Неделя 8

Первая обязанность лидера – определить реальность

Ключевые вопросы относительно роста на эту неделю

Какого рода мыслителем вы являетесь?

Кто говорит правду в вашей жизни?

Где вам нужно проверять реальность?

ОТШЛИФУЙТЕ ВИДЕНИЕ

Если вы лидер в своей команде, то вы несете ответственность за передачу видения членам команды и постоянную его подпитку. Это не всегда дается легко. Когда мне приходится отрабатывать видение с членами моей команды, я пользуюсь следующим контрольным списком того, что для этого требуется:

• Ясность: внести понимание в это видение (ответы на вопросы людей, что они должны знать, и что я хочу, чтобы они делали).

• Связность: свести вместе прошлое, настоящее и будущее.

• Намерение: внести в видение направление.

• Цели: привнести в видение «мишени».

• Честность: внести в видение целостность и правдоподобие.

• Рассказы: привнести в видение взаимоотношения.

• Вызов: внести в видение напряжение.

• Страсть: внести в видение энтузиазм.

• Формирование: внести в видение подотчетность.

• Стратегия: внести в видение процесс.

Я считаю, что члены вашей команды найдут видение более доступным и с большей готовностью погрузятся в него, если вы будете следовать этому перечню. Вскоре вы убедитесь в том, что у ваших людей стало больше уверенности в себе.

«The 17 Indisputable Laws of Teamwork»

Передайте это видение вашим людям незамедлительно.

СМОТРИТЕСЬ В ЗЕРКАЛО

Несколько лет назад я отправился в Новую Зеландию, чтобы провести там конференцию, и остановился в отеле при Церкви Христа. Как-то вечером, томимый жаждой, я бродил по коридорам отеля в поисках автомата с напитками и увидел дверь с надписью «Штат». Разумеется, там я не нашел ни работников отеля, ни автомата с газировкой, зато, повернувшись, чтобы выйти, обнаружил, что на двери с внутренней стороны прикреплено большое зеркало – во всю длину двери, – на котором были написаны следующие слова: «Внимательно посмотри на себя. Это то, что видит клиент». Таким образом руководство отеля напоминало своим служащим, что для реализации своей цели им необходимо посмотреть на себя.

Это верно также и для нас. Психотерапевт Шелдон Копп убежден в том, что все значительные битвы ведутся внутри собственного «я». Когда мы смотрим на себя, то обнаруживаем, чем являются эти битвы. И тогда у нас есть два пути. Первый – быть похожими на того человека, который пришел к врачу и узнал, что у него серьезные проблемы со здоровьем. Когда доктор показал ему рентгеновские снимки и предложил болезненную и дорогостоящую хирургическую операцию, пациент спросил: «Ладно, а во что обошлось бы просто подправить эти снимки?» Второй путь – перестать винить других, посмотреть на себя и сделать эту тяжелую работу – устранить причины, которые вызывают проблемы. Если вы хотите улучшить взаимоотношения с людьми, остановитесь, взгляните в зеркало и начинайте работать над собой.

«Winning with People»

Первое, что вам следует определить, – это то, что вы реально собой представляете, и вашу способность быть лидером.

ОСОЗНАЙТЕ СВОЮ МИССИЮ

Держите ли вы и ваши товарищи по команде в уме всю картину вашей деятельности? Или вы имеете тенденцию так увязать в мелких деталях ваших обязанностей, что утрачиваете видение картины в целом? Если вы признаете, что по каким-то причинам являетесь помехой вашей организации (из-за вашего желания добиться личного успеха или даже успеха для вашего подразделения), тогда вам, возможно, нужно предпринять некоторые шаги.

Проверьте, сосредоточена ли ваша команда на ее задачах. Начните с определения ясности целей. Есть ли у членов вашей команды установка на достижение результатов? Если нет, поработайте с людьми, чтобы создать ее. Если да, тогда проверьте, соответствуют ли цели команды ее задачам. Если ценности, задачи, цели и практическая деятельность команды не согласуются, значит, вас ожидают тяжелые времена.

Находите способы, чтобы постоянно держать в уме ваши задачи. Если вы человек, четко нацеленный на успех, привыкли работать в одиночку или имеете тенденцию сосредоточиваться на каком-то одном немедленном результате, а не на картине в целом, то, возможно, вам потребуется дополнительная помощь, чтобы организовать людей. Сформулируйте ваши задачи и поместите их перечень где-нибудь на видном месте.

Используйте весь свой потенциал. Как только вы определите, в чем состоят задачи команды, примите решение вложить все лучшее, на что вы способны, в общую работу. Это может означать необходимость какое-то время играть роль «певца за сценой» или предполагать сосредоточенность на том, чтобы больше вкладывать в организацию, даже если это дает вам и вашим людям меньше признания.

«The 17 Essential Qualities of a Team Player»

Старайтесь не увязать в деталях и сохраняйте в уме картину в целом.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Философ Абрахам Каплан подчеркивает различие между проблемами и затруднениями. Проблема – это что-то такое, с чем мы способны что-то сделать. Если же с этим сделать ничего нельзя, это становится затруднением, чем-то таким, с чем нужно справиться.

Воспринимая затруднение как проблему, мы становимся расстроенными, озлобленными или подавленными. Но воспринимая проблемы как затруднительные положения, мы часто смиряемся, отступаем или считаем себя жертвами.

Более двадцати пяти лет назад я записал нечто такое, что помогает мне видеть проблемы такими, как они есть:

• предсказателями, помогающими сформировать будущее;

• напоминанием, показывающим, что мы не можем преуспеть в одиночку;

• благоприятными возможностями, вытаскивающими нас из рытвин, стимулирующими творческое мышление;

• благословениями, открывающими двери, через которые мы в противном случае не прошли бы;

• уроками, дающими указания при каждом новом вызове;

• трудностями, от которых «никто не застрахован»;

• посланиями, предупреждающими нас о возможном несчастье;

• решениями, напоминающими о том, что выход есть всегда.

Научившись отделять затруднения от проблем, вы получите возможность справляться с затруднениями и решать проблемы.

«The Difference Maker»

Сегодня же отделите ваши затруднения от проблем и поступайте с ними соответственно.

СОСТАВЬТЕ КАРТУ ДВИЖЕНИЯ

Почти каждый человек способен управлять кораблем, но нужен лидер, который составлял бы карту, на которой обозначен курс его движения. Прежде чем лидеры возьмут людей в это плавание, они должны стать штурманами и пройти этот путь самостоятельно.

Штурманы опираются на приобретенный опыт. Большинство прирожденных лидеров имеют тенденцию смотреть вперед и принимать решения. Но для того чтобы лидеры стали хорошими штурманами, им нужно время, чтобы поразмышлять и наработать опыт.

Штурманы действуют с учетом обстоятельств. Хорошие штурманы определяют, чего это будет стоить, прежде чем взять на себя обязательства относительно себя и других людей. Они проверяют не только измеряемые параметры (финансы, ресурсы и др.), но учитывают также и нематериальные факторы (время, моральные принципы, кинетическая энергия, культура и т. д.).

Штурманы прислушиваются к мнению других. Неважно, насколько вы хороший лидер, вы не сможете иметь ответы на все. Именно поэтому первоклассные штурманы собирают информацию из многих источников.

Для штурманов имеют значение два компонента: вера и факты. Чтобы выполнять штурманские обязанности в команде, лидер должен иметь позитивную жизненную позицию. Вам нужно иметь веру в то, что вы можете все время организовывать людей. Но вы также должны видеть реальные факты. Если вы не будете идти с широко открытыми глазами, то станете близорукими.

«The 21 Irrefutable Laws of Leadership»