Новая эра международной экспансии

Принятие нового стратегического направления и акцент на улучшении оперативных аспектов вместе с повторным введением сильного, основанного на ценностях управленческого подхода дали возможность новой руководящей группе Nokia спасти компанию от приближавшегося банкротства в 1991 году и направить в сторону устойчивого роста. После операционных убытков, составивших в 1991 году 96 миллионов финских марок, в 1993 году Nokia получила операционную прибыль в размере 1465 миллионов финских марок, 87 % которой пришли от Nokia Telecommunications и NMP.

Планы будущего роста, однако, сдерживались недостатком доступа к капиталу. Хотя Nokia и была зарегистрирована на Хельсинкской фондовой бирже с 1915 года, иностранные инвестиции в Финляндии строго ограничивались, поэтому основными акционерами фирмы оставались финские финансовые институты, ни один из которых не был в состоянии удовлетворить потребности Nokia в финансировании, так как они занимались решением собственных проблем, появившихся в результате глубокого экономического спада.

Для Оллила время не могло быть более удачным – именно в тот момент, когда Nokia нуждалась в крупном капиталовложении для финансирования амбициозных планов по международному росту, чего не предвиделось внутри страны, он наконец смог обратиться к иностранным рынкам. 2 июля 1994 года Nokia была зарегистрирована на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE).

Планы дальнейшего роста для интернационализации Nokia, однако, не стыковались с традиционными представлениями. Оллила и его команда знали, что каждый раз, когда они тратили время на построение мультинациональной фирмы через сеть зарубежных филиалов, это ослабляло их ведущую роль в предложении комплексных цифровых мобильных решений. В недавних докторских диссертациях двух старших руководителей, Матти Алахухта и Микко Косонена, которым предложили провести исследования, касающиеся Nokia, был рекомендован альтернативный подход.

В работе Алахухта анализировались мировые стратегии роста высокотехнологичных предприятий. Он утверждал, что компании с сильным потенциалом в НИОКР могли стать глобальными, если приходили на новые рынки рано, когда технологии находились в зачаточном состоянии и потребительское принятие только начинало формироваться. Докторская Косонена фокусировалась на интернационализации и адаптации бизнес-систем к местным потребностям при обеспечении глобальной интеграции. Эти диссертации вместе с готовностью Оллила проявлять смелость и экспериментировать предоставили Nokia потенциальную альтернативу и быструю дорогу к интернационализации, на которую она вступила незадолго до того, как их выводы были подвергнуты реальным испытаниям.

Несмотря на замечания относительно того, что фирма без ощутимого местного присутствия (только с 3 сотрудниками на местах) имеет небольшие шансы на успех, Nokia участвовала в тендере на поставку комплексных продуктов в Таиланд. В итоге, к удивлению Ericsson, у которой число местных сотрудников приближалось к 3000, Nokia выиграла контракт и успешно стала заниматься поставкой систем, адаптированных к потребностям клиентов.

В течение последующих лет вновь и вновь быстро растущие мобильные операторы по всему миру выбирали клиентоориентированную Nokia для поставки новых систем вместо её крупных соперников с учреждёнными местными филиалами и связью с сотрудниками на местах. Одной из причин, по которым Nokia успешно выстроила международный бизнес в начале 1990-х, по мнению Балдауф, был в том числе эффект «Пути Nokia» в сочетании с гибким подходом к глобальной экспансии: «Наш подход не был “мы знаем всё, и вот как мы это делаем”. Вместе этого мы направлялись в страну, объясняли наши ценности, принципы и говорили о продуктах. Мы старались и находили людей, которые были заинтересованы в таком виде сотрудничества, и строили уважительные, доверительные отношения с ними». Хороший пример – случай, произошедший в 1994 году, когда Nokia выиграла тендер с Cellnet, несмотря на то что была на 25 миллионов фунтов дороже своей соперницы Motorola. Британский оператор сообщил, что они выбрали Nokia, потому что больше им доверяли.

Параллельно с расширением клиентской базы по всему миру Nokia была занята интернационализацией в других областях. Она получила ключевых поставщиков в Европе и США и построила производственные предприятия в Китае и Мексике. Она также основала центры НИОКР на других рынках, хотя львиная доля разработок оставалась в Финляндии. Во всём этом пылу интернационализации (Нью-Йоркская биржа, новые клиенты и поставщики по всему миру, новая международная продукция и учреждения для НИОКР) лишь одна структура Nokia – совет – оставалась исключительно финской. Только в 1998 году первые два иностранца вступили в него.

Превращение мобильных телефонов в потребительский продукт

Начало 1990-х было особенно важным временем для NMP в сфере дизайна и брендинга продуктов. Под руководством Ваньоки множество брендов портативных телефонов было объединено под маркой Nokia, появился новый рекламный слоган «Объединяя людей» («Connecting People»). Горячий поклонник компьютеров Mac, новый глава NMP, Ала-Пиетиля, понимал, что для превращения мобильных телефонов в желаемый потребительский продукт Nokia нужно будет достичь такого же последовательного удобства использования и качественного дизайна своих телефонов, какого достиг Apple с компьютерами. Целью, абсолютно новой для мобильной индустрии в то время, было убедиться, что все телефоны Nokia имели общий внешний вид и интерфейс.

Чтобы достичь характерного внешнего вида телефонов, Nokia в 1993 году наняла нового руководителя отдела дизайна – Фрэнка Нуово из Пасаденской школы дизайна. Первый серийно выпускаемый GSM-телефон – Nokia 1011 – был создан в 1992 году, имел неуклюжий дизайн с маленьким экраном, короткую антенну сверху, весил менее 500 граммов и выпускался в чёрном цвете. Тесно сотрудничая с инженерами в Финляндии, Нуово и его команда радикальным образом изменили дизайн и перепроектировали телефоны Nokia. Кульминацией стал выпуск Nokia 2100 в 1994 году – телефона, который даже сегодня легко идентифицировать, сравнив с современным дизайном Nokia. Он был по-настоящему инновационным: скруглённый дизайн, напоминающий «кусок мыла», внутренняя антенна, большой экран с прокручивающимся текстовым меню, индикаторы заряда батареи и сигнала, множество рингтонов и сменные панели с большим выбором цветов. Он весил менее 200 граммов и по размерам был примерно 10×4,5×2 см – гораздо меньше его предшественников. В техническом плане в нем были использованы новые радиочастотные технологии, а ресурс аккумулятора увеличен. Все это выгодно отличало его от предложений конкурентов. Это был телефон, который хотелось купить, и так как он был совместим со всеми цифровыми стандартами в мире, существовавшими на тот момент, потенциальный рынок для 2100 был глобальным.

Отчасти огромное и неизменное желание Nokia преобразовать свой бизнес в сфере мобильных телефонов в потребительскую индустрию основывалось на сегментации рынка. Ваньоки и Ала-Пиетиля чувствовали, что в зависимости от образа жизни различные группы потребителей будут нуждаться в разных функциях телефонов. Чтобы определить эти зарождающиеся потребности, они начали проводить мероприятия по группировке клиентов, чтобы сегментировать рынок.

Инновационным был не только подход к реализации продукта, но и производственный процесс создания телефонов с различными функциями тоже был первым в индустрии. Nokia адаптировала модульный платформенный подход к проектированию и реализации, и в то время как техническая основа телефонов была стандартизирована с поправкой на экономию за счёт масштаба, проектирования, закупок и производства, функции в ассортименте варьировались. Модульность также позволила Nokia делать телефоны разными, подгоняя их под местные стандарты по всему миру, быстро и относительно низкозатратно – хотя успех зависел от комплексной глобальной цепи поставок.

В начале 1995 года Nokia быстро и успешно двигалась по траектории роста. Под управлением молодой, умной и полной энтузиазма руководящей команды компания одержала верх над своими намного более крупными конкурентами со смелым стратегическим глобальным подходом и ввела чёткие процедуры, чтобы это поддержать. Показатель того, насколько хорошо работало это новое направление, – операционный доход концерна, который в 1994 году вырос на 145 % по сравнению с предыдущим годом, достигнув 3596 миллионов финских марок благодаря увеличению роста продаж на 23 % в Европе, 76 % в Северной Америке и Мексике, 38 % в Азии и 74 % в остальном мире.

Рассматривая будущее Nokia, аналитики давали положительные оценки для инвесторов. В марте 1995 года Credit Suisse First Boston заявила: «Мы уверены в том, что Nokia не разочарует инвесторов в 1995 году ни в плане достижения верхних строчек, ни в плане роста операционной прибыли» (Брау, 1995). В то время как в конце предыдущего года в отчёте Bear Sterns говорилось: «Nokia на данный момент продаёт свои продукты в более чем 110 странах [и] является одной из нескольких компаний, производящих телекоммуникационное оборудование, которые стали успешными, не обладая роскошью крупного защищённого домашнего рынка. Мы верим, что успех Nokia твёрдо закреплён до конца десятилетия [и она] должна продолжать использовать рост беспроводных коммуникаций и макроэкономические тренды приватизации и дерегуляции телекоммуникаций» (Теодосопулос, 1994).