Ссылки

Kevin Brau, «Nokia» (CS First Boston, Equity Research, Europe, March 2, 1995).

Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma (Harvard Business Review Press, Cambridge, MA, 1997).

Yves Doz and Mikko Kosonen, Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game (Wharton School Publishing, Harlow, 2008).

Yves Doz and Mikko Kosonen, «Embedding Strategic Agility» (Long Range Planning, Vol. 43, 2010), pp. 370–382.

Jeffrey H. Dyer, Hal Gregersen, and Clayton M. Christensen, The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators (Harvard Business Review Press, Cambridge, MA, 2011).

Sarah Kaplan, «Framing Contests: Strategy Making Under Uncertainty» (Organization Science, Vol. 19, Issue 5, September/October 2008), pp. 729–752.

Jean-Claude Larreché, The Momentum Effect: How to Ignite Exceptional Growth (Wharton School Publishing, Harlow, 2008).

Nikos Theodosopoulos, «Nokia Corporation: New Recommendation» (Bear Sterns Equity Research, November 15, 1994).

Глава 4. Восходящая звезда

С началом 1995 года неукротимый рост Nokia, казалось, подтверждал единодушное мнение аналитиков о том, что отважная финская фирма взяла курс на достижение лидирующей роли в формирующейся индустрии мобильных телекоммуникаций. Операционная прибыль концерна выросла на 39 %, а доходы – на 22 % с предыдущего года. К концу 1995 года персональный счёт NTC вырос на 38 % с конца 1994 года, в то время как количество сотрудников в NMP увеличилось на ошеломляющие 82 % за год. Возросший спрос на мобильные телефоны более чем удвоился с прошлого года, достигнув продаж 11 миллионов телефонов. Всего менее 3/4 количества всех сотрудников находились в Финляндии.

В Nokia царила атмосфера эйфории. Менее чем за 5 лет до этого консультанты предупреждали группу, что её предприятия были слишком малы для конкуренции. Но смелое видение, решимость и финский настойчивый дух сису, воплотившийся в слогане «можем сделать», привели концерн на позицию второго в мире производителя портативных телефонов после Motorola и дали ему возможность продолжать расти с головокружительной скоростью. Затем, к концу 1995 года, внезапно возникли серьёзные проблемы с цепочками поставок Nokia, и фирма больше не могла удовлетворять спрос. В декабре ей пришлось публично высказаться о возможном снижении прибыли, после чего стоимость её акций моментально рухнула.

Подводные камни быстрого роста

Хотя с 1991 года Nokia была сторонником введения параллельных процессов разработки и добросовестно адаптировала этот подход, практическая её деятельность не интегрировала в полной мере функции закупки, производства и продаж. В то же время необыкновенный рост компании в плане объёмов и разнообразия продуктов с начала десятилетия и до 1995 года означал, что IT-системы и схемы логистики фирмы, сформировавшиеся в начале 1990-х, не могли справляться с новыми задачами. И, что ещё хуже, тысячи новых сотрудников с небольшой подготовкой или вообще без неё получили боевое крещение, будучи брошенными в оперативные процессы. Результатом неистового роста стало то, что Nokia стала испытывать трудности с поставкой нужного объёма продукции на нужные рынки в нужное время.

В предшествующие годы NMP начала испытывать трудности с доступностью деталей. По словам Микко Косонена, всё изменилось в 1995 году, когда «проблемы резко усугубились и вызвали эффект домино во всей логистической цепи». Это было спровоцировано поставщиком критически важной детали, который переоборудовал завод в Австрии, из-за чего и возникли проблемы с производительностью. Поставщик не мог поставить детали в объёме, даже близком к необходимому Nokia, и это привело к остановке на линиях сборки, пока запасы других деталей росли.

В то же время без подробных данных о продажах или точно прогнозирующих моделей (действительные продажи на данный момент всегда превышали прогнозы и запланированные объёмы) руководители производства настойчиво шли вперёд, поставляя новые продукты в настолько большом объёме, насколько могли, не зная о том, что замедление активности на американском рынке теперь вело к накоплению непроданных продуктов. «Этому комплексному множеству взаимосвязанных недостатков в цепи поставок было дано простое название “кризис логистики”, – объяснил Косонен. – Мы не могли развивать структуры, системы и компетенции, чтобы успевать за ростом продаж. Стало до боли ясно, что сложность, разнообразие и объёмы наших продуктов во многих центрах производства и дистрибуции требовали нового подхода, который нужно было создать и ввести насколько возможно быстро».

Справляясь с кризисом логистики

Главная руководящая группа Nokia, не теряя времени, среагировала на кризис логистики. Йорма Оллила особенно активно подчёркивал необходимость отказаться от поиска виноватых и призывал вместо этого искать решение, следуя таким ценностям Nokia, как доверие и командная работа. Однако он отправил своего близкого и доверенного помощника Калласвуо, чтобы тот «пришел на помощь» в NMP – хотя не все в корпоративном подразделении это оценили, так как некоторые посчитали подобное действие Оллила установлением контроля над NMP, поскольку Калласвуо скорее наблюдал, чем помогал.

Так как всё больше старших руководителей фокусировались на управлении предприятием, молодой руководитель из северной Финляндии, Пертти Корхонен, был избран главой межфункциональной целевой группы с целью перестройки производственно-сбытовой цепочки NMP. У Корхонена был большой опыт в НИОКР до перехода к операционной деятельности и управлению ключевым заводом, где Фрэнк МакГоверн наставлял его как одного из перспективных, талантливых руководителей. Корхонену были даны все полномочия для управления этим крайне важным межфункциональным проектом.

Вдохновляясь брошенным вызовом и возложенной ответственностью, Корхонен искал поставщика для снабжения глобальной транзакционной системы, чтобы добиться полной прозрачности внутренних логистических операций в Nokia, и наконец выбрал SAP для создания и установки глобально интегрированной системы общеорганизационного планирования ресурсов (ERP). Инновационная на тот момент и первая для SAP, эта новая система «создания под заказ» была сделана так, чтобы продажи обуславливали производство, связывая заказ каждого клиента с закупочными потребностями, управлением запасами, производством и доставкой.

На удивление, новая система ERP сумела начать полноценно функционировать за 6 месяцев. Это позволило NMP контролировать свою цепь поставок и привело к значительным успехам: циклы инвентаризации и сырьевых материалов были сокращены со 154 до 68 дней и с 86 до 26 дней соответственно; инвентарные издержки на мобильный телефон уменьшились вдвое; а количество закупленных деталей сократилось с 900 до 200. На основном телефонном производственном объекте группы в Сало, Финляндия, вместо месяцев продуктовая линейка теперь могла быть полноценно внедрена всего за четыре дня.

Но, что важнее всего, информация, собираемая новой системой, была ценным инструментом управления, эффективно предоставляющим данные в режиме реального времени касательно всей глобальной логистики и цепи поставок Nokia. Это дало возможность руководителям быстро отвечать на меняющиеся характеристики спроса и соответственно наращивать или сокращать производство. Ни один конкурент Nokia не мог достигнуть такого уровня скорости и гибкости, и в течение следующих лет непревзойдённое мастерство цепи поставок, производства и дистрибуции Nokia стало мощным стратегическим преимуществом.

Внутри компании кризис логистики официально считался последствием быстрого роста, а не провала руководства NMP, и в последующий период ни один человек не потерял свою работу из-за произошедшего. Вместо этого ценности Nokia были укреплены посредством распространения идеи о том, что, работая бок о бок, сотрудники могут справиться даже с самыми трудными проблемами и неприятность превратить в победу. Однако, несмотря на официальную версию Оллила о том, что никто персонально не виноват, некоторые руководители, которые хорошо его знали, не могли не беспокоиться о том, что утратили его доверие. Оно было подорвано, и если наказание не последовало сразу, это не значило, что, когда придет время, реакция не будет жесткой.

Оллила признавался, что момент сыграл на руку Nokia в кризисе логистики: «Нам повезло, что действительно большой рост произошёл между 1996 и 2001 годами. Если бы он случился раньше, до того как кризис логистики привёл нас к пересмотру организационной инфраструктуры, мы бы не смогли расти. Но после кризиса логистики мы могли вновь ускориться… Мы преобразовались, чтобы получить возможность действовать как мировая компания».