиционной. Знакомые с этими разработками благодаря попыткам продать сетевое оборудование в Китае и контактам своих агентов, Йорма Оллила, Матти Алахухта и Сари Балдауф, в частности, предвидели огромный потенциал, который может предложить формирующийся рынок.

Один из моих коллег в маркетинге, работающий в INSEAD, Кристиан Пинсон, часто подчёркивал инновационную ценность незнания. В качестве примера можно привести Ричарда Брансона, основателя Virgin Airlines и нескольких других инновационных предприятий, который сказал генеральным директорам существующих авиалиний, когда запускал собственную: «Я ничего не знаю, и это будет моей силой. Вы верите, что опыт является вашей сильной стороной, но на самом деле он является вашей самой большой обузой – вы застряли в традициях» (Ларреше, 2008). Для Nokia незнание определённо было достоинством на раннем этапе, так как управленческая группа могла переосмыслить мобильные телекоммуникации совершенно по-новому.

В раннем исследовании, сравнивая Nokia с другими ИКТ-компаниями, мы с Микко Косоненом разработали концепцию, которую назвали стратегической гибкостью (Доз и Косонен, 2010), чтобы выявить ключевые различия между компаниями, которые гибко использовали новые стратегические возможности, и компаниями, застрявшими в своём прошлом. По сути, мы заявляли о том, что стратегическая гибкость успешных компаний коренилась в трех ключевых факторах – стратегической чувствительности, гибкости ресурсов и коллективной приверженности:

• Стратегическая чувствительность: острота восприятия, осведомлённость и внимание к стратегическим разработкам.

• Гибкость ресурсов: внутренняя возможность быстро модифицировать средства и перестроить ресурсы.

• Коллективная приверженность: возможность руководящей группы принимать смелые быстрые решения, не увязая в политике «победы – проигрыша» высшего руководства.

Ниже, в таблице 3.1, можно увидеть применение этой теории стратегической гибкости к Nokia и её непосредственным сильнейшим конкурентам в начале 1990-х – Ericsson и Motorola.

Таблица 3.1 демонстрирует, почему главные соперники не отреагировали на выход Nokia на рынок и не увидели потенциал мобильных телефонов. Для Motorola Nokia была разрушителем (Кристенсен, 1997). Сперва цифровые коммуникационные системы были более низкого качества, чем аналоговые, но их стоимость была ниже, и, что более важно, они предлагали выдающийся потенциал для ускоренного сокращения расходов, свойственного цифровой электронике массового производства. Сделав упор на высококлассные аналоговые телефоны для использования государственными и аварийными службами, Motorola загнала себя в угол. Ericsson была лидером в цифровых GSM-технологиях, но её упор на существующих национальных операторов телефонных служб – для некоторых из них она являлась поставщиком более века – означал, что шведская фирма не смогла оценить растущую возможность, предлагаемую новоиспечёнными «исключительно мобильными» операторами. Также их основные существующие клиенты не имели представления о потенциале новых быстро растущих мобильных операторов.

Таблица 3.1. Nokia vs. Ericsson и Motorola в начале 1990-х

Источник: взято в Доз и Косонен (2008: 5).

Тем не менее без технологических прорывов вывести карманный телефон на массовый рынок было бы сложно. Ирьё Неуво (присоединившийся к Nokia в 1993 году) работал над любительской радиосвязью и цифровыми сигнальными процессорами, будучи профессором в университете, прежде чем прийти в Nokia. Его предыдущая работа дала Финляндии и Nokia преимущество в наиболее важных технологиях для мобильных телефонов. Там, где остальным игрокам приходилось полагаться на поставщиков (таких как Texas Instruments), Nokia могла разрабатывать и интегрировать многие из важнейших технологий своими силами. Хотя в отношении других технологий она работала с ключевыми партнёрами, включая Matsushita, выпускающую батареи, и ST Microelectronics, делавшую процессоры для обработки смешанных сигналов, чтобы преобразовывать нажатия клавиш (аналоговый сигнал) в цифровые сигналы. Так что самостоятельно или с помощью раннего сотрудничества Nokia смогла овладеть или получить доступ к технологиям, важнейшим для производства мобильных телефонов.

В 1989 году «выравнивание планет» привело к диджитализации и дерегуляции, которые развивали видение Nokia потенциальных возможностей масс-маркета с помощью первых GSM-заказов от Radiolinja и потребителей экспорта. Примерно в то же время пазл, который Nokia собирала в течение долгих лет, сложился, позволив совершить прорыв, связанный с возможностью роста в сфере мобильных телефонов.

Решение сделать упор на мобильные коммуникации и их мировую и высокотехнологическую природу было, конечно, смелым, но, учитывая обстоятельства, с которыми столкнулась в то время Nokia, оно также было естественным. За прошедшее время стало ясно, что потребительская электроника и компьютерные предприятия не только лишат маленького периферийного «опоздавшего» игрока, которым была Nokia, выгодных возможностей роста, но и продолжат истощать её средства. Традиционные предприятия, такие как производства продукции из дерева и резины, получали выгоду от торговли с Советским Союзом, и финские геополитические преимущества стали неочевидны с его распадом; вдобавок к этому обеспокоенная убытками и структурными конкурентными недостатками бизнеса потребительской электроники Nokia Ericsson не использовала возможность купить компанию за символическую сумму, когда основные банковские акционеры Nokia сделали предложение шведской компании. Когда генеральный директор Вуорилехто, а затем Оллила принимали решение не ликвидировать компанию, чтобы справиться с кризисом, идея отказаться от других предприятий и остаться в телекоммуникациях, единственная предлагавшая перспективу светлого будущего, была очевидным выбором.

После дерегуляции недавно получившие лицензию операторы в различных европейских странах были во многом похожи на маленьких местных операторов, с которыми Nokia работала в Финляндии. Они хотели самых современных решений, но имели ограниченные возможности. Комплексные варианты «под ключ», включавшие портативные телефоны и сетевую инфраструктуру, вполне соответствовали их потребностям. Руководство Nokia ожидало, что эти вновь прибывшие предприниматели повлекут за собой быстро растущий круг клиентов.

В целом великих планов не было, но была быстро растущая уверенность в том, что появится крупная возможность, за которую можно будет ухватиться. Это пример, демонстрирующий огромную важность того, как в организации формулируют стратегические возможности и обязательства. Руководители Motorola не видели, что диджитализация предлагала возможность для преобразования индустрии в бизнес массового потребления, а руководители Ericsson были сосредоточены на стационарных коммутаторах, в производстве которых фирма уже преуспела. Это также показывает, как прецеденты и аналогии могут быть двигателями инноваций: лидеры Nokia были знакомы с тем, как Apple преобразовала индустрию ПК в клиентоориентированный бизнес «домашних компьютеров» с улучшенными пользовательскими интерфейсами (которые Nokia тоже предложит клиентам) и комплексными продуктами (по сути, такие решения и с сетями, и с портативными телефонами предоставила новым операторам и Nokia).

За пределами Apple тоже можно найти подтверждения ценности разнообразной информации и восприятия в процессе принятия на себя рациональных стратегических обязательств. Между калифорнийскими продуктовыми и маркетинговыми инновациями Apple и мыслями китайской коммунистической партии о сотовой сети для покрытия сельских районов страны было нечто общее, но ни то, ни другое не слишком повлияли на решение Nokia. Ни одна другая компания не находилась в сходной позиции, позволявшей объединить важные знания о природе и потенциале мобильных телефонов. Таблица 3.2 представляет обзор различных знаний, полученных лидерами Nokia, которые позволили им создать и сформировать новую стратегию производства и продажи мобильных телефонов как потребительского продукта масс-маркета.

Таблица 3.2. К новой стратегической основе

Источник: создано Ивом Дозом.

Другим важным шагом в движении Nokia к успеху было решение отделить цифровые портативные телефоны от сетевого оборудования. В конце 1980-х ответственная за стратегию Балдауф уже понимала риск того, что выпуск портативных телефонов (которые Ericsson считала «терминалами») может спровоцировать сопротивление со стороны защитников аналоговых телефонов внутри Nokia. Жертвой подобного конфликта пала Motorola. Создание отдельного подразделения позволило сосредоточить внимание и сделать видимыми усилия Nokia в области производства портативных телефонов. Другими словами, стратегический контекст бизнеса портативных телефонов мог сформироваться как дополнительный по отношению к сетевому оборудованию, но в то же время отдельный от него. В Ericsson и большинстве других существующих на рынке поставщиков оборудования ключевой бизнес стационарных коммутаторов отбрасывал тень на новое направление.

Рисунок 3.1. Обзор ключевых аспектов 1991–1994 гг.

С точки зрения ключевых аспектов (рисунок 3.1), вероятно, наиболее выдающимся фактором, обеспечившим стратегический прорыв Nokia на массовом потребительском рынке мобильных телефонов, было видение перспектив – т. е. взгляд, направленный в будущее, а не ограниченный прошлым. Лишь Nokia смогла не только ясно увидеть все изменения, происходящие в индустрии (кратко изложенные в таблице 3.2), но и эффективно «соединить точки», представленные ими. Рамки наследия не затуманивали восприятие Nokia. Как это часто бывает в инновациях, взгляд Nokia стал результатом ассоциативного мышления (Дайер и др., 2011), позволившего среди всех изменений создать новую основу, больше вдохновлённую потребительской электроникой, чем традиционными коммуникациями. Ассоциативное мышление в отсутствие сильных, уже существующих рамок также помогло Nokia избежать формирования множества границ, определённых прошлым опытом и узкими корыстными интересами руководителей и подразделений организации (Каплан, 2008). Благодаря организационной структуре, созданной в конце 1980-х, компания смогла уделить всё внимание ключевых руководителей (таких как Ала-Пиетиля) выпуску мобильных телефонов.

Чёткая направленность на результат также позволила сильной эмоциональной приверженности укорениться среди сотрудников Nokia. Правда, альтернативы были не очень привлекательны, так что шанс работать в мировой высокотехнологичной телекоммуникационной фирме ценился высоко.

И последнее – момент очевидный, но тем не менее его стоит подчеркнуть: Nokia посчастливилось иметь «команду мечты», руководителей со взаимодополняющими навыками, тщательно отобранных Оллила для обеспечения социальной сплочённости. Все они были молодыми финнами, выпускниками одних и тех же школ с похожим социальным и семейным происхождением. Их совместная работа была глубокой и эффективной. Кроме того, что Балдауф была женщиной, между ними не было демографических различий, и это позволило им отстаивать собственные воззрения и приоритеты, решая споры по-дружески. Став свидетелями того, какой деструктивной может стать полная свобода для корыстных людей (в борьбе за правопреемство Кайрамо) и встревожившись, три операционных руководителя также пообещали друг другу всегда действовать в интересах Nokia и преодолевать возможные разногласия. Конкурируя со спортивными соперниками (Ала-Пиетиля – в лыжном спорте, Алахухта – в баскетболе), они поклялись никогда не состязаться друг с другом.