Неделя 23

Люди, которые начинают это путешествие вами, далеко не всегда заканчивают его с вами

Ключевые вопросы относительно роста на эту неделю

Какова ваша реакция на уход людей из команды?

Приходилось ли вам ждать, пока люди поднимутся на следующий уровень?

Откуда приходят новые ведущие игроки?

НАНИМАЙТЕ ЛЮДЕЙ, УЧИТЫВАЯ ИХ НАВЫКИ И ОПЫТ

Раньше, когда я думал, что главное – это позиция, я старался привлекать людей с самыми лучшими позициями, но вскоре обнаруживал, что мне приходится обучать их необходимым навыкам. Теперь, когда я стал старше и опытнее, я осознал, что делал все наоборот. Сейчас я нанимаю людей, учитывая в первую очередь их навыки и опыт. И вот почему: когда дело касается таланта и навыка, человек может расти лишь в ограниченных рамках. По десятибалльной шкале большинство людей могут улучшить свои навыки только на два балла. Так, например, если у вас шесть баллов за навыки как лидера, то вы можете вырасти до восьми, если работаете над этим. Но если у вас два балла, то вы можете работать со всем возможным усердием, но никогда не достигнете даже среднего уровня. Верна старинная поговорка тренеров: нельзя достичь того, чего Бог не вложил.

Что же касается позиции, то здесь нет потолка для роста. Даже человек с позицией, оцениваемой на два балла, способен дорасти до десяти. Поэтому тот, у кого не самая лучшая позиция, может ее изменить.

В тот день, когда я принял решение нанимать на важные должности в моей организации только людей с хорошим послужным списком, изменилась и моя жизнь в профессиональном плане. Команда в целом стала более продуктивно работать, и моя организация начала подниматься на следующий уровень. Это не значит, что я стал привлекать людей с плохими позициями, вовсе нет. Это не было решением «либо то, либо другое». Это было решением «и то и другое». Компетенция, опыт и позитивная позиция – вот сочетание, ведущее к победе.

«The Difference Maker»

Подумайте о том, как выбирали людей для своей команды вы.

КАК СПРАВИТЬСЯ С «ВРАЩАЮЩЕЙСЯ ДВЕРЬЮ»

Если вы лидер команды, то вы ответственны за то, чтобы «вращающаяся дверь» поворачивалась в нужную сторону, то есть чтобы игроки, присоединяющиеся к команде, были лучше тех, которые уходят из нее. Вот один из способов, каким вы можете посодействовать этому: давайте высокую оценку тем хорошим людям, которые уже есть в команде.

Каждая команда имеет три группы игроков. К первой относятся игроки основного состава, которые непосредственно добавляют ценности организации или оказывают прямое влияние на ее курс. Вторая группа – это «запасные игроки». Они косвенно добавляют ценности организации или поддерживают стартеров. Третья группа – это сердцевина внутри группы основного состава, так называемые члены внутреннего круга. Без этих людей команда распалась бы. Ваша задача – следить за тем, чтобы каждая группа постоянно развивалась и запасные игроки способны были вступить в игру и стать основными игроками, а основные игроки продвинулись вперед, чтобы стать членами внутреннего круга.

Если вы не уверены, кто именно в вашей команде составляет внутренний круг, попробуйте выполнить такое упражнение: напишите имена игроков основного состава команды. Выделите тех людей, без которых вы могли бы легко обойтись. Просмотрите имена игроков, уход которых причинил бы команде наименьший ущерб. В итоге у вас окажется гораздо меньшая группа людей, без которых команда потеряла бы свою продуктивность. Это и будет ваш внутренний круг. (Вы можете даже разбить оставшихся людей по рангам в зависимости от степени важности каждого.)

Это хорошее упражнение, которое напомнит вам о ценности людей в команде. Если ваше обращение с подчиненными не соответствует их ценности, то вы рискуете потерять их, в таком случае ваша «вращающаяся дверь» будет работать против вас.

«The 17 Indisputable Laws of Teamwork»

Соответствует ли ваше отношение к членам внутреннего круга их ценности?

ОБЪЕДИНИТЕСЬ С ДРУГИМИ

Некоторые люди не привыкли мыслить такими понятиями, как построение команды и участие в работе команды. Когда перед ними встают проблемы, им не приходит в голову заручиться поддержкой других, чтобы чего-то достичь.

Как человек, работающий с людьми, я нахожу, что с этим трудно мириться. В сложной ситуации я в первую очередь думаю о людях, которых хотел бы иметь в своей команде, чтобы они помогли мне справиться с проблемой.

Я шел этим путем с детских лет. Я всегда думал так: зачем отправляться в путешествие одному, когда можно пригласить с собой других?

Конечно, не каждый действует таким образом. Если вы все делаете в одиночку и никогда не вступаете в сотрудничество с другими людьми, то тем самым создаете огромные барьеры для раскрытия собственного потенциала.

Доктор Аллен Фромм отмечал: «Известно, что люди достигали гораздо большего в результате работы с другими, чем против них». Вот так открытие! Да разве можно добиться чего-то серьезного без команды! Кроме того, даже ярко выраженные интроверты признавали, что им доставляла радость работа в команде.

Для человека, пытающегося делать все в одиночку, игра не имеет смысла. Если вы нацелены на успех, вы должны создать крепкую связь с другими.

«The 17 Indisputable Laws of Teamwork»

Столкнувшись с трудностями, подумайте о том, чьей поддержкой вы могли бы заручиться, чтобы сообща решить проблемы.

КАК СПРАВИТЬСЯ СО СЛАБЫМ ЗВЕНОМ

Если вы лидер команды, то не можете игнорировать проблемы, создаваемые слабым звеном. Для разных команд должны приниматься и разные решения. Если команда – это семья, тогда вы не просто «торгуетесь», пытаясь что-то утрясти, с теми, кто слабее вас. Вы с любовью воспитываете этих людей и стараетесь помочь им расти, но вы также хотите свести до минимума ущерб, который они могут причинить другим членам семьи своими слабыми сторонами. Если команда – это бизнес, значит, вы несете ответственность перед владельцем бизнеса или акционерами. Если вы предложили им программу обучения, которая оказалась безуспешной, то, возможно, еще не все потеряно. Если же команда – это сфера служения людям и обучение не оказало воздействия, может быть, следовало бы попросить людей, которые не смогли воспринять вашего урока, посидеть какое-то время на скамье для запасных игроков или побыть какое-то время вне команды, чтобы поработать над проблемами эмоционального или духовного характера.

Неважно, перед какой ситуацией вы оказались, но помните, что ваши обязательства перед людьми должны идти в таком порядке: обязательства перед организацией, перед командой, а уже потом перед каждым отдельно взятым человеком. Ваши собственные интересы (и спокойствие!) идут последними.

«The 17 Indisputable Laws of Teamwork»

Если вы лидер, то это ваша обязанность – выявить проблему, связанную со слабым звеном, в вашей команде.

КАК ПОДБИРАТЬ КАДРЫ

На конференциях по теме лидерства мне часто задают вопрос: «Как вы определяете, кого нанимать в свой штат?» Я всегда смеюсь и говорю: «Этого нельзя узнать наверняка». И мой послужной список подтверждает это замечание! Однако можете воспользоваться приведенными ниже советами.

• Решите, что вам нужно, прежде чем начнете поиски подходящих людей.

• Выделите время, чтобы исследовать данную область.

• Попросите претендента на должность представить как можно больше рекомендаций.

• Проведите несколько собеседований.

• Привлеките к участию в некоторых собеседованиях своих сотрудников с тем, чтобы учесть их мнение.

• Побеседуйте с супругами кандидатов.

• Проверьте их послужные списки.

• Если это возможно, назначьте испытательный срок, чтобы посмотреть, соответствуют ли друг другу работа и потенциальный сотрудник.

• Задайте некоторые неприятные вопросы («Почему вы ушли с прежнего места работы?»; «Какой вклад вы можете внести?»; «Готовы ли вы заплатить цену?»).

• Доверяйте своей интуиции.

Если кто-то из кандидатов на место кажется подходящим по бумагам, но внутренний голос подсказывает вам, что это не ваш человек, не спешите с выводами. В сущности, вы можете прервать собеседование. Пусть его проведет ваш партнер, а позже вы сравните ваши заключения.

«Developing the Leaders Around You»

Запомните: вы можете проиграть с хорошими игроками в команде, но не сможете победить без них.